Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz

"Alcanzar las metas de la organización con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se debe de catalizar y motivar más y capitalizar menos".

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.

Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.

En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.

Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.

Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.

En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.

Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.

Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.


Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…

En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...


En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.

La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.

Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.

Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.

Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.

Conclusión.

Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano

"Aunque las empresas conocen sobradamente la importancia del factor humano, en la práctica predomina una visión centrada en los costes y la mejora de la productividad a corto plazo. Lo malo es que ahorrar en los empleados suele dar lugar a menos y peores recursos, lo que a su vez deriva en una peor ejecución operativa, con la consiguiente reducción en ventas y rentabilidad".

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano.

Para romper este círculo vicios los profesores del IESE Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma, proponen una revisión exhaustiva y crítica de las políticas y prácticas operativas comúnmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.

El primer paso para entender mejor la dimensión humana y su impacto en la gestión de operaciones es tener claras tres características distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la práctica:

1. Que su productividad depende de su motivación.

2. Que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo.

3. Que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones.

Diseñar tareas motivadoras.

Según la psicología cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicológicas: autonomía (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relación con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).

Por ello, los autores presentan una serie de criterios de diseño operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado monótonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecución, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacción con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.

Para extrapolar estos criterios al diseño de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la lógica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonomía, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulación y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.

Estandarización frente a empoderamiento.

Un enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene implicaciones que van más allá del propio diseño de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y prácticas tan extendidas como la separación entre planificación-control y la ejecución de una actividad, o la organización del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especialización.

En este sentido, los autores revisan las dos filosofías de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de diseñar un sistema. Por un lado, la de la estandarización, en la que la realización de tareas está totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.

Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado prácticamente como un franquiciado o autónomo que trabaja para la organización, manteniendo total libertad sobre cómo, dónde y cuándo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misión acordada.

Toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que según la situación convendrá primar una u otra filosofía.

La estandarización resulta especialmente indicada en aquellos ámbitos que requieren poca personalización de los productos y en los que la contribución de las personas está limitada por factores exógenos.

El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor añadido y que requieren de un trabajador muy cualificado.

En estos casos la pura estandarización de procesos acostumbra a ser difícil, bien porque el nivel de especialización del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes más emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.

Las implicaciones que este nuevo enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivación y la productividad de los individuos pueden ser muy diversas. Por ejemplo, la tecnología ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que económica y técnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.

Igualmente, dicho enfoque también afecta al proceso de gestión de empleados (selección, formación y medición del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organización a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.

Fuente: Philip G. Moscoso; Alejandro Lago Esteban y Carlos Rodríguez Lluesma / IESE Insight.

Gestión de personas en entornos empresariales: La manipulación del líder como estrategia

"El directivo íntegro puede generar estímulos en sus subordinados, como puede generar asimismo gratitudes y otras emociones; pero lo hace sin ánimo de engañar ni causar perjuicios, sino más bien al contrario."

Gestión de personas en entornos empresariales: La manipulación del líder como estrategia

En reconocimiento a los directivos ejemplares en sus relaciones jerárquicas, profesionales confiables, cabe traer aquí las prácticas manipuladoras de quienes no resultan tan ejemplares, de quienes tal vez dan excesiva prioridad a su ego y su propio interés. Abordamos algunas a continuación.

Las arengas motivadoras

Se trata de las charlas a los trabajadores, ya se produzcan de modo individual en el despacho, o ante equipos de trabajo, departamentos, etc., acaso dibujando futuros prometedores, tierras prometidas a las que se llegará o no.

Cabe cuestionarlas en la medida de la falsedad del arengador, y no así cuando este es sincero y oportuno, empático y efectivo, al dibujar metas empresarial y profesionalmente atractivas. Parece, sí, extenderse la idea básica de que dirigir personas consiste en motivarlas, tal vez en conformidad con las creencias de la Teoría X de McGregor; pero seguramente ha de abrirse mayor espacio para su Teoría Y, la de trabajadores más profesionales, responsables y comprometidos tras los resultados.

Las promesas

Quizá se trate de una práctica en declive o desuso, pero cabe aludir a las tradicionales promesas en las relaciones de jefe y subordinado. Cuando lo prometido —una promoción, un incremento salarial, típicamente— se materializa, más que como mérito de este, el manipulador puede presentarlo como un logro-mérito suyo. Pero no siempre llega a materializarse, e incluso puede que el manipulador ya lo sepa al formular, de modo explícito o sutil, sus promesas. No es deseable la desconfianza en la relación jerárquica, pero parece lógico que el subordinado escuche su intuición al respecto.

La generación de deudas de gratitud

El jefe-líder manipulador puede, sí, utilizar la información, los acontecimientos, las ocasiones, para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su mejor disposición; pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad que parece exigirnos la economía del siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, para los favores y agradecimientos; pero la artera, maquiavélica, creación de deudas de gratitud parece una práctica ajena al líder íntegro.

La promulgación de memes

Memes son esos rápidos mensajes culturales que suenan con fuerza a nuestro alrededor; salvo buena dosis de pensamiento crítico, se propagan a alta velocidad y se contagian. Si el líder dice, por ejemplo, que la calidad consiste en seguir el procedimiento, puede que nos olvidemos de satisfacer al cliente, pero seguiremos a ciegas el procedimiento.

Los poderosos utilizan los memes para defender sus intereses, imponer sus postulados, perpetuar sus privilegios… El líder puede, por ejemplo, proclamar la alegría o el optimismo entre los valores corporativos, esperando así que nadie se sienta disgustado, por precaria que resulte su situación laboral, o que nadie, temeroso por su futuro, cuestione los planes.

El fomento de la dependencia

El líder manipulador procura que sus subordinados dependan de él; de su opinión, de su información, de su aprobación, de su intervención, de su voluntad. De ese modo no habrá logro que no sea suyo. La práctica incluye el sembrado de temores y, en general, el refuerzo de la subordinación. En realidad, forma parte del pensamiento graciano: “Más sacarás de quien te necesita que de quien te agradece”.

El encasillamiento o etiquetado

También puede ocurrir que un jefe encasille o etiquete de modo intencionado al subordinado en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario.

Por ejemplo, si el individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador desea ocultar, este podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar así sus aportaciones; asimismo puede el jefe calificar de neurótico a un subordinado, para poder neutralizar luego su posible indignación ante cualquier abuso de poder; o puede señalarlo, según el caso, como envidioso, resentido, susceptible, crítico, etc., abusando de su posición de juez.

La imputación urdida

En prevención de un fracaso, el líder puede preparar las cosas para responsabilizar de sus propias decisiones a alguno de sus seguidores. A veces parece formalizarse esta delegación de culpabilidad de modo negociado o convenido, pero otras veces la víctima no advierte lo que se trama a su alrededor.

El líder puede, por sencillo ejemplo, pedir al subordinado un cierto informe, en cuya redacción podrá influir para que se incluyan elementos ad hoc, alineados con la decisión que ya ha pensado tomar. Luego, si se materializa alguna contingencia imprevista, será el subordinado quien no la ha considerado, y sobre él recaerá la culpa.

Los encargos-trampa

Puede tratarse de algo tan simple como, argumentando el jefe-líder algún imprevisto surgido, enviar al subordinado a una reunión que se presume tormentosa y de la que se derivarán presumiblemente complicaciones.

El subordinado quedará sin remedio implicado, y acaso en sensible grado culpado. Tal vez desea el manipulador controlar la autoestima o la autoconfianza del subordinado, o desea castigarlo por algo, o hay otras explicaciones; pero sí parece interesar a veces que ningún subordinado se tenga por más competente, por más efectivo, por más experto, de lo previsto por el jefe-líder.

Podríamos hablar, también y por ejemplo, de las falsas asignaciones de responsabilidad, es decir, faltas de la dosis precisa de poder o de información para desplegarla. La casuística es ciertamente diversa.

Las amenazas y extorsiones

Si realmente se desea “conquistar la voluntad y las emociones” de los subordinados, como sostiene algún modelo de liderazgo, no faltará quien recurra al soborno, la amenaza, la extorsión, la provocación y presiones similares, de modo explícito o implícito.

Diríase que puede hacerse a buen fin o no tanto, y que puede desplegarse con éxito y sin él; parecen, en cualquier caso, métodos ajenos a la excelencia empresarial, por mucho que el manipulador los considere legítimos.

Las cortinas de humo

Se trata de desviar la atención de los subordinados hacia asuntos bien elegidos, cuando se les desea distraer de otros. Estas cortinas de humo (en inglés se habla de “red herrings”) parecen utilizarse en verdad por algunos directivos en sus relaciones jerárquicas.

Además de controlar la actuación y trabajar la voluntad o las emociones de sus subordinados, algunos de estos jefes-líderes se disponen a gobernar de cerca su atención, no solo para orientarla debidamente, sino también para evitar que se detenga allá donde no resulte conveniente.

El proselitismo

Lo recogen también algunos observadores, aunque no parezca una práctica tan frecuente. Puede que el líder manipulador trate de incorporar al seguidor elegido a alguna corriente de opinión o plataforma de ideas, a algún grupo especial, en perjuicio de su independencia de pensamiento. Es una práctica que también se dirige a reforzar la tradicional división entre el “nosotros” y el “ellos”, o, más concretamente, entre una elite y los mortales más comunes.

La mentira rutinaria

Cada empresa es soberana para establecer su estilo de dirección, y cada directivo suele gozar de cierta libertad y aun impunidad… Claro, el jefe mentiroso puede delatarse cuando, por ejemplo, se excede en detalles, en explicaciones, tal vez para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus argumentos: eso puede activar la intuición de las víctimas.

Quizá haya que mentir en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no cabría utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático o rutinario. Naturalmente, esta práctica —la mentira como herramienta cotidiana de gestión— se presenta con diferentes caras, e incluye la ocultación de información, la maledicencia contra terceros…

La aproximación emocional

Puede el jefe interesarse por cuestiones personales y familiares del subordinado, y lo puede hacer de buena fe y en modo sincero; pero también puede hacerlo sin autenticidad, para ganar confianza y adhesión.

Cuando el directivo lo hace de modo mecánico o rutinario, puede preguntar repetidamente las mismas cosas, y delatar que no puso atención las veces anteriores. Afectiva o protocolaria la situación, uno habría de resultar aún más sincero en estas ocasiones que en los asuntos profesionales.

La seducción

No cabe duda del brillo seductor del liderazgo, bien lustrado este por los expertos que lo predican en cursos y conferencias; pero además el directivo puede lucir logros o habilidades propias y singulares, que generen especial admiración en los subordinados. El manipulador sabe hacer interesada exhibición de sus supuestos méritos, especialmente ante quienes más los valoren. Todos y por ejemplo, sucumbimos en alguna medida ante el atractivo físico; pero el abanico de atractivos es ciertamente muy diverso.

Viciar o corromper

Casi todos podemos mostrarnos corruptibles en algún momento, y no escapa al manipulador el deseo de acabar con la integridad-profesionalidad del subordinado, cuando va a necesitar su complicidad en algún asunto sucio. No, no consentirá fácilmente verse descubierto por ningún subordinado de conducta ejemplar.

Conclusión

Han sido quince prácticas manipuladoras. Ojalá se hallen en declive y aun en desuso, pero parecía oportuno recordar que los directivos-líderes se sitúan en condiciones favorables para su despliegue.

De su solidez moral, de su integridad personal y profesional, depende que no se pongan en práctica, y hay en verdad muchos directivos, vistos o no como líderes, cuya característica es la ejemplaridad; deseable resulta, ciertamente, distinguirlos bien de los otros.

Sostiene Robert K. Cooper (en Executive EQ) que casi todos los directivos creen obrar siempre con profesionalidad e integridad, tanto en sus relaciones como en sus decisiones; que creen que su conducta es irreprochable; que piensan incluso que las únicas decisiones equivocadas son las que no se toman.

Cada uno de nosotros tiene su propia visión de la realidad y de lo que es correcto e incorrecto. Las relaciones jerárquicas son, de una en una, precisamente únicas, pero la manipulación a que nos hemos referido parece una conducta que los mejores directivos evitan.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine