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lunes, 23 de octubre de 2017
martes, 10 de mayo de 2016
Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?
"Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante"
Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?.
Los equipos globales funcionan mejor cuando sus miembros pueden conocerse en persona, lo que les aporta la posibilidad de generar vínculos más estrechos, hasta el punto de hacerles más fácil contactar cuando surge algún problema, y claramente aumenta la efectividad en la colaboración.
Sin embargo, mientras los equipos se dispersan entre países, no siempre es posible ofrecer la posibilidad de encontrarse cara a cara: Los presupuestos limitados de viajes, la disrupción que puede generar en el trabajo y en las familias y la enorme huella de carbono asociada a los viajes internacionales, exige ser estratégicos a la hora de planificar cómo reunir al equipo.
Ahora bien, si un equipo finalmente logra coordinar una reunión presencial, ¿dónde estaría la mejor opción para reunirse? Muchos líderes optan por un offsite (un lugar fuera de la compañía) para reunirse en los inicios de un proyecto con el fin de solidificar las relaciones.
Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado por Mark Mortensen, las reuniones offsite tienen pocos efectos duraderos, mientras que las visitas a las oficinas locales, donde los miembros del equipo pueden trabajar a la par de sus colaboradores distantes, aprendiendo unos de los otros, mejora la colaboración a largo plazo.
¿Por qué las visitas a las oficinas son mejores?.
De acuerdo a un estudio conducido por Pamela Hinds y Catherine Cramton, los encuentros de los equipos globales en las oficinas son mejores de 3 maneras:
1. Las personas se comunican y hablan más sobre el trabajo.
Traspasar la barrera de la virtualidad, y ponerse a trabajar juntos, permite lograr más transparencia en sus procesos de razonamiento, lo que crea un entendimiento más profundo de los estilos de trabajo y las capacidades de cada uno.
2. Las personas revelan más información personal y socializan más.
Aunque esto también sucede en las visitas offsite, durante las visitas en la oficina hay más oportunidades para interacciones uno a uno con colegas, ya sea en los almuerzos o en los breaks del café. Pero las personas también socializan fuera del trabajo.
En muchas ocasiones los anfitriones suelen invitar a los visitantes a sus casas para cenar, o a un evento deportivo, transmitiendo información valiosa sobre la cultura de las personas y la vida personal de la gente. El estudio demostró que luego de las visitas, los colegas tienen un sentido mucho más claro de la vida de las personas con quienes trabajan, lo que es importante para ellos, y cómo colaborar.
3. La posibilidad de una inmersión cultural.
Los visitantes actúan como antropólogos, observando el comportamiento de sus colaboradores dentro del contexto social donde residen. Esto es una enorme ventaja de las visitas a las oficinas locales ya que permite conocer cómo actúan, piensan y reaccionan sus colegas en el contexto local.
¿A quiénes piden consejo ante un problema? ¿Cuándo se comunican, utilizan mucho lenguaje no verbal? ¿Cuánto invierten en crear relaciones informales con sus colegas locales? Esto nos ofrece pistas concretas para entender cómo encajan las personas en los tejidos sociales del país anfitrión, cómo se relacionan entre sí y cuáles sus roles. También es posible tener una mejor idea de la personalidad de sus colaboradores.
Encuentros presenciales.
Después de la visita, el estudio descubrió que los miembros de un equipo responden más rápidamente porque hay una mayor confianza en que no se crearán malentendidos que puedan ofender a sus colegas. También la frecuencia de la comunicación es más elevada, y hasta se percibe mayores niveles de satisfacción laboral. Los offsites, en cambio, tienden a enfocarse menos en el trabajo uno a uno durante un día, lo cual elimina muchos de estos beneficios.
La clave reside en que los miembros de un equipo tengan conexiones personales y no estén reticentes a contactar a sus colegas remotos cuando lo necesiten. Un programa de sensibilidad cultural puede contribuir a optimizar los resultados de las interacciones presenciales de un equipo global.
Porque si a los visitantes no se les ofrece recibimiento cálido, ni se sientan cerca de sus anfitriones en la oficina, o no se sienten bienvenidos, las tensiones pueden aumentar y la visita puede fracasar. Sin embargo, una visita local bien orquestada puede contribuir en gran medida a crear las bases de un equipo global de alto desempeño.
¿Forma parte de un equipo global?... ¿Con qué regularidad se reúne presencialmente?... ¿Lo hace offsite o en las oficinas locales
Fuente: Marcelo Baudino- Consultor y formador intercultural en América Latina/ ICEBERG Consulting.
Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?.
Los equipos globales funcionan mejor cuando sus miembros pueden conocerse en persona, lo que les aporta la posibilidad de generar vínculos más estrechos, hasta el punto de hacerles más fácil contactar cuando surge algún problema, y claramente aumenta la efectividad en la colaboración.
Sin embargo, mientras los equipos se dispersan entre países, no siempre es posible ofrecer la posibilidad de encontrarse cara a cara: Los presupuestos limitados de viajes, la disrupción que puede generar en el trabajo y en las familias y la enorme huella de carbono asociada a los viajes internacionales, exige ser estratégicos a la hora de planificar cómo reunir al equipo.
Ahora bien, si un equipo finalmente logra coordinar una reunión presencial, ¿dónde estaría la mejor opción para reunirse? Muchos líderes optan por un offsite (un lugar fuera de la compañía) para reunirse en los inicios de un proyecto con el fin de solidificar las relaciones.
Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado por Mark Mortensen, las reuniones offsite tienen pocos efectos duraderos, mientras que las visitas a las oficinas locales, donde los miembros del equipo pueden trabajar a la par de sus colaboradores distantes, aprendiendo unos de los otros, mejora la colaboración a largo plazo.
¿Por qué las visitas a las oficinas son mejores?.
De acuerdo a un estudio conducido por Pamela Hinds y Catherine Cramton, los encuentros de los equipos globales en las oficinas son mejores de 3 maneras:
1. Las personas se comunican y hablan más sobre el trabajo.
Traspasar la barrera de la virtualidad, y ponerse a trabajar juntos, permite lograr más transparencia en sus procesos de razonamiento, lo que crea un entendimiento más profundo de los estilos de trabajo y las capacidades de cada uno.
2. Las personas revelan más información personal y socializan más.
Aunque esto también sucede en las visitas offsite, durante las visitas en la oficina hay más oportunidades para interacciones uno a uno con colegas, ya sea en los almuerzos o en los breaks del café. Pero las personas también socializan fuera del trabajo.
En muchas ocasiones los anfitriones suelen invitar a los visitantes a sus casas para cenar, o a un evento deportivo, transmitiendo información valiosa sobre la cultura de las personas y la vida personal de la gente. El estudio demostró que luego de las visitas, los colegas tienen un sentido mucho más claro de la vida de las personas con quienes trabajan, lo que es importante para ellos, y cómo colaborar.
3. La posibilidad de una inmersión cultural.
Los visitantes actúan como antropólogos, observando el comportamiento de sus colaboradores dentro del contexto social donde residen. Esto es una enorme ventaja de las visitas a las oficinas locales ya que permite conocer cómo actúan, piensan y reaccionan sus colegas en el contexto local.
¿A quiénes piden consejo ante un problema? ¿Cuándo se comunican, utilizan mucho lenguaje no verbal? ¿Cuánto invierten en crear relaciones informales con sus colegas locales? Esto nos ofrece pistas concretas para entender cómo encajan las personas en los tejidos sociales del país anfitrión, cómo se relacionan entre sí y cuáles sus roles. También es posible tener una mejor idea de la personalidad de sus colaboradores.
Encuentros presenciales.
Después de la visita, el estudio descubrió que los miembros de un equipo responden más rápidamente porque hay una mayor confianza en que no se crearán malentendidos que puedan ofender a sus colegas. También la frecuencia de la comunicación es más elevada, y hasta se percibe mayores niveles de satisfacción laboral. Los offsites, en cambio, tienden a enfocarse menos en el trabajo uno a uno durante un día, lo cual elimina muchos de estos beneficios.
La clave reside en que los miembros de un equipo tengan conexiones personales y no estén reticentes a contactar a sus colegas remotos cuando lo necesiten. Un programa de sensibilidad cultural puede contribuir a optimizar los resultados de las interacciones presenciales de un equipo global.
Porque si a los visitantes no se les ofrece recibimiento cálido, ni se sientan cerca de sus anfitriones en la oficina, o no se sienten bienvenidos, las tensiones pueden aumentar y la visita puede fracasar. Sin embargo, una visita local bien orquestada puede contribuir en gran medida a crear las bases de un equipo global de alto desempeño.
¿Forma parte de un equipo global?... ¿Con qué regularidad se reúne presencialmente?... ¿Lo hace offsite o en las oficinas locales
Fuente: Marcelo Baudino- Consultor y formador intercultural en América Latina/ ICEBERG Consulting.
sábado, 21 de noviembre de 2015
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI
"El incremento de la diversidad de la fuerza laboral en las empresas de hoy, obliga a contar con un modelo de gestión de la diversidad que permita apalancarse en las diferencias para cumplir objetivos generando mejores desempeños".
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.
Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.
David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:
1. Paradigma de la no discriminación y equidad.
El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).
Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.
2. Paradigma del acceso y la legitimidad.
Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.
La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.
3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.
La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.
El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.
Conclusión.
La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.
Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.
¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.
Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.
David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:
1. Paradigma de la no discriminación y equidad.
El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).
Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.
2. Paradigma del acceso y la legitimidad.
Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.
La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.
3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.
La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.
El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.
Conclusión.
La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.
Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.
¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
domingo, 6 de septiembre de 2015
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo
"Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar".
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.
Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.
Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.
Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.
Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.
lunes, 9 de febrero de 2015
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías
"La necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no parece tan evidente cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando éstas operan en el mismo escenario en el que actúan las grandes corporaciones".
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.
Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).
Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.
Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.
Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.
Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.
Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.
Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.
Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.
Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.
Conclusión.
Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.
Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.
¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.
Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).
Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.
Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.
Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.
Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.
Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.
Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.
Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.
Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.
Conclusión.
Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.
Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.
¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
miércoles, 7 de enero de 2015
El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes
“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.” Goethe.
El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.
¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.
En toda organización existen cuatro tipo de actividades:
1. Urgentes e importantes.
2. No urgentes pero importantes.
3. Urgentes sin importancia.
4. Ni urgentes ni importantes.
Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.
Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.
En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.
Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.
Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.
Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.
Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.
Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.
¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.
Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.
Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.
No sé decir que no.
Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.
Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.
Invierta en lo importante.
Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.
Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.
Siempre tendremos emergencias.
No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).
Transmita lo importante.
No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.
Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.
Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine
El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.
¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.
En toda organización existen cuatro tipo de actividades:
1. Urgentes e importantes.
2. No urgentes pero importantes.
3. Urgentes sin importancia.
4. Ni urgentes ni importantes.
Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.
Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.
En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.
Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.
Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.
Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.
Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.
Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.
¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.
Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.
Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.
No sé decir que no.
Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.
Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.
Invierta en lo importante.
Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.
Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.
Siempre tendremos emergencias.
No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).
Transmita lo importante.
No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.
Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.
Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine
martes, 23 de septiembre de 2014
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local
"El marketing digital local puede ser mucho más efectivo que el de ámbito nacional a la hora de conseguir que el cliente visite nuestro establecimiento y compre, sobre todo en el caso de los comercios minoristas y la restauración".
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.
En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.
Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.
Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.
Beneficios de la estrategia local.
Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.
La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.
Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.
Qué canales debe considerar.
Son siete canales más relevantes del marketing digital local:
1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.
2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.
3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.
4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.
5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.
6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".
7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.
Objetivos, canales y medición.
Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.
En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.
Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.
En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.
Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.
Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.
Beneficios de la estrategia local.
Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.
La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.
Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.
Qué canales debe considerar.
Son siete canales más relevantes del marketing digital local:
1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.
2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.
3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.
4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.
5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.
6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".
7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.
Objetivos, canales y medición.
Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.
En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.
Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight
domingo, 21 de septiembre de 2014
Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.
“Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.” Dr. Deming.
Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.
Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.
El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.
Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.
Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.
Inteligencia emocional y liderazgo empresarial.
El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.
La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.
Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”
Fuente: Gilbert Aubert- Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.
Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.
Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.
El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.
Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.
Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.
Inteligencia emocional y liderazgo empresarial.
El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.
La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.
Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”
Fuente: Gilbert Aubert- Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.
lunes, 8 de septiembre de 2014
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural
"La formación intercultural se está convirtiendo en un elemento primordial en los programas de desarrollo de muchas organizaciones en todo el mundo, con independencia de su tamaño o sector en el que desarrollan su actividad".
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.
El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.
A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:
Preguntas de conciencia cultural.
Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.
Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Preguntas de estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Conclusión.
La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.
El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.
A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:
Preguntas de conciencia cultural.
Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.
Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Preguntas de estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Conclusión.
La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
jueves, 17 de julio de 2014
Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada
"¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar? son algunos de los interrogantes a los que se tiene que dar obligada respuesta para alcanzar la productividad y efectividad esperada por los convocantes de la misma".
Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada.
Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.
También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.
Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.
Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.
Lo peor de todo, te invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que perder mucho tiempo al teléfono buscando las horas que venían bien para poder asistir.
Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, según un reciente estudio, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).
Claves para la organización de reuniones necesarias y efectivas.
Las reuniones no tienen por qué quitarnos ese tiempo, se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:
1.No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia. Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.
2.Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.
3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla, a saber, si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.
4.Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples: clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).
Un ejemplo reciente se refiere a lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.
Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”.
Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.
Conclusión.
¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar?. Saber y entender si una reunión es necesaria, y que resultados se pueden esperar de ella constituye una herramienta vital asociada a la estrategia de la empresa y al tiempo que emplea su capital humano en alcanzar los objetivos previstos, reduciendo los consiguientes costes asociados a su actividad.
Así que la ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.
Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada.
Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.
También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.
Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.
Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.
Lo peor de todo, te invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que perder mucho tiempo al teléfono buscando las horas que venían bien para poder asistir.
Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, según un reciente estudio, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).
Claves para la organización de reuniones necesarias y efectivas.
Las reuniones no tienen por qué quitarnos ese tiempo, se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:
1.No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia. Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.
2.Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.
3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla, a saber, si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.
4.Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples: clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).
Un ejemplo reciente se refiere a lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.
Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”.
Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.
Conclusión.
¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar?. Saber y entender si una reunión es necesaria, y que resultados se pueden esperar de ella constituye una herramienta vital asociada a la estrategia de la empresa y al tiempo que emplea su capital humano en alcanzar los objetivos previstos, reduciendo los consiguientes costes asociados a su actividad.
Así que la ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.
Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
domingo, 13 de julio de 2014
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante
"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.
La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.
Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.
Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.
Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.
Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo
Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.
Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.
Conclusión.
Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.
Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.
¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.
La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.
Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.
Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.
Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.
Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo
Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.
Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.
Conclusión.
Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.
Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.
¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
martes, 15 de abril de 2014
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional
"En demasiadas ocasiones los resultados buscados por la empresa no aparecen, o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia".
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.
¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.
Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.
Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.
En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.
Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.
La cultura organizacional de rendición de cuentas.
Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.
Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.
Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.
El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.
Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.
Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.
Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.
Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.
Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.
La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.
Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.
De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.
Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.
Conclusión.
La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.
Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.
Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.
Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.
¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.
Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.
Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.
En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.
Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.
La cultura organizacional de rendición de cuentas.
Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.
Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.
Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.
El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.
Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.
Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.
Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.
Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.
Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.
La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.
Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.
De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.
Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.
Conclusión.
La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.
Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.
Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.
Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.
domingo, 16 de marzo de 2014
Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo
"Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas".
Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.
Hace ya mucho tiempo que no se requiere de trabajadores de la Revolución Industrial en nuestras organizaciones. Estos llevaban al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se les pedía. Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.
La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar. Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.
Si es así ¿porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe?. Definitivamente tiene que ver mucho con el estilo gerencial. Hay gerentes-jefe que les gusta jugar de policía todo el día, y se la pasan revisando y controlando a todos y todo, ver si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.
Usemos el cerebro para ser efectivos.
Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.
Conclusión.
Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.
Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.
Fuente: Gilbert Aubert/ Managers Magazine
Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.
Hace ya mucho tiempo que no se requiere de trabajadores de la Revolución Industrial en nuestras organizaciones. Estos llevaban al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se les pedía. Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.
La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar. Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.
Si es así ¿porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe?. Definitivamente tiene que ver mucho con el estilo gerencial. Hay gerentes-jefe que les gusta jugar de policía todo el día, y se la pasan revisando y controlando a todos y todo, ver si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.
Usemos el cerebro para ser efectivos.
Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.
Conclusión.
Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.
Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.
Fuente: Gilbert Aubert/ Managers Magazine
viernes, 7 de febrero de 2014
Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral
"Es posible que en alguna ocasión no le haya sido posible terminar todas las tareas pendientes en el trabajo debido a situaciones y motivos concretos. Si esta situación se repite con demasiada frecuencia , es posible que no esté siendo todo lo efectivo y productivo que podría y debería ser"
Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral.
Tanto si últimamente le faltan horas para hacer todo lo que debería hacer, o bien piensa que podría dar más de sí mismo, mejorando su rendimiento, es importante que atienda a esta serie de consejos para ayudar a mejorar la productividad en el trabajo:
1. Al inicio de su jornada laboral, analice a todas las tareas que tiene pendientes para ese día: Le servirá para algo que resulta vital, que es el organizarse y establecer prioridades. De este modo, no olvidará llamar a ese cliente importante o realizar aquella transferencia pendiente.
2. Empiece por las tareas complicadas: Si normalmente se encarga de resolver primero los casos más sencillos y deja los más complejos y pesados para el final, es posible que al acabar la jornada se encuentre sin tiempo suficiente para terminar todo... lo más probable es que algo se complique. Dedique las primeras horas del día a resolver esas tareas menos placenteras para que, de este modo, a mitad de la jornada tan solo queden por hacer las más amenas y fáciles de resolver. Así, el día será más fácil.
3. Dedique el miércoles a revisar cosas pendientes: ¿Alguna vez se has encontrado un viernes por la mañana dándose cuenta de todo lo que ha ido arrastrando durante la semana sin que lo pueda seguir postergando? Si es así, algo que puede resultarle muy útil es dedicar parte del miércoles a revisar las cosas que están pendientes de hacer... facturas que enviar, llamadas sin realizar, concertación de reuniones, etc. De este modo, tendrá el jueves y el viernes para resolverlo y estará más relajado.
4. Evite las distracciones: Aunque pueda parecer una tontería, si es Ud. de los que cada cierto tiempo está comprobando sus novedades en Facebook o tu timeline de Twitter, es hora de dejar de hacerlo. No solo pierde un valioso tiempo, sino que, aunque no lo parezca, al hacerlo desconecta y pierdes el hilo de lo que estaba haciendo. Además, si suele recibir muchas llamadas en su móvil personal es recomendable apagarlo o ponerlo en silencio. En definitiva, se trata de toda clase de posibles distracciones, tratando de alcanzar la máxima concentración en lo que importa.
5. Mantenga su entorno de trabajo ordenado: Algo a lo que quizá se suele prestar menos atención de la necesaria es al ambiente de trabajo. Mantener la oficina hecha un desastre y tener la mesa sin orden ni concierto solo le hará perder el tiempo. Ponga empeño en mantener todo organizado y despejado, ya que no solo le será útil a la hora de encontrar lo que busca, si no que además mantendrá la mente despejada y podrá pensar con más claridad.
6. La música puede ser Su aliada: ¿se encuentras en un lugar ruidoso? Si trabaja en una oficina abarrotada de gente y las llamadas telefónicas y conversaciones entre compañeros Le distraen, podría ser realmente útil este consejo. Numerosos estudios han demostrado la eficacia de escuchar música en el trabajo, y es que no solo mejora su humor, sino que también aumenta su concentración y atenúa los ruidos externos. Eso si, cuidado con molestar a los demás.
7. Cuidado con las notificaciones de mensajes cuando trabaja en el ordenador: Y es que si trabaja con un ordenador, seguro que el auge de las notificaciones le ha afectado más de una vez. Si cuando recibe un email siente el deseo irrefrenable de abrirlo, debería probar centrarse en la tarea que está realizando y no cambiar a otra hasta que la finalice. Esa notificación de un nuevo email entrante o un nuevo mensaje de Skype pueden esperar, ya que lo único que conseguirá al prestarle atención, es quitársela a lo realmente importante.
8. Haga preguntas: Si como la gran mayoría de las veces, sus tareas influyen o tienen relación con las de sus compañeros de trabajo y en un determinado momento no está seguro de algo, recuerde que la comunicación es vital. Antes de hacer algo de lo que no está seguro, pregunte y asegúrese de que es correcto. De esta sencilla forma Evitará problemas posteriores que interrumpen el resto de tareas, pudiendo afectar a más personas.
9. Tome notas: Es común pensar que puede recordar todo, que no olvidará llamar a ese cliente para acordar una venta o que tiene que hacer unas llamadas y contestar a una decena de emails... pero al final, tarde o temprano, algo se acaba olvidando y terminará causando problemas. Por ello, es altamente recomendable apuntar cada tarea pendiente junto con una breve explicación para que sepa lo que ha de hacer y cuando lo tiene que hacer. Así, todo estará bajo control y se quitará un gran peso de encima. Da igual donde lo haga, ya sea una agenda, una libreta, post-it, el ordenador… lo importante es hacerlo.
10. Desconecte: Una vez terminada su jornada laboral, desconecte. Al igual que es vital estar totalmente centrado durante las horas de trabajo, también lo es descansar y dedicar tiempo a otras cosas. Cuando salga del trabajo, apague su teléfono de empresa y deje de pensar en las cosas que tiene que hacer al día siguiente. El hecho de no dejar de darle vueltas a las preocupaciones laborales solo logrará aumentar su estrés.
Conclusión.
Una persona organizada es sinónimo de una efectividad y productividad. En este sentido es necesario que cualquier trabajador establezca una serie de pautas personales y diarias para evitar "ruidos" que le produzcan desatención y le impidan desarrollar las tareas y cumplir los objetivos previstos.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral.
Tanto si últimamente le faltan horas para hacer todo lo que debería hacer, o bien piensa que podría dar más de sí mismo, mejorando su rendimiento, es importante que atienda a esta serie de consejos para ayudar a mejorar la productividad en el trabajo:
1. Al inicio de su jornada laboral, analice a todas las tareas que tiene pendientes para ese día: Le servirá para algo que resulta vital, que es el organizarse y establecer prioridades. De este modo, no olvidará llamar a ese cliente importante o realizar aquella transferencia pendiente.
2. Empiece por las tareas complicadas: Si normalmente se encarga de resolver primero los casos más sencillos y deja los más complejos y pesados para el final, es posible que al acabar la jornada se encuentre sin tiempo suficiente para terminar todo... lo más probable es que algo se complique. Dedique las primeras horas del día a resolver esas tareas menos placenteras para que, de este modo, a mitad de la jornada tan solo queden por hacer las más amenas y fáciles de resolver. Así, el día será más fácil.
3. Dedique el miércoles a revisar cosas pendientes: ¿Alguna vez se has encontrado un viernes por la mañana dándose cuenta de todo lo que ha ido arrastrando durante la semana sin que lo pueda seguir postergando? Si es así, algo que puede resultarle muy útil es dedicar parte del miércoles a revisar las cosas que están pendientes de hacer... facturas que enviar, llamadas sin realizar, concertación de reuniones, etc. De este modo, tendrá el jueves y el viernes para resolverlo y estará más relajado.
4. Evite las distracciones: Aunque pueda parecer una tontería, si es Ud. de los que cada cierto tiempo está comprobando sus novedades en Facebook o tu timeline de Twitter, es hora de dejar de hacerlo. No solo pierde un valioso tiempo, sino que, aunque no lo parezca, al hacerlo desconecta y pierdes el hilo de lo que estaba haciendo. Además, si suele recibir muchas llamadas en su móvil personal es recomendable apagarlo o ponerlo en silencio. En definitiva, se trata de toda clase de posibles distracciones, tratando de alcanzar la máxima concentración en lo que importa.
5. Mantenga su entorno de trabajo ordenado: Algo a lo que quizá se suele prestar menos atención de la necesaria es al ambiente de trabajo. Mantener la oficina hecha un desastre y tener la mesa sin orden ni concierto solo le hará perder el tiempo. Ponga empeño en mantener todo organizado y despejado, ya que no solo le será útil a la hora de encontrar lo que busca, si no que además mantendrá la mente despejada y podrá pensar con más claridad.
6. La música puede ser Su aliada: ¿se encuentras en un lugar ruidoso? Si trabaja en una oficina abarrotada de gente y las llamadas telefónicas y conversaciones entre compañeros Le distraen, podría ser realmente útil este consejo. Numerosos estudios han demostrado la eficacia de escuchar música en el trabajo, y es que no solo mejora su humor, sino que también aumenta su concentración y atenúa los ruidos externos. Eso si, cuidado con molestar a los demás.
7. Cuidado con las notificaciones de mensajes cuando trabaja en el ordenador: Y es que si trabaja con un ordenador, seguro que el auge de las notificaciones le ha afectado más de una vez. Si cuando recibe un email siente el deseo irrefrenable de abrirlo, debería probar centrarse en la tarea que está realizando y no cambiar a otra hasta que la finalice. Esa notificación de un nuevo email entrante o un nuevo mensaje de Skype pueden esperar, ya que lo único que conseguirá al prestarle atención, es quitársela a lo realmente importante.
8. Haga preguntas: Si como la gran mayoría de las veces, sus tareas influyen o tienen relación con las de sus compañeros de trabajo y en un determinado momento no está seguro de algo, recuerde que la comunicación es vital. Antes de hacer algo de lo que no está seguro, pregunte y asegúrese de que es correcto. De esta sencilla forma Evitará problemas posteriores que interrumpen el resto de tareas, pudiendo afectar a más personas.
9. Tome notas: Es común pensar que puede recordar todo, que no olvidará llamar a ese cliente para acordar una venta o que tiene que hacer unas llamadas y contestar a una decena de emails... pero al final, tarde o temprano, algo se acaba olvidando y terminará causando problemas. Por ello, es altamente recomendable apuntar cada tarea pendiente junto con una breve explicación para que sepa lo que ha de hacer y cuando lo tiene que hacer. Así, todo estará bajo control y se quitará un gran peso de encima. Da igual donde lo haga, ya sea una agenda, una libreta, post-it, el ordenador… lo importante es hacerlo.
10. Desconecte: Una vez terminada su jornada laboral, desconecte. Al igual que es vital estar totalmente centrado durante las horas de trabajo, también lo es descansar y dedicar tiempo a otras cosas. Cuando salga del trabajo, apague su teléfono de empresa y deje de pensar en las cosas que tiene que hacer al día siguiente. El hecho de no dejar de darle vueltas a las preocupaciones laborales solo logrará aumentar su estrés.
Conclusión.
Una persona organizada es sinónimo de una efectividad y productividad. En este sentido es necesario que cualquier trabajador establezca una serie de pautas personales y diarias para evitar "ruidos" que le produzcan desatención y le impidan desarrollar las tareas y cumplir los objetivos previstos.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
domingo, 12 de enero de 2014
Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas
"Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional".
Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas.
Cristián es un excelente profesional brasileño que hace un año fue enviado a liderar la oficina de una importante multinacional en Colombia. Sin embargo, aún no ha logrado construir una dinámica de trabajo efectiva con su equipo local.
No ha podido obtener la colaboración que espera, ni entender las comunicaciones indirectas de los colombianos. Además, cinco perfiles muy valiosos para la compañía abandonaron el equipo en menos de seis meses, pensando que Cristián no es un buen líder, que pone muchas barreras y que tiene un estilo demasiado rudo.
Existen muchas culturas en el mundo que evitan cualquier tipo de confrontación en el trabajo. En especial en algunos países de Asía cómo Tailandia, Filipinas o China, y en algunos países latinoamericanos como Ecuador o Colombia.
Por lo general, cuando se está negociando un acuerdo en este tipo de culturas, el primer compromiso verbal que se establece entre las partes, es principalmente una muestra de respeto, de interés en la relación, y en ocasiones, una forma de evitar un potencial conflicto.
Así como en el caso de Cristián, muchos gerentes alemanes, estadounidenses y de otras culturas que tienden a comunicarse y manifestar sus opiniones de manera relativamente directa, chocan con este aspecto cultural al ser asignados para liderar oficinas en países con culturas que se comunican de manera más indirecta.
Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional. Sin embargo, este estilo puede ser entendido como una falta de respeto, una grosería, arrogancia y hasta impotencia, lo que ocasiona resistencia y falta de colaboración.
Adaptarse parar lograr un equilibrio, comunicarse de manera indirecta, y poder leer entre líneas los mensajes de las culturas indirectas, es una habilidad que se desarrolla con práctica y tiempo. Algunos consejos pueden ayudar a mejorar el entendimiento en el trabajo con culturas de comunicación más indirecta a la suya:
a. Desarrolle una relación cercana y de confianza: Un estilo de comunicación indirecto por lo general corresponde a la prioridad que algunas culturas dan a las relaciones interpersonales, sobre del manejo del tiempo o de la realización de las tareas en sí. Por lo tanto, en este tipo de culturas, es importante invertir en el desarrollo de relaciones de confianza para lograr mayor colaboración de la otra parte y comprender mejor sus mensajes.
b. Busque una tercera parte: Como la confrontación es evitada, puesto que puede afectar la relación interpersonal, y por ende el trabajo; trate de averiguar con terceros, (cercanos a su contraparte), si ésta está de acuerdo o no con lo que ha propuesto.
c. Pregunte la misma cosa de distintas maneras: Realice preguntas abiertas y espere también respuestas abiertas. Pida opiniones y análisis de la situación para conocer realmente lo que su contraparte está pensando.
d. Escuche lo que no se ha dicho: Preste mucha atención al lenguaje no verbal y a la interpretación que se le da al mismo dependiendo de cada cultura.
e. Deje de lado la tecnología: No utilice emails o teléfonos para verificar un acuerdo o la comprensión de temas importantes y complejos. Sólo si lo hace en persona, podrá sacar provecho de los cuatro consejos anteriores.
Conclusión.
A través de la comunicación se perciben las diferencias culturales con nuestros colegas de otros países. Y solo mediante la adaptación a la realidad y al entorno podemos gestionarlas y evitar que se conviertan en una barrera para nuestro éxito profesional y el de nuestra empresa.
¿Qué otras maneras existen para mejorar la efectividad al trabajar con culturas que se comunican de manera diferente?.
Fuente; Shirley Sáenz/ ICEBERG Consulting
Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas.
Cristián es un excelente profesional brasileño que hace un año fue enviado a liderar la oficina de una importante multinacional en Colombia. Sin embargo, aún no ha logrado construir una dinámica de trabajo efectiva con su equipo local.
No ha podido obtener la colaboración que espera, ni entender las comunicaciones indirectas de los colombianos. Además, cinco perfiles muy valiosos para la compañía abandonaron el equipo en menos de seis meses, pensando que Cristián no es un buen líder, que pone muchas barreras y que tiene un estilo demasiado rudo.
Existen muchas culturas en el mundo que evitan cualquier tipo de confrontación en el trabajo. En especial en algunos países de Asía cómo Tailandia, Filipinas o China, y en algunos países latinoamericanos como Ecuador o Colombia.
Por lo general, cuando se está negociando un acuerdo en este tipo de culturas, el primer compromiso verbal que se establece entre las partes, es principalmente una muestra de respeto, de interés en la relación, y en ocasiones, una forma de evitar un potencial conflicto.
Así como en el caso de Cristián, muchos gerentes alemanes, estadounidenses y de otras culturas que tienden a comunicarse y manifestar sus opiniones de manera relativamente directa, chocan con este aspecto cultural al ser asignados para liderar oficinas en países con culturas que se comunican de manera más indirecta.
Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional. Sin embargo, este estilo puede ser entendido como una falta de respeto, una grosería, arrogancia y hasta impotencia, lo que ocasiona resistencia y falta de colaboración.
Adaptarse parar lograr un equilibrio, comunicarse de manera indirecta, y poder leer entre líneas los mensajes de las culturas indirectas, es una habilidad que se desarrolla con práctica y tiempo. Algunos consejos pueden ayudar a mejorar el entendimiento en el trabajo con culturas de comunicación más indirecta a la suya:
a. Desarrolle una relación cercana y de confianza: Un estilo de comunicación indirecto por lo general corresponde a la prioridad que algunas culturas dan a las relaciones interpersonales, sobre del manejo del tiempo o de la realización de las tareas en sí. Por lo tanto, en este tipo de culturas, es importante invertir en el desarrollo de relaciones de confianza para lograr mayor colaboración de la otra parte y comprender mejor sus mensajes.
b. Busque una tercera parte: Como la confrontación es evitada, puesto que puede afectar la relación interpersonal, y por ende el trabajo; trate de averiguar con terceros, (cercanos a su contraparte), si ésta está de acuerdo o no con lo que ha propuesto.
c. Pregunte la misma cosa de distintas maneras: Realice preguntas abiertas y espere también respuestas abiertas. Pida opiniones y análisis de la situación para conocer realmente lo que su contraparte está pensando.
d. Escuche lo que no se ha dicho: Preste mucha atención al lenguaje no verbal y a la interpretación que se le da al mismo dependiendo de cada cultura.
e. Deje de lado la tecnología: No utilice emails o teléfonos para verificar un acuerdo o la comprensión de temas importantes y complejos. Sólo si lo hace en persona, podrá sacar provecho de los cuatro consejos anteriores.
Conclusión.
A través de la comunicación se perciben las diferencias culturales con nuestros colegas de otros países. Y solo mediante la adaptación a la realidad y al entorno podemos gestionarlas y evitar que se conviertan en una barrera para nuestro éxito profesional y el de nuestra empresa.
¿Qué otras maneras existen para mejorar la efectividad al trabajar con culturas que se comunican de manera diferente?.
Fuente; Shirley Sáenz/ ICEBERG Consulting
martes, 3 de diciembre de 2013
Objetivo primordial: Mejorar la productividad y la competitividad de la empresa en tiempos difíciles
"La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro".
Objetivo primordial: Mejorar la productividad y la competitividad de la empresa en tiempos difíciles.
No cabe duda de que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad. Así es, aunque quizá el análisis no resulte siempre certero, porque esta necesidad nuestra viene de lejos y no se avanza de modo satisfactorio.
Deben existir factores varios, de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes, y no falta quien recuerda lo de los arenques rojos.
La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes. Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.
Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en estos más generales.
El absentismo laboral se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados. Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.
Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual. Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”.
Al lado de Rodríguez, parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…
La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso. En este sentido la asesora laboral mencionada recurre a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”.
Además prosigue diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).
Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.
No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…
Por otra parte un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.
En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan afirma: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.
Hay también, en efecto, quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%. Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…
A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas. Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.
Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.
Conclusión.
Nos preguntamos cómo mejorar la productividad, y esto parece pasar por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.
En la medida en que reduzcamos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento desaprovecharemos más posibilidades y en este sentido parece evidente que sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vean obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.
Fuente. José Enebral Fernández/ Managers Magazine
jueves, 31 de octubre de 2013
Negocios en entornos globales: Los desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales
"Cuando de hacer negocios con otros países se trata, es importante comprender la importancia de las culturas nacionales en el proceso de decisión, en las acciones de marketing y en el proceso de negociación en sí. En efecto, existen numerosos casos de negocios perdidos a causa de la incomprensión de las diferencias culturales a la hora de hacer negocios internacionales".
Negocios en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales.
Cuando se inicia el proceso negociador con personas de otras culturas es necesario que tanto los agentes negociadores, como la empresa, estén lo suficientemente preparados para ofrecer un contexto que permita llevar a cabo una negociación intercultural efectiva e influenciar positivamente la toma de la decisión de la contraparte.
Los desafíos presentes las negociaciones interculturales, abarcan dos niveles: En primer lugar, aspectos protocolares y conductas de comportamientos visibles, y en segundo lugar, características culturales profundas que influyen en la manera en que las personas hacen negocios.
Algunos de los aspectos protocolares al tener en cuenta en una negociación con otros países son:
1. ¿Cómo se debe saludar?.
2. ¿Qué papel juegan las tarjetas de presentación en el primer encuentro?.
3. ¿La contraparte espera que me vista e interactúe de manera formal o informal?.
4. ¿Los empresarios intercambian regalos?, ¿Cuáles son los regalos apropiados?.
5. ¿Cuáles deben ser las actitudes respecto al contacto físico?.
6. ¿El contacto visual directo es algo respetuoso u ofensivo?.
7. ¿Mostrar emociones es desagradable?, ¿vergonzoso?, ¿habitual?.
8. ¿El silencio es algo positivo?, ¿esperado?, ¿ofensivo?, ¿respetuoso?.
9. ¿Qué gestos o formas de lenguaje corporal son desagradables o inaceptables?.
Si bien todos estos aspectos son importantes, de alguna manera son fácilmente observables, por lo que es relativamente fácil poder adaptarse, respetar las reglas culturales locales, y entablar un proceso de negociación. Sin embargo hay un gran número de características culturales profundas que son más difíciles de reconocer y que incrementan el riesgo de caer en malas interpretaciones, no cumplir con las expectativas de sus clientes, o incluso, hacer que se sientan ofendidos o insultado por cómo se está llevando a cabo la negociación, lo que implicaría la pérdida inmediata del negocio en cuestión.
Algunos de los interrogantes que deben plantearse los empresarios para poder responder a dichos desafíos son:
1. ¿Cuál es rol de la confianza en los negocios?.
2. ¿Las relaciones son más importantes que los negocios en sí?, ¿Son importantes los contactos?.
3. ¿La comunicación se hace de manera directa o indirecta?.
4. ¿La negociación requiere de información detallada o concisa?.
5. ¿Cuál es el enfoque que se tiene hacia el manejo del tiempo?.
6. ¿Es importante cumplir los deadlines y gestionar un proceso de negociación y ofrecer productos que “ahorren tiempo”?.
7. ¿En base a qué se determina el estatus y poder del negociador?, ¿De acuerdo a su experiencia, su conocimiento, su posición social, su edad?.
8. ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones?, ¿Quién decide qué?.
9. ¿Cuál es el papel de los abogados y los contratos en la negociación?, ¿Son vistos como algo bueno o como una amenaza y falta de confianza?.
10. ¿Qué manejo que se le da a la información?, ¿Qué es público y qué se debe considerar privado?.
Conclusión.
Son muchas las características culturales, tanto evidentes como profundas, que pueden ser determinantes para el cierre de un proceso de negociación. Lo que para una cultura es importante, para otra no lo es.
Si logra comprender profundamente las culturas con las cuales su empresa hace negocios, podrá responder a todos estos interrogantes y desarrollar estrategias de negociación intercultural efectivas, que le permitan optimizar las relaciones comerciales con sus clientes y socios, y desarrollar Inteligencia Cultural en su organización.
¿Con qué países ha hecho negocios?, ¿Cómo ha respondido a estos desafíos interculturales?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
domingo, 6 de octubre de 2013
Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos
"Así como los expatriados tienen algunos hábitos que contribuyen a una experiencia internacional positiva, los profesionales con exposición internacional también pueden desarrollar hábitos que optimicen sus interacciones interculturales".
Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos.
Sherwood Fleming, una especialista intercultural canadiense, identifica los siete hábitos que suelen estar presentes en aquellas personas que se comunican efectivamente a través de las culturas:
1. Toman riesgos en la comunicación.
Para muchas personas, aceptar y asumir riesgos resulta algo incómodo. Hablar un idioma extranjero, adaptarse a diferentes acentos y estilos de comunicación y navegar por temas de conversación delicados, implica asumir un riesgo y salir de la zona de confort. Los profesionales globales efectivos aceptan que el camino del desarrollo de competencias interculturales está lleno de desafíos, y aun así, están dispuestos a enfrentarlos a pesar de algún grado de incomodidad.
2. Se adaptan primero.
Los profesionales globales efectivos no llevan una ficha sobre quién debería adaptarse primero a quién. En cambio, practican la adaptación dentro de cualquier situación y con cualquier persona de cualquier cultura. En cada oportunidad que tienen, se adaptan en su forma de hablar, en cómo escuchan, en sus costumbres y hasta en sus valores. Al igual que un atleta, saben que la única manera de dominar algo es a través de la práctica.
3. Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.
Los oídos interculturales permiten escuchar de manera imparcial, dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que es “correcto” o “incorrecto”. De esta manera, son capaces de realizar una interpretación más precisa de la verdadera intención de sus interlocutores. También ven con ojos interculturales, ya que eliminan los pre-conceptos sobre los significados de las expresiones faciales y otros lenguajes corporales, ya que estos pueden tener otros significados para otras culturas.
4. Los hábitos de los profesionales globales efectivos: Cultivar un corazón intercultural.
Todos apreciamos cuando interactuamos con interlocutores q verdaderamente dedicados a tratar nuestras inquietudes. Estos individuos construyen puentes comunicacionales, en lugar de alzar barreras comunicacionales, ya que operan con un deseo sincero de conectarse con sus interlocutores, más allá de sus culturas.
5. Construyen una identidad intercultural.
Dentro de nuestras culturas nativas, existen muchas maneras de formar nuestra identidad profesional: Nuestros logros, nuestros títulos, nuestras experiencias laborales, etc. Sin embargo, fuera de nuestra propia cultura, muchos de esos símbolos de nuestra identidad profesional carecen de sentido. Por esto, un profesional global efectivo utiliza cada oportunidad disponible para transmitir un mensaje claro y conciso sobre quién es, de qué es capaz, qué le importa y cómo puede beneficiar a otros.
6. Adaptan sus estilos de comunicación.
En contextos globales, nuestros estándares culturales sobre cómo comunicarse a nivel profesional pueden no ser apropiados. Los profesionales globales efectivos saben que lo que funcionó en determinado momento o en otro lugar, no necesariamente funcionará con personas de otro país, por lo que necesitan adaptarse a nuevos estilos de comunicación, tanto a nivel oral como escrito.
7. Desarrollan una sabiduría intercultural.
En cada uno de los seis hábitos anteriores, existe una actitud subyacente de curiosidad y pasión por aprender. No importa por cuánto tiempo hayan trabajado en ambientes multiculturales, los profesionales globales efectivos nunca sienten que lo saben todo. Ellos reconocen abiertamente que siempre es posible aprender más sobre otras culturas.
¿Ha puesto en práctica algunos de estos hábitos?, ¿Qué otros hábitos cree que pueden maximizar la efectividad de los profesionales globales?.
Fuente: Marcelo Baduino /ICEBERG Consulting
martes, 17 de septiembre de 2013
Empresa y negocios en entornos internacionales: Tres consejos para gestionar el feedback a través de las culturas
"Ofrecer una retroalimentación que sea adecuada, constructiva y que potencie los resultados tanto de los individuos como de la empresa, además de una necesidad estratégica es parte esencial del trabajo del líder empresarial".
Empresa y negocios en entornos internacionales: Tres consejos para gestionar el feedback a través de las culturas.
Aunque para algunas personas la labor de la retroalimentación resulta algo incómoda, existen muchos líderes que son expertos en dar feedback sobre el trabajo de sus equipos que han logrado significativos avances en términos de calidad, eficiencia y productividad.
En muchos casos, estos líderes que han sido tan efectivos en la mejora continúa del trabajo de sus equipos, se han trasladado a las oficinas de otros países con el objetivo de que puedan incrementar también allí los indicadores de eficiencia y productividad. Pero, ¿acaso las prácticas de retroalimentación funcionan de la misma manera en todas las culturas? ¿Los canadienses retroalimentan de la misma manera que los argentinos o los alemanes? Claramente no.
Un feedback efectivo puede ser muy diferente entre un país y otro. Desde los factores motivacionales, pasando por la importancia de las relaciones, hasta la forma en que se comunican las personas, varía ampliamente entre una cultura y otra, y dichas variables impactan directamente en la construcción de un feedback efectivo. Si su objetivo es maximizar el desempeño y la productividad de su equipo, debe tener en cuenta los siguientes consejos a la hora de realizar feedback:
a. Consejo 1: Identifique y comprenda los nuevos códigos culturales.
Aunque a simple vista parezca algo obvio, son muchos los líderes globales que han asumido su estilo de retroalimentación como universal y que han fracasado en el intento. Es muy importante que conozca lo directo o indirecto se espera que sea, cómo establecer la necesaria credibilidad de sus opiniones o lo cuidadoso que debe ser al dar feedback en medio de una reunión, etc. Para ello es indispensable que observe atentamente las forma en que se retroalimentan las personas locales y que con la ayuda de un mentor o consultor intercultural, comprenda en profundidad por qué en “esa cultura” el feedback funciona de “esa manera”.
b. Consejo 2: Practique con frecuencia y solicite feedback de su feedback.
Conocer los estilos y la forma en que se retroalimentan los interlocutores locales no le garantiza un feedback efectivo. Comunicarse y comportarse de forma diferente mientras está dando feedback a su equipo puede resultar bastante difícil. Por esta razón, es importante que practique con su mentor o consultor intercultural, no con cualquier persona, ya que son ellos quienes podrán ofrecerle un feedback objetivo al finalizar cada práctica. Por otro lado, es importante que verifique si su equipo interpretó correctamente lo que quiso decir. En ambientes multiculturales siempre puede haber lugar a confusiones.
c. Consejo 3: Ofrezca un feedback personalizado.
Si su rol le exige ofrecer un feedback que optimice el desempeño de un equipo compuesto por varias culturas, es importante que personalice su mensaje y lo adapte a cada una de ellas. No debe pretender ser un local y mucho menos tratar a todos por igual. Para esto es importante que conozca las esencias culturales de cada una de las personas de su equipo multicultural y que diseñe un feeback coherente y consecuente con éstas. De este modo sabrá, por ejemplo, que un feedback 360° le funcionará perfectamente con la cultura estadounidense, pero que con los mexicanos debes buscar el momento, las palabras y el tono adecuado para que su feedback no sea contraproducente ni genere resistencia.
¿Qué otras prácticas recomienda para dar un feedback efectivo en otras culturas? ¿Cómo ha sido su experiencia en éste ámbito?.
Fuente: ICEBERG Consulting
martes, 20 de agosto de 2013
El poder de la inteligencia social aplicado a las organizaciones : La nueva ciencia del éxito
"La capacidad para llevarse bien con la gente representa la inteligencia social, y es una de las competencias más importantes de nuestra inteligencia. Podemos decir que es una mezcla del entendimiento básico de las personas –una especie de percepción social estratégica– conjugada con una serie de capacidades para interactuar adecuadamente".
El poder de la inteligencia social aplicado a las organizaciones: La nueva ciencia del éxito.
“Estás equivocado, absolutamente equivocado; y te lo voy a demostrar”. La persona que recibía estas afirmaciones era un militar de alta graduación y técnico experto que trabajaba para el departamento de Defensa, y la persona que las emitía era un asociado de mi compañía que tenía una gran capacidad técnica, pero una tremenda falta de habilidad social.
En un momento de la reunión con el experto del Gobierno, este opinó en contra de las posibilidades de una de nuestras tecnologías y mi compañero, que tenía una magnífica inteligencia abstracta pero nula social, decidió que debía aclararle al militar algunas cosas. Sus palabras ocasionaron a nuestra empresa una pérdida de varios millones de dólares.
Competencia social.
La capacidad para llevarse bien con la gente representa la inteligencia social, y es una de las competencias más importantes de nuestra inteligencia. Podemos decir que es una mezcla del entendimiento básico de las personas –una especie de percepción social estratégica– conjugada con una serie de capacidades para interactuar adecuadamente. La inteligencia social tiene cinco dimensiones sociales:
1. Un radar para leer el contexto social en el que nos encontramos y que nos permite elegir diferentes conductas.
2. Apariencia, qué es lo que los demás perciben de ti: confianza, auto-respeto y valoración personal.
3. Autenticidad, que no es más que una forma de conducta que genera la percepción de que eres honesto contigo mismo y con los demás.
4. Claridad, la utilización del lenguaje de forma efectiva, explicando los conceptos para que los demás los entiendan y persuadiéndoles con nuestras ideas.
5. Empatía, la capacidad de crear un sentido de conexión con los demás; hacer que los otros estén en tu misma onda y se te aproximen.
Todas estas dimensiones de conducta van desde una posición de altamente efectiva a muy poco efectiva, y su desarrollo ayuda a comprender el espacio social.
Tóxico o estimulante.
Los comportamientos tóxicos contribuyen a la alineación al conflicto y a la animosidad, y hacen que los otros se sientan devaluados, molestos o frustrados; mientras que los estimulantes nos llevan hacia la empatía, la comprensión y la cooperación, y hacen que los otros se sientan valorados, capaces, respetados y apreciados.
Las personas con una alta inteligencia social –aquellas que son esencialmente estimulantes en su conducta– resultan atractivas, mientras que las que tienen una baja inteligencia social resultan básicamente repelentes.
La principal causa de una baja inteligencia social es la falta de introspección. Las personas tóxicas están frecuentemente tan preocupadas por sus contradicciones internas que son incapaces de entender el impacto que tienen en los demás, por eso necesitan que les hagan ver cómo son percibidas.
Inteligencia social y emocional.
La relación entre una y otra es cada día más clara. Por ejemplo, cuando Reagan era presidente de Estados Unidos generó un alto nivel de afecto que no hizo más que crecer una vez que dejó su cargo. Sin embargo, aquellos que trabajaban más próximos a él se daban cuenta de la paradójica contradicción entre su persona emocional y su persona social.
Reagan era muy habilidoso para motivar y encantar a la gente; pero eran muy pocos quienes, a un nivel personal, podían conectar con él. Las relaciones con los miembros de su propia familia eran distantes y tensas. De hecho, sus colaboradores decían que les demostraba muy poco interés. Ronald Reagan era un hombre con una tremenda inteligencia social, pero con muy poca inteligencia emocional.
Conclusión.
Necesitamos hacer de nuestra inteligencia social una prioridad y desarrollarla para ganar el respeto y cariño de quienes nos rodean. La necesitamos para aprender a colaborar e influir de forma efectiva y para conectar con aquellos a los que dirigimos.
Para conseguirlo, tenemos que trabajar nuestra empatía. Hemos de ser capaces de presentarnos de forma adecuada y ganarnos el respeto del equipo. La inteligencia social puede reducir el conflicto, crear colaboración y eliminar la polarización a través del entendimiento. Solo de esta forma movilizaremos a las personas hacia los objetivos comunes.
Fuente: Karl Albrecht - Executive Management Consultant/ Executive Excellence
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