"Cuando hablamos de planificación estratégica empresarial debe existir una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar".
La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa
Llama la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Conf. ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda?.
Las fuentes apuntan, además del entorno de crisis, a una serie de decisiones cuestionables y la poco acertada gestión del nuevo propietario saudí tras entrar en la firma, la decisión de “renunciar a las señas de identidad –y por tanto de moda española– que habían hecho fuerte a Blanco hasta entonces”.
En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en bastantes procesos de transformación empresarial, y/o de reflotamiento, por lo que he aprendido a fijarme en lo que suele funcionar y lo que no, a pesar de en lo que algunos se empeñen.
Los motivos que, según se señalan, son los desencadenantes de una situación derivada de la manera de operar de no pocos inversores empresariales y/o fondos de inversión, al entrar en el capital de sociedades.
El porqué de muchos fracasos en la inversión.
1. Ego desmedido. Es muy habitual… Hay que tener mucho cuidado con los atajos que llevan a tomar decisiones erróneas: exceso de confianza por estar en posición compradora, condicionarse por prejuicios, sobrevalorar el grado de control sobre las circunstancias, banalizar los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.
2. Análisis poco riguroso del negocio: Se analizan muchos números pero se contrastan con poco rigor o detalle en la gestión del negocio. En muchas empresas, no siempre es evidente si lo que esta “gripado” y penaliza los resultados, es debido a una deficiente gestión, es porque ha caducado la esencia del negocio, o es el propio modelo de negocio de la empresa (es decir, el cómo se crea el valor) lo que ha dejado de estar vigente. Se tiende, además, a sobrevalorar el valor de las sinergias, y a no tener en cuenta lo suficiente el impacto que los cambios van a tener sobre las personas.
3. Ignorar la esencia del negocio: ¿Qué palancas permitieron alzar y mantener un negocio en el tiempo? ¿Qué hueco ocupa un negocio en el mercado? Toca pararse y reflexionar sobre la vigencia de las competencias diferenciales del negocio. Sin embargo al nuevo inversor le suele preocupar poco los orígenes, los valores tradicionales, o toda la experiencia acumulada por una enseña, gran error por cierto… Se trata en muchos casos de sacarle rendimiento a los activos actuales, sustituir rápidamente la visión-misión-valores por unos nuevos, propios del inversor, y que no siempre coinciden con los originarios del negocio en cuestión, y tomar decisiones operativas de calado para mostrar acción, pero sin darse el tiempo suficiente, o contrastarlas. La experiencia dice que los giros bruscos raramente dan buenos resultados, y que para conseguir un nuevo impulso es mejor definir una visión compartida que dé cabida a las distintas sensibilidades, además de escalonar las medidas en el tiempo.
El caso de la cadena textil "Blanco".
Tras un año, el nuevo propietario decidió la estrategia para su nueva marca de moda española: En esencia, desespañolizarla. El factor creativo, lo más importante de un grupo de moda, es dudoso en Dubai, mientras que la moda española cuenta con un gran reconocimiento internacional. Llevar el diseño y la cúpula a Oriente Medio no parece lo más adecuado para un grupo de moda prompta como es Blanco.
No tener claro a quién pertenece la marca. Pretender saber más que tus clientes sobre el posicionamiento de tu marca y producto, es muy osado. El producto no es la marca, la marca es el producto, y pertenece al cliente, punto. Que se lo digan a Coca-Cola o Gap cuando pretendieron introducir cambios sustanciales a los mismos. Los experimentos de mercado o reposicionamientos son siempre delicados. Sólo cuando son causas (y no consecuencias) de caída brutal de las ventas, unos debe jugársela a un “Doble o Nada”. Mientras los clientes se identifiquen con la Marca, ésta y sus productos seguirán teniendo valor, pero “Blanco abandonó el estilo que hasta entonces le había identificado con una clientela joven, desenfadada y de clase media baja: el “animal print”, colores vivos y metales salpicando las creaciones”.
Banalizar el valor del equipo, o lo que es lo mismo, hacer un copy-paste de medidas o decisiones que en otro negocio o circunstancia, funcionaron, lo cual es tremendamente imprudente. Sustituir o dejar fuera al equipo directivo en el inicio del proceso es un suicidio. Sin embargo, “Aterrizar”, como nos gusta hacer en Improven, la estrategia a seguir, con planes operativos realistas, y homogéneos por áreas, mediante la involucración correcta de la organización, es tan importante como el plan.
Es un proceso cruzado, top-down, porque la dirección tiene que ayudar a concienciar la organización sobre la necesidad de cambios y elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también bottom-up, al hacer participar el equipo en la elaboración de las iniciativas para conseguir su adhesión. Es muy probable que durante el proceso se deban de hacer algunos cambios en el equipo, pero el momento y las formas son claves de cara a la organización.
Convertir masivamente, como en el caso Blanco, tiendas propias en franquicias es caro, genera mucho ruido interno, y te aleja del conocimiento del consumidor y su experiencia de compra, que es esencial en mercados tan dinámicos y cambiantes cómo la moda.
Luego está el traer nuevos directivos con dudoso bagaje y sin pensar en su necesaria integración con la cultura, lo cual es, como poco, sospechoso de falta de visión empresarial. En un proceso de cambio conviene pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales: asegurar el corto plazo con un mayor nivel de eficacia operacional diaria, y definir un medio plazo con nuevas soluciones, pero siempre en ese orden, pues debe existir “una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar.”
Conclusión.
Para Blanco ya poco se puede hacer, pero muchas otras compañías necesitan además de capital, un nuevo impulso. Cuando se trata de colaborar con fondos e inversores en valorar los negocios en los que pretenden invertir, además de definir e ejecutar los primeros compases tras la entrada, es básico “el cómo” se dan estos pasos, pues utilizar unas u otras formas facilitará o no una transición ordenada, y creara o no valor para todas las partes: accionistas, acreedores, clientes y empleados.
Fuente: David Gandía/ Improven
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lunes, 9 de enero de 2017
sábado, 10 de diciembre de 2016
Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones
"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno".
Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.
Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.
Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
domingo, 13 de noviembre de 2016
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?
"Crear valor, clasificarlo, medirlo y saber distribuirlo de forma estratégica entre los clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores de la organización".
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
domingo, 6 de noviembre de 2016
Activismo accionarial: ¿Por qué, cuándo, y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas
"El diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social".
Activismo accionarial:¿Por qué, cuándo y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: Mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes: El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas: Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio: Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema: Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones: Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes: El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector: En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
Activismo accionarial:¿Por qué, cuándo y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: Mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes: El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas: Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio: Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema: Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones: Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes: El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector: En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
miércoles, 17 de agosto de 2016
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas
"Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave".
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
Detrás hay un estudio cualitativo de cuatro años que incluye decenas de entrevistas con activistas y ejecutivos, así como el análisis de datos de archivo. Los coautores se centran en la relación de seis grandes corporaciones (Wal-Mart, Merck, Ford, Exxon Mobil, Dillard y Tyson) con algunos de sus accionistas. Ferraro y Beunza concluyen que el diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social y muestran cómo.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes. El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas. Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio. Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema. Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones. Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes. El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector. En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
Detrás hay un estudio cualitativo de cuatro años que incluye decenas de entrevistas con activistas y ejecutivos, así como el análisis de datos de archivo. Los coautores se centran en la relación de seis grandes corporaciones (Wal-Mart, Merck, Ford, Exxon Mobil, Dillard y Tyson) con algunos de sus accionistas. Ferraro y Beunza concluyen que el diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social y muestran cómo.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes. El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas. Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio. Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema. Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones. Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes. El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector. En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
domingo, 6 de marzo de 2016
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos".
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
sábado, 2 de enero de 2016
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
jueves, 8 de octubre de 2015
Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa
"Cualquier empresa que desee tener éxito, busque beneficios y quiera destacar y diferenciarse frente a la competencia debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente su misión, visión y valores dentro de la cadena de valor de la compañía".
Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa.
Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.
Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa.
1. La misión: Define principalmente, la labor o actividad desarrollada por la empresa en el mercado. Esta puede ser completada haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, además de la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
Para definir adecuadamente la misión de nuestra empresa podemos apoyarnos en algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?.
Las organizaciones no pueden simplificar su actividad y razón de su existencia en el mercado con un simple “Estamos aquí para ganar dinero”. Todas las empresas tienen ese objetivo (todas se plantean generar beneficio económico) pero en la planificación estratégica hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.
Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.
2. La visión: Define las metas que se pretenden lograr en el futuro, a medio y largo plazo. Estas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿Dónde quiero estar en el futuro?, ¿Para quién lo haré?, ¿Ampliaré mi zona de actuación?.
Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.
3. Los valores: Son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear las pautas de comportamiento de la organización.
No olvidemos que los valores constituyen la base de la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis o siente valores, ya que, de otra forma, se puede perder credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿En que creemos?
Misión, visión y valores: El ejemplo de Coca-Cola.
Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo. A través de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, consumidores de más de 200 países disfrutan de casi 1.600 consumiciones al día. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar.
1. Misión: Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que adopta la compañía para lograr tres metas fundamentales:
•Refrescar al mundo.
•Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
•Crear valor y marcar la diferencia.
2. Visión: Es el marco del plan de trabajo de la compañía y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
3. Valores: Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo.
•Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
•Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
•Integridad: Ser transparentes.
•Rendir cuentas: Ser responsables.
•Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.
•Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
•Calidad: Búsqueda de la excelencia.
Misión, visión y valores: Comunicación y estrategia.
1. Carácter Comunicador: La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.
2. Carácter Estratégico: Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.
Conclusión.
Toda compañía, con independencia de su tamaño y presencia e influencia en el mercado está obligada a tomarse su tiempo para definir adecuadamente la misión, visión y valores de la organización. Estos tres elementos van a reflejar quien es, a donde quiere ir y con que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.
Mire y analice como lo hacen los grandes, aprenda e innove. Consiga que la misión, visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen más completa de su compañía.
Fuente: Israel Duval y Roberto Espinosa
Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa.
Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.
Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa.
1. La misión: Define principalmente, la labor o actividad desarrollada por la empresa en el mercado. Esta puede ser completada haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, además de la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
Para definir adecuadamente la misión de nuestra empresa podemos apoyarnos en algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?.
Las organizaciones no pueden simplificar su actividad y razón de su existencia en el mercado con un simple “Estamos aquí para ganar dinero”. Todas las empresas tienen ese objetivo (todas se plantean generar beneficio económico) pero en la planificación estratégica hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.
Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.
2. La visión: Define las metas que se pretenden lograr en el futuro, a medio y largo plazo. Estas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿Dónde quiero estar en el futuro?, ¿Para quién lo haré?, ¿Ampliaré mi zona de actuación?.
Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.
3. Los valores: Son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear las pautas de comportamiento de la organización.
No olvidemos que los valores constituyen la base de la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis o siente valores, ya que, de otra forma, se puede perder credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿En que creemos?
Misión, visión y valores: El ejemplo de Coca-Cola.
Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo. A través de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, consumidores de más de 200 países disfrutan de casi 1.600 consumiciones al día. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar.
1. Misión: Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que adopta la compañía para lograr tres metas fundamentales:
•Refrescar al mundo.
•Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
•Crear valor y marcar la diferencia.
2. Visión: Es el marco del plan de trabajo de la compañía y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
3. Valores: Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo.
•Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
•Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
•Integridad: Ser transparentes.
•Rendir cuentas: Ser responsables.
•Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.
•Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
•Calidad: Búsqueda de la excelencia.
Misión, visión y valores: Comunicación y estrategia.
1. Carácter Comunicador: La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.
2. Carácter Estratégico: Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.
Conclusión.
Toda compañía, con independencia de su tamaño y presencia e influencia en el mercado está obligada a tomarse su tiempo para definir adecuadamente la misión, visión y valores de la organización. Estos tres elementos van a reflejar quien es, a donde quiere ir y con que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.
Mire y analice como lo hacen los grandes, aprenda e innove. Consiga que la misión, visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen más completa de su compañía.
Fuente: Israel Duval y Roberto Espinosa
lunes, 17 de agosto de 2015
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal" Jane Goodall.
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
lunes, 18 de mayo de 2015
Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales
"Estamos inmersos en un cambio de paradigma, en un contexto nuevo fruto de los cambios tecnológicos y globales actuales. Se está imponiendo un nuevo ciclo económico mundial, al que podemos llamar economía de los intangibles, así como un nuevo modelo de hacer empresa".
Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.
La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.
Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.
En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.
El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).
La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.
La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».
Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.
Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.
Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.
En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.
El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.
La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.
La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.
Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).
Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.
La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.
Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.
La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.
La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».
La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.
Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.
Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.
Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.
Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.
Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.
Conclusión.
Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.
Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence
Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.
La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.
Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.
En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.
El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).
La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.
La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».
Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.
Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.
Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.
En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.
El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.
La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.
La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.
Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).
Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.
La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.
Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.
La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.
La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».
La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.
Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.
Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.
Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.
Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.
Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.
Conclusión.
Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.
Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence
miércoles, 17 de septiembre de 2014
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye...pero, ¿a dónde va a parar éste?
"La forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana".
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.
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