Feedback y estrategia empresarial

Analizar, cuestionarse, parar, pensar y repensar lo que se está haciendo mal y reorientar la estrategia de forma periódica, cuando es necesario, constituye una necesidad primordial de cualquier empresa, máxime cuando la dimensión del escenario en el que desarrolla su actividad supera las fronteras nacionales, lo que siempre implica más dudas, incertidumbres y complejidad.

Cooperación internacional entre empresas: Necesidad y oportunidad de las organizaciones en el nuevo ecosistema global

Las características que actualmente definen el contexto y el ecosistema económico mundial no solo justifican, sino que además impulsan el desarrollo de todo tipo de relaciones de cooperación entre empresas, ya se encuentren éstas fundamentadas en criterios estratégicos de necesidad o de oportunidad.

En este sentido, y al objeto de mejorar sus ratios de rentabilidad, crecer más, reducir costes, minimizar riesgos o alcanzar mayores niveles de competitividad y productividad, muchas organizaciones se inclinan por la cooperación internacional en cualquiera de sus formas.

Así las cosas se puede observar que, poco a poco, se está descomponiendo el complejo entramado de grandes compañías integradas, sustituyendo a los viejos esquemas organizativos de las empresas por novedosos entramados comerciales y de negocios que adoptan formas híbridas denominadas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas.

Una necesidad vital en las organizaciones: Mejora de la productividad y la competitividad

"No cabe duda de que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad. Así es, aunque quizá el análisis no resulte siempre certero, porque esta necesidad nuestra viene de lejos y no se avanza de modo satisfactorio. Debe haber factores varios, de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes".

Una necesidad vital en las organizaciones: Mejora de la productividad y la competitividad.

La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes. Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.

Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en estos más generales.

El absentismo se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados. Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.

Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía meses atrás: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual.

Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”. Al lado de Rodríguez, parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…

La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso, y por ejemplo esta asesora laboral recurría a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”. Y proseguía diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).

Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.

No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…

Por otra parte y hace también unos meses, un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.

En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan, decía tiempo atrás: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.

Hay también, en efecto, quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%. Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…

A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas. Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.

Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.

Conclusión.

Nos preguntamos cómo mejorar la productividad, y esto pasa, en la economía de que hablamos, por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.

En la medida en que redujéramos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento, quizá estaríamos desaprovechando posibilidades. Sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vieran empero obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

Argumentos y estrategias en el nuevo escenario de los negocios: La internacionalización es el camino

"La internacionalización comporta grandes oportunidades y también riesgos. Pero probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo."

Argumentos y estrategias en el nuevo escenario de los negocios: La internacionalización es el camino.

A pesar de los avances en la internacionalización de la economía española durante las últimas décadas y de la notoriedad mundial que han alcanzado un buen número de firmas, la internacionalización sigue siendo la gran asignatura pendiente de las pymes.

En España, y según datos del Instituto de Comercio Exterior (ICEX), menos del 4% de las empresas exportan. Y el porcentaje de exportadoras "regulares", aquellas que han exportado productos durante al menos cuatro ejercicios consecutivos, se reduce a un testimonial 1%. Unas cifras preocupantes. Más si tenemos en cuenta que el sector exterior es prácticamente el único motor que está tirando de la economía española.

Por qué internacionalizarse.

Compensar la parálisis del consumo doméstico es, a día de hoy, un argumento suficiente para no posponer más la internacionalización de la empresa.

Pero, más allá de la internacionalización "oportunista", basada en argumentos reactivos (recuperar las ventas, diversificar riesgos, dar salida a excesos de producción, reaccionar a la entrada de competidores extranjeros), existen otro tipo de razones, de carácter más proactivo, para incorporar el vector de la internacionalización a la estrategia competitiva de la empresa.

Algunas de estas razones son buscar mercados menos maduros y con mayor potencial de crecimiento, aprovechar economías de escala o de alcance, trasladar actividades o procesos a ubicaciones más competitivas o adquirir nuevos recursos y capacidades.

La internacionalización como estrategia de creación de valor global va mucho más allá de tomar medidas puntuales (y hasta cierto punto desesperadas) para contrarrestar los efectos de una coyuntura desfavorable. Y está demostrado que, además de hacer a las empresas más resistentes a los ciclos adversos, las ayuda a crecer, ser más productivas y generar más y mejor ocupación.

Por dónde empezar.

Antes de iniciar un proceso de internacionalización conviene tener clara la respuesta a tres preguntas esenciales: en qué mercados entrar, con qué estrategia de entrada y con qué tipo de estructura.

Tres preguntas que pueden resumirse en una sola, cuya respuesta lo condiciona todo: ¿qué ventaja competitiva pretendemos explotar? Ese es el eje sobre el que debe pivotar toda la estrategia de internacionalización.

los procesos de internacionalización de empresas de sectores y tamaños diversos, pueden ser muy distintos. No todas buscan lo mismo con su expansión internacional, pero el objetivo siempre es común :Llevar a una escala global su valor diferencial.

Todas estas compañías están vendiendo ahora a más clientes de más países, pero más que un objetivo eso parece ser el resultado de la aplicación de una o varias de las estrategias de creación de valor global que resume el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, experto en globalización, en su triángulo de la "triple A":

1. Adaptación de sus productos y modelos de negocio a las particularidades de distintos mercados (Borges, Gallina Blanca, Cascajares...).

2. Agregación de operaciones a nivel regional o global para la explotación de economías de escala (Metalquimia, Grupo Ivi...).

3. Un arbitraje que les ha permitido explotar las diferencias entre mercados para optimizar sus recursos y beneficiarse de la especialización productiva a escala global.

Un traje a medida.

En la internacionalización de la empresa no hay patrones establecidos, sino trajes a medida.

Cada empresa debe trazarse su propio camino, en función de sus recursos y capacidades, y seguirlo. Pero se puede aprender de la propia experiencia y de la de aquellas empresas que lo han iniciado antes.

En el trayecto habrá barreras que superar: las propias de operar en un país distinto al nuestro (idioma, mentalidad, barreras administrativas y arancelarias, diferencias culturales y religiosas...); las sectoriales o de mercado (hábitos de consumo, competencia, logística y distribución...); y las organizativas internas (falta de recursos, de conocimientos o de un compromiso firme por parte de toda la organización con el proceso de internacionalización), que quizás son las más importantes.

Conclusión.

Ya nadie lo duda: En el actual escenario global de los negocios, caracterizado por las incertidumbres, los continuos cambios, la crisis y la creciente complejidad, la empresa está obligada a abordar porcesos de venta y/o implantación en mercados exteriores.

La internacionalización comporta grandes oportunidades, pero también comporta grandes riesgos...probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo...se trata de garantizar, desde el pensamiento estratégico, los niveles de competitividad y productividad necesarios para asegurar su supervivencia en el tiempo

Fuente:Ricart Costa, Enric Joan, Jaume; Llopis Casellas; Amaia Garrido; Gema Tonijuan / IESE Insight

Necesidad y estrategias de adaptación al nuevo escenario empresarial: Cambias o te cambian

"Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico."

Necesidad y estrategias de adaptación al nuevo escenario empresarial: Cambias o te cambian.

¿Cómo reacciona usted al escuchar los tambores que anuncian cambios en su organización? Algunos estudiosos de la respuesta humana ante las transformaciones coinciden en una especie de estadística en la que usted puede encontrar su lugar según cinco categorías.

Se estima que un 3% de los miembros de las organizaciones están siempre dispuestos a asumir el papel de “líderes e innovadores.” Suelen dar el primer paso al olfatear la necesidad de cambiar algo para mejorar. Exhiben una actitud abierta, proactiva y decidida para marcar el rumbo, coordinar las tareas, colocarse al frente con la responsabilidad de emprender el cambio y velar por sus resultados.

A ellos se suma un 13% que se califica como “seguidores o adaptables.” Si bien no toman el liderazgo, apoyan decididamente los cambios y están anuentes a realizar cualquier función para que el proceso llegue a buen puerto. No les gusta ser los dirigentes protagonistas pero su contribución es clave, pues dan los primeros pasos, junto a los líderes, y así el inicio del cambio se convierte en una realidad.

Luego surge un grupo grande de “convencibles.” Constituyen un 34% y parecen decirle al anterior 16%: “¡Tiéntenme, díganme algo bueno sobre lo nuevo, provóquenme, aclárenme qué gano si me sumo al proceso!” No son resistentes al cambio, simplemente están a la espera de verificar que éste será realmente beneficioso y, en caso positivo, respaldarán el proceso.

Ya tenemos un 50% de los miembros sumados a la transformación. Empieza lo difícil.

Aparece un cuarto grupo, significativo en tamaño, también equivalente a un 34% y que llamaremos “incrédulos.” Su actitud es distante, escéptica y prefieren decir:

“¡Me lo tienen que demostrar, cambiaré si los otros o aquellos lo hacen!”

Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico.

Finalmente, llegamos al último grupo, los “resistentes o conservadores.” Representan un 16% de los miembros y desde el inicio dicen: “¡Esto no va conmigo, ni me hablen del tal cambio!” En cierto modo contribuyen retando la persistencia, creatividad y tolerancia del 84%. A lo mejor algunos cambiarán, pero otros tendrán que ser cambiados.

Conclusión.

La mejor escuela sobre gestión de cambios es nuestra propia vida; en ella hemos forjado cómo reaccionamos ante los nuevos desafíos, pues tendemos a hacerlo en las organizaciones según lo aprendido en el plano personal. Cada cual asume su decisión.

Así lo reafirma Victor Frankl, sobreviviente del holocausto: “A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger.” ¿Cuál es la suya?.

Phd. Germán Retana- Profesor Pleno de INCAE/ Managers Magazine

Nuevos tiempos y valores en alza en la gestión empresarial: La formación para momentos de cambio

"¿Hasta qué punto estamos preparados para hacer frente a retos nuevos? La formación juega aquí un papel de extraordinaria importancia."

¿Más de lo mismo o tiempos nuevos?

Es posible que vivamos en un mundo distinto del que hemos conocido en el pasado, y no nos hayamos dado cuenta. Los elementos invariables de nuestro paisaje pueden enmascarar transformaciones profundas. Nuestra casa, nuestro barrio, tienen un aspecto similar al de hace un año. El vehículo en el que nos trasladamos, los itinerarios que seguimos, los puntos de referencia de nuestra ciudad, apenas han cambiado.

Si no formamos parte del grupo de personas que ha perdido su empleo o ha tenido que cerrar su negocio, llegamos cada día a un centro de trabajo que mantiene sus elementos distintivos: el mismo emplazamiento, los mismos muebles, las mismas personas…

Las diferencias con el entorno al que estábamos habituados pueden parecer de matiz.

Tal vez una mayor tensión de tesorería, una caída en ventas más acusada que las que recordábamos, o los rumores insistentes sobre un nuevo ERE. Y, por supuesto, los continuos comentarios sobre la crisis. Tan continuos, que ya han pasado a ser rutinarios. Tan previsibles como las referencias metereológicas en las conversaciones cotidianas. Del mismo modo que un cambio de estación, sobre todo si resulta brusco, incrementa la frecuencia de las observaciones sobre el tiempo, un cambio de ciclo económico hace que nos refiramos de un modo más asiduo a los rigores del momento que atravesamos. Habrá que abrigarse un poco más, habrá que asumir las incomodidades de un catarro o de una gripe, y esperar que lleguen tiempos mejores.

¿Y si todas las transformaciones que vivimos no fueran un paréntesis que interrumpe sólo temporalmente el “curso normal de los acontecimientos”? ¿Y si el escenario que se abre tras esta crisis fuera realmente diferente al que estábamos habituados?

La vida de los otros.

En 2007, el Oscar a la mejor película extranjera correspondió a la película alemana “La vida de los otros”, un extraordinario relato de la vida en Alemania Oriental durante los últimos años del régimen socialista.

El guión describe con detalle la transformación de un eficiente oficial de la Stasi, espía y maestro de espías. El capitán Gerd Wiesler ha hecho de su vida un servicio a una causa que reclama una gran firmeza en los principios, junto a un notable rigor en la ejecución. Es el perfecto empleado, comprometido con la organización y con altos niveles de desempeño. No ha ascendido en la escala jerárquica como colegas que tienen mayor capacidad política, pero es apreciado por sus jefes y goza de toda su confianza.

En una de sus misiones, se ocupa personalmente de vigilar a un reputado autor teatral: su relación personal con una actriz, sus encuentros con otros personajes de ambientes intelectuales y literarios, etc. Wiesler es un hombre aparentemente gris y metódico, pero tiene otras capacidades que permanecen ocultas para quienes sólo contemplan la faceta profesional de su vida. Es un hombre sensible, capaz de llorar ante la emocionada interpretación de una sonata. Es también una persona con una aguda capacidad crítica, aunque de momento sólo la ha empleado para analizar vidas ajenas y desmenuzar sus motivos e intenciones. La tarea que ahora le ocupa juega el papel de un espejo. Su desarrollada capacidad de observación se enfoca ahora sobre sí mismo.

Poco a poco se abre una grieta entre las creencias que han alimentado su trabajo y su vida durante años, y los hechos que observa. Así, se debilita la lealtad a las personas que dirigen la organización a la que ha dedicado tanto tiempo, y por primera vez empieza a pensar y actuar por cuenta propia.

El mérito del director consiste en mostrar este proceso de una manera creíble. No sería verosímil que una persona con esa historia a sus espaldas modificara su modo de ver las cosas de la noche a la mañana. Es una transformación progresiva, marcada por hitos intelectuales y emocionales. Por eso, aunque la película dura más de dos horas, ninguno de los episodios o de los personajes resulta superfluo. Cada uno de ellos va abriendo un poco más la grieta hasta convertirla en un abismo.

La película muestra lo difícil que resulta, incluso para una persona inteligente, romper con sus rutinas mentales y ser capaz de percibir que el mundo en el que vive se está transformando. Es muy reveladora la escena en la que Wiesler, degradado al final de su carrera, se ocupa de tareas rutinarias en un departamento de censura de correspondencia. El grupo del que forma parte inspecciona cansinamente todas las cartas sospechosas, hasta el día en que la radio informa de que el sistema se ha venido abajo y que el muro está siendo derribado. Durante unos largos segundos, se miran unos a otros interrogándose con la mirada. Hasta que, finalmente, se van levantando y abandonan la sala.

Incluso cuando el cambio es ya una evidencia, todavía siguen aferrados a su trabajo repetitivo. No tiene ningún sentido leer un renglón más de las cartas que tienen entre sus manos, pero ellos todavía dudan.

Formación para tiempos de cambio.

De estas reflexiones sólo se pueden extraer consecuencias positivas: las realidades caducas dan paso a realidades nuevas. El nuevo escenario al que nos enfrentamos ofrece múltiples oportunidades. La cuestión es: ¿hasta qué punto estamos preparados para hacer frente a retos nuevos? La formación juega aquí un papel de extraordinaria importancia.

Para los próximos meses, es previsible que las empresas mantengan —con algunos recortes, por razones obvias— las partidas destinadas a la formación en su acepción más básica: capacitación para el manejo de herramientas, procesos y técnicas de gestión. Es el aspecto más mecánico, aunque imprescindible, de los programas de formación.

Cabe también anticipar un incremento de la formación contratada directamente por los propios interesados, aparte de los presupuestos de sus empresas. Es una respuesta lógica ante el crecimiento del desempleo. Hay profesionales que —si se lo pueden permitir— prefieren invertir en sí mismos durante unos meses en los que el mercado laboral está frío, antes que aceptar un empleo incoherente con la carrera que están siguiendo.

Una de las lecciones de esta crisis es que debemos ganar en márgenes de autonomía. En periodos más estables, podíamos tomar decisiones sobre la base de comportamientos ajenos relativamente previsibles: clientes que seguirán comprando, bancos que seguirán financiando, empresas que seguirán dando empleo… La quiebra de estas seguridades lleva a la convicción de que, en momentos de mayor inestabilidad, cada uno debe ser capaz de seguir avanzando por sí mismo, independientemente de que lo que hagan otros. Esta experiencia no debería conducir a comportamientos insolidarios, pero sí a una mayor conciencia de que la mejora en las propias capacidades aporta mayor seguridad que un contrato “indefinido”.

Por último, se detecta un creciente interés por una formación para la que no existe manual: la que nos debe preparar para un escenario de crecimiento económico hasta cierto punto impredecible. Esta formación se caracteriza por las siguientes notas:

1. Abierta: La formación convencional prepara para entornos estables, mediante la transmisión de instrucciones precisas. Es una formación que aporta seguridades. El entorno actual requiere de un tipo de formación que nos prepare para desenvolvernos en entornos inciertos, en los que las seguridades son sólo ficticias.

2. Práctica: La teoría es de una gran utilidad, pues sistematiza y ordena los conocimientos adquiridos hasta ahora. Quien no conozca la teoría perderá el tiempo reinventando la rueda. Pero ahora, la formación nos debe ayudar además a descubrir formas nuevas de hacer frente a situaciones nuevas.

3. Colaborativa: El conocimiento que requieren las circunstancias no residen en ningún grupo de expertos, sino que se está desarrollando de una manera viva a través del trabajo de personas que se enseñan mutuamente. Vamos hacia modelos de formación multidireccionales, en el que el rol del formador adquiere matices nuevos.

4. Basada en el descubrimiento: La primera condición de un buen proceso formativo en situaciones de cambio es que nos ayude a reconocer que nuestra actividad no se va a seguir desarrollando como hasta ahora. Asumir que muchos muros han caído es el punto de partida para reconstruir nuestro entorno desde bases nuevas.

Conclusión.

El contexto en que funcionaban las organizaciones ha desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con las tendencias actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la potenciación del capital humano, en lograr que este sea coherente con las condiciones actuales y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las estrategias organizacionales de forma tal que contribuyan a que las organizaciones sean eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a los nuevos retos del entorno.

Es facil de comprender que en este nuevo y cambiante escenario cobre especial y particular relevancia la formación y desarrollo del capital humano, guiada por una correcta planificación.


Fuente: José Aguilar López- Socio Director de MindValue/ Executive Excellence

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?

"Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles."

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?.

Mucho se ha especulado sobre la necesidad o la absoluta inutilidad de los consultores de empresas. La literatura está muy dividida y seguro que el lector conoce buena parte de ella, sobre todo la que elogia la profesión de consultoría.

“The Lords of Strategy, the Secret Intellectual History of the New Corporate World” es un gran libro que explica el desarrollo de la consultoría en América y en todo el mundo occidental en los últimos 50 años, comentando el desarrollo de Boston Consulting Group, Bain and Co., y Mc Kinsey, entre otras prestigiosas consultoras.

Pero también las críticas son aceradas. Entre las muchas que podría ofrecer al lector está la fábula de “La tortuga y la liebre” en la versión que John Kay cuenta en su libro “Strategy bites Back”. Como es un poco larga, la transcribo al final de este artículo.

Sin embargo, la profesión en sí misma no debería ser denostada, más bien reconocida porque encaja dentro de las profesiones llamadas “de ayuda”.

La cuestión es ¿cómo ayuda el consultor a la empresa?; ¿qué objetivos propios, o agenda oculta, persegue cuando ofrece ayuda?.

Ayudar es muy difícil. Hay un dicho en inglés: “no sé por qué no me hablas porque nunca he intentado ayudarte” que resume muy bien esta dificultad. ¿Tenemos claro que , de verdad, queremos ayudar a otros?; ¿o , por el contrario, lo que queremos es satisfacer nuestra vanidad personal , arrogancia o narcisismo?.

Edgar Schein es seguramente uno de los académicos que más han estudiado la profesión de consultoría y de él son los siguientes principios:

Principio 1: Intenta siempre ayudar.

El consultor y el coach proporcionan ayuda. Por lo tanto, es obvio que si no tenemos intención de ayudar y de trabajar en ello, probablemente no tendremos el éxito de crear una relación de ayuda. Si es posible, cada contacto con el cliente debe ser percibido como de ayuda.

Principio 2: Estar siempre en contacto con la realidad actual.

Principio 3: Acceder a nuestra ignorancia.

La única forma en que puedo descubrir mi propia realidad interna es aprender a distinguir lo que sé , lo que asumo que sé , y lo que ciertamente no sé. No puedo determinar lo que es la realidad actual si no entro en contacto con lo que no sé sobre la situación y no tengo la sabiduría para preguntar sobre ella.

Principio 4: Todo lo que usted hace es una intervención.

De la misma forma que toda interacción revela información para el diagnóstico, también toda interacción tiene consecuencias para el cliente y para mi (consultor). Por lo tanto, tengo que controlarlo todo y evaluar las consecuencias para asegurarme de que son coherentes con mis objetivos de crear una relación de ayuda.

Principio 5: Es el cliente quien conoce y es propietario del problema y de la solución.

Mi tarea consiste en crear una relación en la que el cliente puede recibir ayuda, no en echarme a los hombros su problema, ni tampoco ofrecer asesoramiento ni soluciones de situaciones que yo no vivo.

Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles.

Sin disponer de estadísticas fiables todos podemos intuir que las grandes empresas contratan- no solamente en cifras absolutas, que por supuesto, sino también relativamente- muchos más servicios de consultoría que las pequeñas y medianas (y no digamos las micro-pymes).

Sin duda hay una razón puramente económica: las pymes tienen menos recursos que las de mayor tamaño, aunque todo es relativo y no se puede generalizar porque en estos momentos los recursos no abundan en ninguna empresa sea del tamaño que sea. Pero tampoco las pymes contrataron mucha consultoría en épocas de bonanza como las que hemos vivido hace 6, 7 y 8 años.

La cadena de valor de Porter explica algunas características de las pymes.

Quizá podamos encontrar razones más estructurales y , también quizá, habrá pocos marcos de referencia teóricos, a la vez que operativos, mejores que la “Cadena de Valor” de Porter.

Lo que Porter llama actividades primarias y de apoyo también pueden interpretarse como actividades que atienden al día a día, al hoy, de la organización; y las de apoyo como las que se ocupan y preocupan del mañana.

Una de las características estructurales de las pymes es que es ínfimo el espacio que las actividades de apoyo ocupan en la cadena de valor, en realidad es casi inexistente, porque el hoy absorbe todos los recursos, tiempo, dedicación, financieros, etc. Quizá sea esta una de las razones que explican la escasa supervivencia de las pymes: no tienen recursos, ni generalmente son conscientes, de que hay que atender al mañana y que no tener tiempo para ello pone en serio riesgo su vida.

Por lo tanto, sin perjuicio de que cualquier empresa necesite ayuda para abordar cualquiera de los componentes de la cadena de valor, sostengo que una tarea prioritaria de los consultores de pymes sería ayudar al directivo/ propietario para que la organización desarrolle más las actividades de apoyo ( la sucesión o venta de la empresa en su día, una de las más importantes aunque Porter no la cite).

¿Y los “gurus” en las pymes?.

Podemos afirmar que casi el 100% de las pymes operan en mercados muy fragmentados en los que ninguna tiene cuotas de mercado significativas. ¿Tiene sentido que en estos entornos los consultores quieran determinar la cuota de mercado de su cliente o las características de los competidores con cuota similar?; ¿o aplicar la matriz de BCG?; ¿o la matriz de MCKinsey?.

Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual. Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.

Las sociedades occidentales utilizan el término para referirse a las personas que saben mucho sobre una determinada materia. Y saben tanto ,y son tan maestros espirituales, que tenemos que hacer lo que nos dicen y cómo ellos quieren que se hagan; al fin y al cabo son nuestros “jefes espirituales”.

Si para todo tipo de organizaciones tengo mis propias reservas con respecto al “guru”/ consultor ( los principios de Schein claramente son muy contrarios a esta figura) , creo que para la PYME es claramente contraproducente.

Cuando a alguien se le reconoce autoridad intelectual y la capacidad de guiarnos espiritualmente, tenemos que preguntarnos por sus auténticas motivaciones para ayudar como consultor( otra cosa es que sea un líder religioso o incluso social, campos que se rigen con otras normas) .¿Está genuina y completamente al servicio del directivo de PYME, dispuesto a ayudarle, o quiere mostrar arrogantemente su superioridad?.

Se dirá que en general ningún consultor querrá mostrarse superior ni mucho menos comportarse con arrogancia , y yo puedo creerlo de buena fe, al menos en el plano de lo consciente. Pero ¿qué ocurre cuando utilizamos un lenguaje, o una jerga, seguramente inconscientemente, de difícil comprensión para quien no haya pasado por una escuela de negocios?.

Cuando utilizamos ese lenguaje nos distanciamos de la PYME . Y no solo es el lenguaje, son también las herramientas y los pomposos nombres que les damos.

¿Tenemos los consultores que recordar a las pymes las escuelas de negocio por las que hemos pasado o los “gurus” que hemos tenido como profesores?. Nos olvidamos de algo muy importante: el directivo/ propietario de una PYME ha pasado, está pasando, por la mejor de todas las escuelas posibles , por aquella que el mercado reconoce cada día; el mero hecho de que la empresa siga viva, incluso con dificultades, así lo atestigua.

Y luego, pero no en último lugar, está la cuestión emocional. ¿Cómo conectarnos emocionalmente con el directivo/propietario de una PYME?.

¿Cómo ser consultor emocional de pymes?.

No hace falta insistir en que la calidad de la conexión emocional con los demás es un requisito indispensable para cualquier relación ,y más para cualquier relación de ayuda como es la consultoría.

La calidad se compone de muchos elementos y sostengo que no todos son idénticos entre los directivos/propietarios de pymes y los directivos/ pocas veces propietarios de grandes empresas. La relación de estos últimos con sus accionistas o propietarios suele considerarse como una “relación de agencia”: los ejecutivos son los “agentes” de sus “principales” que son los accionistas. Una de las características de esta relación es su duración.

Los directivos de grandes empresas cada vez permanecen en las mismas menos tiempo. Por el contrario, en las pymes sus directivos/ propietarios lo son durante toda su vida laboral.

Otro componente de la calidad es la utilización del lenguaje. Estoy convencido de que cualquier empresario de pyme o de micro-pyme ha pensado y tiene su propia estrategia aunque no la haya formalizado ni seguido ningún manual para establecerla. No cabe duda de que el análisis y la formalización de esas estrategias no traerá más que ventajas a las pymes pero ¡ cuidado!. ¿Vamos a sugerirles como consultores que hagan, o que hagamos nosotros, un plan estratégico con un lenguaje esotérico y con herramientas conocidas pero que quizá no sean las más adecuadas para la empresa?. Un plan estratégico formalizado y adaptado a la pyme me parece un instrumento indispensable; la cuestión es cómo le abordamos.

Un tercer componente de la calidad del consultor de pymes podría ser ayudar al propietario/ directivo a identificar sus “hitos de éxito”. Como ya hace muchos demostró un excepcional consultor, cuanto más alta es la posición de un directivo , mayor es la ansiedad que produce la incertidumbre por la imposibilidad de saber lo que nos depara el futuro.

No podemos descartar que la relativamente escasa duración de los directivos de las grandes empresas se deba , entre otras causas, a esta de gran incertidumbre. Pues el directivo/ propietario de su pyme ha de vivir con ella toda su vida profesional y nuestra tarea como consultores consiste en contener su ansiedad. En mi experiencia se consigue hablando con él y consiguiendo que reviva los “hitos de éxito” de su empresa ( el hecho de que siga viva es, sin duda, el mayor) y analizando juntos los componentes y características de ellos. Es cierto que el futuro es incognoscible y lleno de amenazas pero los “hitos de éxito” demuestran que en el pasado pudo afrontarlas, que tiene recursos para hacerlo y esto es un factor que “contiene” la ansiedad.

Podría citar muchos otros componentes de la calidad concreta que necesitan los consultores de pymes para “conectar” con sus clientes. Pero permítaseme que mencione la necesidad de que la pyme tenga un plan de sucesión (que puede consistir en la venta de la empresa cuando la sucesión familiar , o de directivos o empleados no son factibles).

En el caso de las grandes empresas también se pide a los directivos un plan de sucesión pero en las circunstancias actuales, con la escasa ,y cada vez menor, duración de los mandatos como directivos, no pocas veces el consultor ha de ayudarles a entender o explicar por qué han sido cesados. La sucesión de las pymes es una cuestión de “alto voltaje” emocional para la que el consultor ha de estar adecuadamente entrenado.

Conclusión.

Necesitamos consultores especializados en pymes con honorarios razonables y asequibles para las empresas. Esto no es difícil ya que, generalmente, no forman parte de estructuras organizativas costosas y jerarquizadas que hay que sostener y retribuir( sobre todo a quienes ocupan la cúspide de la pirámide)

Fuente:Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

Comercio Internacional: El Contrato como herramienta preventiva e instrumento de seguridad jurídica

Entorno Internacional y Riesgos Jurídicos


La empresa debe “adquirir la conciencia y mentalidad apropiadas para actuar frente a los posibles riesgos derivados de su actividad en entornos internacionales”,negociando y gestionando el correspondiente contrato por escrito”

Es indudable que la operativa del comercio internacional implica mayores riesgos que la actividad comercial desarrollada en entornos domésticos. Desde ese punto de vista la empresa que piensa estratégicamente está obligada a catalogarlos y a realizar el correspondiente análisis, seleccionando los instrumentos más adecuados para minimizar sus posibles efectos.

La lógica de dicho argumento se debe extender igualmente al ámbito jurídico, ya que el impacto de cualquier error o negligencia legal puede tener consecuencias desastrosas para la compañía. Desde este punto de vista es evidente que el contrato desempeña una función estratégica primordial para hacer frente a los riesgos.

En materia jurídica dicho análisis abarca todo el proceso, iniciado en la fase precontractual con los primeros contactos y la negociación realizada entre las partes (no se puede obviar que existe responsabilidad jurídica por los actos realizados en el periodo de actos preparatorios a la firma del contrato definitivo).

En la etapa de formación del contrato existen igualmente una serie de circunstancias que pueden afectar los intereses y expectativas de los operadores en el desarrollo de la transacción comercial. La más relevante hace referencia a la redacción de los términos del acuerdo, que debe ajustarse a la realidad de la operación además de otorgar la necesaria seguridad jurídica a las partes implicadas.

Este hecho implica la necesidad de aplicar con unos conocimientos técnicos de los que muchas empresas carecen, por no contar con profesionales especializados en el área jurídica. Por este motivo y en dichas circunstancias es altamente recomendable que las compañías recurran al asesoramiento profesional y busquen el consejo legal externo, entendiendo que dicha opción responde a la idea de una inversión estratégica en seguridad jurídica y no a un gasto que pueda ser evitado.
Si el contrato está bien armado y surge algún problema en su fase de ejecución las partes sabrán a que atenerse y actuar en consecuencia, incluso en el supuesto de que la viabilidad del acuerdo tenga que pasar por la necesidad de recurrir a dirimir las discrepancias en vía judicial (tribunales ordinarios), o jurisdiccional voluntaria (arbitraje comercial internacional)

¿Por qué es necesario analizar y conocer a fondo los elementos que intervienen en la operativa internacional antes de desarrollar cualquier actividad comercial en mercados exteriores? Porque el escenario internacional presenta unas características radicalmente distintas

1. Diferentes usos y costumbres en la negociación internacional 2. Diversas legislaciones aplicables a su regulación 3. Idiomas distintos (cuando se da esta circunstancia puede derivar en interpretaciones erróneas)4. Monedas distintas (obliga a protegerse ante las fluctuaciones en su valor y decidir estratégicamente la forma más idónea de financiación) 5. Mayor distancia geográfica para la gestión de la entrega de los bienes (exige su aseguramiento ante posibles incidencias en su traslado hasta el punto de destino convenido) 6. Condiciones no siempre estandarizadas de envase, embalaje etc 7. Posible existencia de barreras técnicas al comercio (homologación, certificación y normalización de productos) 8. Necesidad de obtener licencias y documentos específicos


Sentido y Valor del Contrato en el Comercio Internacional

El contrato internacional vinculado a la operativa del comercio exterior plantea una problemática compleja. En este sentido son varios los hechos que constatan la importancia de su formalización por escrito: 1.La coexistencia de varios sistemas jurídicos. 2. La pluralidad de usos y costumbres comerciales.3. La inexistencia de una legislación contractual internacional, de carácter universal, que regule el contenido de los contratos.4. La falta de una instancia o tribunal mercantil del derecho privado, con carácter internacional para resolver con celeridad los litigios.

¿Qué valor aporta a la relación comercial la negociación y gestión de un acuerdo preciso, detallado y desarrollado por escrito? Son varios los aspectos a destacar, pero el más relevante se centra en que el contrato hace prueba de la existencia de la relación entre las partes, de lo que se deduce que no es conveniente recurrir a la contratación informal demasiado frecuente en determinados sectores y países.

Además el contrato otorga la necesaria seguridad jurídica a la relación comercial internacional constituyendo un instrumento para “dar respuesta hoy a lo que pueda suceder mañana.” También se constituye en un elemento conciliador desde el momento en que las partes deciden acudir a una fórmula amistosa para resolver cualquier discrepancia nacida de su interpretación y/o ejecución

Desde la fase de los actos preparatorios a la firma del contrato definitivo las partes están obligadas a transmitir datos de especial relevancia en el desarrollo de su actividad comercial, con el inconveniente añadido de desconocer si finalmente se celebrará el acuerdo definitivo, y la posibilidad de que se haga un uso fraudulento de los mismos. Esta circunstancia obliga a proteger la información transmitida mediante un Convenio de Confidencialidad, al que posteriormente se dará traslado al contrato definitivo en forma de cláusula de secreto

Errores Frecuentes en la Contratación relacionada con el Comercio Exterior

Es demasiado habitual observar como las empresas comenten errores que pueden ser evitados en la medida en que éstas actúen con la profesionalidad y la diligencia debida en la gestión de los contratos que soportan el vínculo comercial

No solo es necesario desarrollar los contratos por escrito sino que las compañías exportadoras están obligadas a entender que la contratación va siempre más allá de la firma de un documento. El proceso negociador constituye un claro ejemplo… en esta fase es primordial conocer y aplicar los conocimientos jurídicos con la finalidad de defender y proteger correctamente los intereses de la empresa.


La práctica habitual del comercio internacional indica que:

1. En muchos sectores es habitual que los negocios no cuenten con un contrato formalizado por escrito
2. Igualmente es común que muchas empresas se despreocupen y no recurran al asesoramiento legal en materia de comercio exterior, lo que, en buena parte de los casos, acaba causando perjuicios irreparables
3. También se produce el abuso del recurso a contratos de adhesión, que en muchos casos rompen el necesario equilibrio jurídico entre las partes, produciendo la nulidad de lo acordado por la violación del principio legal de conmutatividad
4. Buena parte de las operaciones comerciales internacionales se sustentan en contenidos contractuales vagos e imprecisos, que obligan posteriormente a resolver conflictos derivados de su interpretación o ejecución
5. El desconocimiento de la estructura legal del contrato termina generando contenidos contradictorios o incompletos, siendo característico observar como las partes no contemplan aspectos fundamentales tales como las e garantías y penalizaciones, o no establecen expresamente la vía para resolver cualquier litigio nacido de la interpretación o ejecución del negocio propuesto.
6. La firma de los contratos sin prestar la necesaria atención a su lectura

Conclusiones

En el actual panorama internacional, caracterizado por la complejidad y los constantes cambios, la gestión y el desarrollo de un acuerdo comercial por escrito se convierte en una necesidad estratégica de la empresa exportadora. Se trata de un componente más de la eficiencia en el rendimiento de la organización, además de un instrumento primordial para poder garantizar la seguridad jurídica de los intereses y expectativas de las partes en el pacto legal

Gregorio Cristóbal Carle