Conversatorio Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (República Dominicana)- Internacionalización de empresas y Covid-19: Retos y oportunidades para el comercio

Tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en la fase post- coronavirus

Parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios.

Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso.

En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad.

En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar.

Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación.

Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19.

Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia.

Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra.

Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva.

En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación, la crisis provocada por la pandemia.

Competitividad y competencia internacional: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para ganar poder en los mercados

El nuevo escenario global, complejo, incierto y cambiante en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo que exige de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad de cada mercado.

Lograr el mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades requiere, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas organizaciones carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas.

En este ámbito de los intercambios comerciales los acuerdos de cooperación y/o colaboración constituyen una de las alternativas y recursos estratégicos más recurrentes.

No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos sabiendo aprovechar las sinergias . Así, las alianzas permiten especializarse en lo que mejor se sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio de todos los implicados en el proyecto.

Igualmente las formas agrupadas de exportación constituyen un instrumento esencial para poder actuar en mercados caracterizados por sus altos niveles del competitividad y competencia.

El largo y complejo camino hacia el éxito en el proceso de internacionalización de la empresa

No existen atajos en el complejo camino hacia el éxito en el proceso exportador….La información en tiempo real, los conocimientos, la estrategia más adecuada, la selección de mercados objetivos y la identificación de sus necesidades y oportunidades, la formación, y las habilidades del capital humano, además de el empeño, la paciencia, la resistencia para hacer frente al fracaso y la capacidad de esfuerzo, trabajo y sacrificio son el único camino…

¿Cómo lograrlo? Con un producto final bien realizado y adaptado al mercado de destino, con políticas activas de innovación, con el conocimiento real del potencial cliente y la satisfacción de sus necesidades, con la prestación de un servicio post-venta en tiempo y forma, con la conciencia y el saber qué está haciendo la competencia, con la preocupación por generar ventajas competitivas reales que se puedan mantener en el tiempo, y en consecuencia, conlleven aportación de valor en el marco estratégico de la mejora continua, con feed-back periódicos a las acciones desarrolladas, con generación de alternativas y valoración de enfoques, con criterios de calidad como referencia, y sobre todo, con el convencimiento de que todo es mejorable.

Empresa del siglo XXI: La Inteligencia de Negocios como herramienta estratégica clave para el análisis y la toma de decisiones

En el mundo tan competitivo, complejo y cambiante en el que vivimos los gestores y analistas de las organizaciones están obligados a tomar decisiones continuamente, de cara a mejorar los ratios de la empresa. Para ello disponen de grandes volúmenes de datos, almacenados en sus sistemas operacionales, si bien muchos de ellos están dispersos y no cuentan con una estructura homogénea.

En este sentido la Inteligencia de Negocios se constituye un conjunto de herramientas estratégicas que sirven de soporte a la toma de decisiones permitiendo, en tiempo real, el acceso interactivo a información clave y el análisis y uso de información crítica, lo que proporciona a un mayor entendimiento para identificar las oportunidades y limitaciones del negocio. Con la Inteligencia de Negocios los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de datos ,analizar mercados, consumidores, perspectivas y escenarios, así como entender las tendencias que últimamente están apoyando la toma de decisiones, previniendo sobre una potencial pérdida de conocimiento que resulta de la acumulación masiva de datos complejos, difíciles de leer, interpretar o de manejar.

Talento, Capital Humano y Empresa

Busque la integración real de su capital humano en la organización, sea empático, déle el impulso necesario y libertad creativa, fórmele, trabaje en equipo, colabore, motívele y solo entonces estará trabajando por y para su negocio. La lucha por el talento se ha convertido en uno de los ejes principales de la gestión empresarial en el siglo XXI, no desaproveche oportunidades por la falta de visión sobre la importancia de las personas en el entramado interno de la compañía… de no hacerlo el coste de su error será muy elevado. Entienda, en definitiva, a su capital humano como un socio más del negocio.

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

Decisiones estratégicas en el seno de la empresa para crear, crecer y avanzar

"Las personas que adoptan decisiones estratégicas en el seno de la empresa deben tomar en consideración nuevos factores y escenarios en auge nacidos de los nuevos paradigmas de comportamiento, pero sobre todo hacerlo pensando en la importancia vital de su capital humano, en la necesaria transformación digital, en una cultura organizacional basada en la innovación abierta, la formación y el aprendizaje continuos y en la adaptación a los cambios, en el talento y el emprendimiento constante, en las nuevas formas y estructuras de trabajo, en el enfoque estratégico hacia el cliente, y sobre todo en que su actividad se va a desenvolver en un ecosistema muchas veces desconocido e impregnado de incertidumbres , donde hay que pensar en positivo y transformar las oportunidades en valor y diferenciación de la competencia...solo así podrá crear, crecer y ganar".

Personal Branding: Nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos

"Una marca personal es una huella, una señal, es lo que queda cuando ya no estamos presentes. Considerarse a sí mismo una marca, construirla de forma constante, saber transmitirla y hacerla crecer como una seña de identidad diferenciada, constituyen las claves de la visibilidad y el posicionamiento en el complejo entorno empresarial en el que desarrollamos nuestra actividad profesional, un entorno sometido a constantes cambios y caracterizado por su tremenda y creciente competitividad... nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos."

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización

“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.

Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.

Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.

En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:

1. El tamaño del cambio.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2. La respuesta de los profesionales.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3. La forma de crear un cambio armónico.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4. La manera en la que se va a liderar el cambio.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5. La manera de formular el cambio.

El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6. Las historias a compartir sobre el cambio.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.

Conclusión.

El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.

Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.

Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor

"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

La cuarta revolución industrial ya está en marcha: Paradigma, retos y oportunidades de la empresa en el contexto 4.0

Haciendo negocios con el gigante asiático: Mitos, realidades, amenazas y oportunidades del mercado chino

"Cuando China despierte el mundo temblará". Napoleón Bonaparte.

Haciendo negocios con China Mitos, realidades, amenazas y oportunidades.

¿Quién transporta hasta su destino las mercancías que se producen en China? ¿Qué beneficios conlleva la adquisición de una empresa occidental en quiebra por parte de una corporación china? ¿Cuánto potencial tiene el turismo y el consumo interno de este gigante asiático para el resto de economías?.

La irrupción en el mercado internacional de China y sus exportaciones se ven cada vez menos como una amenaza y más como una fuente de oportunidades para la economía mundial.

Es lo que inica Pedro Nueno, profesor del IESE y fundador y presidente de CEIBS, la escuela de dirección de empresas líder en Asia. desvelando algunas de las claves para negociar en el país más poblado del mundo, realizar inversiones allí y aprovechar otras ventajosas potencialidades de su economía.

Y es que China no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales y la potenciación de servicios como la sanidad o el turismo.

¿Se negocia de otro modo en China?.

Una negociación que pretenda alcanzar el éxito no es aquella en que la otra parte acepta nuestras ideas y podemos ponerlas en práctica conjuntamente, sino aquella en que la otra parte propone el camino para alcanzar el resultado que buscamos. Esto, sostiene, difícilmente se consigue negociando por correo electrónico o llegando a la mesa de la negociación con posturas inmovilistas.

"En China hay que negociar como en cualquier parte, con inteligencia, humildad y respeto", afirma Nueno. Pero puntualiza que, a diferencia de Europa o Estados Unidos, China ha vivido un desarrollo meteórico que ha conllevado enormes cambios en muy poco tiempo.

Por este motivo, es posible que debamos entrar más en detalle y que en momentos la negociación se ralentice o parezca estancada, ya que a veces nuestros interlocutores necesitan sopesar posibles consecuencias que en Occidente ya conocemos por experiencia.

Apertura a la inversión extranjera.

El Gobierno chino ha impuesto rígidas regulaciones para controlar el despliegue de las empresas occidentales en algunos ámbitos. Uno de los casos más claros es el del sector del automóvil, en el que las empresas occidentales deben asociarse a una compañía china para poder entrar en el país.

Pero en la mayoría de áreas, incluida la fabricación de componentes para vehículos, las empresas occidentales pueden invertir en China de forma independiente.

El Gobierno, además, ha estimulado el desarrollo de zonas industriales con incentivos y ventajas (infraestructuras, servicios y financiación). Destacan las zonas de libre comercio, en las que se puede iniciar un proyecto como se haría en cualquier otro país desarrollado.

Y también se han puesto en marcha zonas para el lanzamiento de nuevas empresas con locales adecuados (frecuentemente subvencionados) y acceso a fondos de capital riesgo de inversores chinos u occidentales.

Múltiples áreas de interés.

China es la fuente de múltiples oportunidades tanto dentro como fuera de sus fronteras:

1. Exportaciones: Aunque las exportaciones chinas han podido eliminar puesto de trabajo en Occidente, también han generado muchos otros relacionados con el transporte y la comercialización de los productos fabricados allí. Además, las empresas extranjeras tienen la oportunidad de producir en China a un coste inferior, con mayor sofisticación tecnológica y menor necesidad de mano de obra.

2. Importaciones: ¿De dónde sacan las empresas chinas sus materias primas y los componentes de los productos? ¿Y con qué máquinas producen? Muchas veces se trata de material importado.

3. Consumo interno: Los salarios chinos han aumentado considerablemente durante la última década, lo cual ha llevado a que el consumo chino se convierta en una creciente fuente de oportunidades para las empresas occidentales.

4. Financiación: Las exportaciones han elevado las reservas de divisas del Gobierno chino, que ha firmado acuerdos, muchas veces con préstamos detrás, con administraciones de distintos países en desarrollo de África, Latinoamérica, Europa del Este o el oeste asiático.

5. Inversiones en el extranjero: Pese a las reticencias iniciales, muchas empresas han crecido gracias a la inversión china. Por ejemplo, tras la compra por parte de la china Geely, Volvo amplió su producción en China y Europa, donde generó 10.000 nuevos puestos de trabajo entre 2011 y 2015.

6. Las dos rutas de la seda. China ha reactivado la Ruta de la Seda por ferrocarril, inaugurando en 2015 la conexión ferroviaria entre Yiwu y Madrid. Y, además, ha habilitado puertos y la logística necesaria para hacer el recorrido también por mar.

7. Turismo chino: El esfuerzo del Gobierno chino por extender el desarrollo económico a las capas inferiores de la sociedad ha ido generando una clase media que sitúa el turismo y la adquisición de marcas de prestigio entre sus prioridades.

8. Sanidad y educación: La formación de alto nivel y la sanidad privada han experimentado un elevado desarrollo en China, lo cual ha llevado a la mayoría de las escuelas de negocios y empresas del sector sanitario a establecerse en territorio chino.

Conclusión.

Más pronto que tarde el rumbo seguido por la economía de China puede acabar convirtiendo al gigante asiático en la primera potencia económica y comercial del mundo. En este sentido se augura una importante salida de empresas chinas hacia el extranjero en torno a 2020.

Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes

"La fidelización del cliente en un mundo global es un concepto volátil, complejo, y a veces efímero".

Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes.
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La fidelización del cliente, o customer loyalty es uno de los grandes campos de batalla en los que las empresas se disputan el compromiso de los clientes/consumidores con sus respectivas marcas, productos o servicios. Un concepto que, pese a no ser nuevo, toma cada vez más fuerza en un mercado globalizado, con una competencia acérrima, y abierto al mundo y a nuevas oportunidades de consumo, las cuales se renuevan y amplían en cuestión prácticamente de horas.

No es extraño, pues, que dada la creciente volatilidad de la fidelidad de los clientes, las empresas destinen cantidades ingentes de recursos para lograr no solo su captación, sino también (y sobre todo) su fidelización, algo en lo que, como veremos, las redes sociales tienen mucho que aportar.

Customer loyalty, la batalla librada en todo tipo de terrenos.

No hace falta decir que las redes sociales, todas ellas, han acortado las distancias que tradicionalmente existían entre compañías y consumidores generando oportunidades de negocio prácticamente ilimitadas, pero también planteando retos y presentando riesgos desconocidos hasta el momento.

Evidentemente las redes sociales aportan ventajas a la empresa, en concreto las que facilitan la fidelización de clientes, pero también retos y riesgos, especialmente los relacionados con la imagen corporativa.

Así es, lo primero que debemos tener en mente cuando diseñamos una estrategia basada en redes sociales (comercial, de marketing o comunicativa, en su sentido más amplio) es qué imagen nos interesa reforzar, o lo que es lo mismo, en qué aspectos se asentará la identidad digital de nuestra compañía.

Esto, primordial en los social media, a veces se olvida o se deja en un segundo plano obviando el hecho de que, en las redes sociales, la imagen de una organización se construye en positivo o en negativo (pero siempre se construye). La presencia en redes sociales puede mejorar o empeorar la imagen de la compañía, pero que en raras ocasiones esta presencia será aséptica o neutral para nuestros intereses.

Aclarado este punto, a todas luces crítico, otra consideración importante es que las ventajas de las redes sociales para la fidelización de clientes se deben tratar teniendo en cuenta la doble utilidad de los social media para los negocios, a saber:

1. Como canales de comunicación e información: desde el punto de vista de la proyección externa y la socialización de la imagen de la compañía, las redes sociales son canales de comunicación e información excepcionales. Permiten dar a conocer y transmitir visiones, políticas, proyectos, productos y servicios directamente a los consumidores.


2. Como fuentes de datos e informaciones: Desde un punto de vista interno a las necesidades de la compañía, las redes sociales son fuentes incomparablemente abundantes de datos e informaciones relativas a los consumidores (como hábitos y preferencias, por ejemplo), con lo que ello implica a la hora de diseñar una campaña comercial, orientar la oferta de bienes y/o servicios, o segmentar el mercado con un mayor y mejor conocimiento de nuestro público objetivo.

Conclusión.

El poder de las redes sociales en lo que customer loyalty se refiere presenta dos facetas que deben ser tratadas separadamente para luego integrar, en una misma estrategia social media, todas las ventajas que nos ofrecen. Ventajas que a su vez no están exentas de riesgos, pero que sin duda asientan las bases para un cambio de concepto en el ámbito de la fidelización de los clientes.

Fuente: Lantares

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera

"El Directivo es el empresario del siglo XXI. Su papel es vital en la reactivación del tejido empresarial y clave para el crecimiento de la economía".

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera.

El motor de arranque de una economía libre y próspera tienen que ser los emprendedores, ya que históricamente, las personas con ideas nuevas son siempre las que han revolucionado el mundo.

Nada es estable; todo cambia a una velocidad de vértigo, y los directivos y empresarios están obligados a demostrar preparación y carácter para desenvolverse en este mundo globalizado. Asumir la necesidad de dirigir y gestionar con mirada larga, volando alto y superando fronteras en un mundo que tiene abiertas ventanas de posibilidades que hay que explorar.

A pesar de estar en la era de la digitalización y la globalización es conveniente no olvidar los viejos principios, aquellos que definen el proceder del buen directivos. Éstos se recogen en el siguiente decálogo:

1. Imaginar cómo hacer lo que para muchos es imposible: Los directivos tienen que ser personas transformadoras, no mirar las cosas como son, sino como podrían ser y preguntarse por qué no”.

2. Dirigir es concentración, siendo siempre inteligentes con la gestión del tiempo: El buen directivo necesita concentrarse para que lo urgente no prime sobre lo importante. “El buen directivo se concentra en buscar las mejores circunstancias o en crearlas él mismo”.

3. Simplificar, recuperar la importancia de lo simple: Tenemos más información, pero no más conocimiento. Cada vez se requiere de más tiempo y hay que dedicar la mayor parte del día a la gestión para alcanzar los objetivos. Hay que exigir a los colaboradores que se centren en lo importante, en lo esencial, no en lo accesorio. La complejidad no debe admirarse, sino evitarse, porque hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo de comprender.

4. Las responsabilidades no caducan: Cada empleado debe tener un proyecto profesional definido y que sea coherente con la estrategia de la empresa, asumiendo cada uno su responsabilidad. Un directivo puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.

5. La formación permanente: La formación para un directivo no acaba nunca. “El mundo que nos espera no es secuencial, y nuestro futuro no estará siempre basado en las experiencias adquiridas”.

6. No hay beneficios sin ventas y no hay ventas sin productos: Debemos preguntarnos si la empresa tiene una propuesta de valor única. Para medir esta respuesta, hay que analizar la cuota de negocio del cliente y qué valor aporta a lo largo de su vida comercial.

7. La buena comunicación: El inicio de un trabajo en común es algo tan sencillo como una conversación razonable.

8. Solo con el ejemplo se consigue motivar a los equipos. La motivación empieza con el convencimiento. Las personas están más unidas por la voluntad que por los acuerdos, y también más por los sentimientos que por las palabras.

9. Una conversación es el más efectivo de los e-mails: La tecnología no debe deshumanizar al hombre, sino darle más identidad. La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, será eterno.

10. El camino hacia el éxito está repleto de detalles: Para liderar hace falta visión global, talento y concentración, pero los pequeños detalles son los que marcan las empresas y a las personas.

Conclusión.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los constantes cambios los directivos deben ser o convertirse en agentes de esperanza, ser capaces de transformar las palabras en oportunidades, sin olvidar nunca que “el éxito es el fruto de una larga paciencia” y que las nuevas oportunidades deberán buscarse en mercados menos frecuentados que los hoy conocidos


Fuente: Executive Excellence.

Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo

"En todos los aspectos de la vida, el networking no se reduce a la pregunta básica de “¿cómo me va a beneficiar esto?”, sino que tiene más sentido preguntarse “¿qué puedo añadir a esta situación?”.

Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo.

Para buscar trabajo? ¿Para cambiar de empresa? El sistema de mandar el currículo a diferentes empresas y esperar a que alguna responda es desde hace tiempo ineficaz.

A pesar de ello, los recién graduados siguen haciendo lo mismo que se hacía hace 20 años. La clave está, según los expertos, en crear una buena red de contactos y a partir de ahí intentar acceder a las empresas que interesan. “La mayoría dedica el 80% de su tiempo a buscar ofertas de empleo y a enviar su currículum y el 20% restante a hacer contactos. Lo que funciona es justamente lo contrario”, aseguran los expertos del networking.

Carolyn Magnani, asesora de carreras profesionales en la Universidad de Lausana, en Suiza, señala que hace ya algunos años que se están multiplicado en EEUU las empresas del llamado coaching educativo, que asesoran al recién graduado cuando deja la universidad y se pregunta por el próximo paso. Una de las empresas pioneras fue Ivy Educational Services, desde la que Magnani asesora a alumnos por Skype.

“El networking se debe entender casi como un trabajo diario, en el que el candidato tiene que trasladar su marca personal con informaciones y recomendaciones en la Red, y también con encuentros cara a cara en diferentes eventos relacionados con su especialidad. No les tiene que dar vergüenza decir abiertamente que están buscando trabajo. Al contrario de lo que piensan, cuanta más gente lo sepa mejor, más se asegurarán de que en algún momento alguien les recomiende”.

Gestión de la marca personal.

Es importante recordar que las empresas contratan a una persona, y no a un papel. Una vez que tu currículum les ha llamado la atención, quieren encontrar a una persona detrás de esa información de méritos comprimidos en una página. Por eso es tan importante que se trabaje la marca personal.

Amy Bernstein, directora de la Harvard Business Review, afirma que: “Más allá de las prácticas profesionales durante la carrera, que hoy son obligatorias si alguien quiere encontrar un empleo, el networking es una herramienta muy potente. Hacer contactos es una tarea cero placentera y hay que aprender a hacerlo sin volverse loco. Yo soy la primera a la que le resulta incómodo ir por ahí presentándome a gente cuando necesito algo.Mientras algunos tienen una pasión natural por conocer a gente nueva, a otros les hace sentir incluso sucios. Hay que romper con esa idea... hoy es una necesidad y, en ese sentido hay que plantearse una serie de estrategias para cambiar de actitud. La clave está en hacer preguntas, en perder la vergüenza de interrogar a alguien sobre cómo consiguió el puesto que tú quieres, incluso pedirle consejos para acercarte a la empresa. No consiste en soltar un discurso con tus bondades y pretender que las compren; tienes que saber conectar, construir un conocimiento de la compañía. Investigar a qué se dedica y qué podrías aportar. Tu mensaje tiene que calar.”

Estrategias de networking.

Las estrategias de las que habla Bernstein para superar esa aversión al networking son las siguientes:

1.Verlo como una posibilidad de aprendizaje, más que como una tarea, y afrontarlo de manera positiva y proactiva.

2.Identificar posibles intereses comunes con las personas que te preparas a conocer: Tratar de saberlo todo sobre ellos.

3.Ve más allá de lo que crees que puedes ofrecer: Hay competencias menos obvias pero no menos interesantes y valiosas, como saber agradecer y reconocer públicamente la ayuda de un senior (que verá así engrandecida su propia reputación…¡y la de su empresa!).

4.Hacerlo por un propósito más elevado que el mero hecho de mejorar tú, tu puesto, tus ingresos… Por ejemplo, intenta establecer nuevos contactos por el bien de tu empresa, para apoyarla, o para ayudar a tus clientes.

Porque cuando pensamos en networking, tendemos a dejarnos llevar por una serie de errores de concepto:

1. Solemos pensar que es una pérdida de tiempo.

2. Creemos que hay que tener un don natural para saber cómo hacer contactos...que solo valen los simpáticos.

3. Creemos que las relaciones interpersonales deberían surgir naturalmente.

4. Consideramos que hacer networking es, per se, egoísta y centrado en los propios intereses.

5. Tendemos a infavalorar los lazos más superficiales, pensando que los más estrechos son los más valiosos, cuando estos últimos -nuestros jefes inmediatos, compañeros en departamentos similares en otras empresas que a la vez son amigos de la universidad- puede que tengan exactamente los mismos contactos que ya tenemos nosotros, mientras que nuevos contactos que empezamos a conocer pueden abrir un mundo potencialmente mucho más amplio. (Aquí podéis leer el artículo completo, en inglés, en la HBR).

Nada más lejos de la realidad. Hoy sabemos que debemos dedicar una gran cantidad de tiempo a ampliar y reforzar nuestras redes de contactos, tanto dentro como fuera de nuestra empresa. No es solo dar tarjetas de visita, o conseguir más contactos en las redes sociales. Es -como su nombre indica- to work the net: trabajar la red de contactos.

Conclusión.

Sabemos que no nacemos predispuestos, o al menos no todos. Podemos prepararnos y entrenar las habilidades sociales necesarias, así como la motivación por la cual nos lanzamos a presentarnos a otros en un evento.

En este sentido, hacerlo por una motivación trascendente nos ayudará a mejorar nosotros, y especialmente nuestro entorno de trabajo, las personas con quienes pasamos gran parte de nuestro tiempo.

Se trata de personas… Darnos a conocer con nuestras competencias y potencial ayuda a otros a poder “usarnos”, dándonos la oportunidad de contribuir en el proyecto más adecuado en cada momento.

Fuente: Nuria Chinchilla/ IESE Insight.

Los millennials y la empresa: Políticas de gestión , estilos de liderazgo y pautas para administrar el talento

"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar".

Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.

El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.

Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.

Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.

Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.

Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:

1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.

Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.

Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.

2. Equilibrio entre vida personal y profesional.

Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.

Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.

3. El dinero no lo es todo.

Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.

A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.

Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.

Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.

Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.

4. Mayor rotación.

La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.

Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.

5. Jefes accesibles.

Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.

El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.

6. Cultura empresarial.

A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.

Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.

7. Reconocimiento.

Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.

Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.

8. Lo bueno y lo malo se comparte.

Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.

Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.

9. Nativos digitales.

Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.

Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.

Conclusión.

Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.

Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?

"Es cierto que las redes sociales suponen un riesgo para las empresas, pero también son una magnífica fuente de oportunidades".

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?.

Aunque tradicionalmente la regulación corporativa de la empresa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.

Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.

Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.

Las oportunidades de las redes sociales.

El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.

Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:

1.Visibilidad: El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.

2.Trazabilidad: Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.

3.Editabilidad: La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.

4.Asociación: Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.
Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.

La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.

Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".

Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".

La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.

Prácticas más comunes.

Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:

La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.

Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.

Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.

De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.

Cambio de tercio.

Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.

Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".

En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela.

Fuente: Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer/ IESE Insight.

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración

"El objetivo prioritario del consejo sigue siendo el mismo: Supervisar el conjunto de la compañía para orientarla hacia la creación sostenida de valor a largo plazo".

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.

Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.

Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.

Motores del cambio.

Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.

Tendencias 2020.

Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:

1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.

Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.

Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.

3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".

4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.

En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.

"La confidencialidad no existe".

En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.

La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.

Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.

Evaluación del consejo.

Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.

Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.

Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.

Retribución de los consejeros.

El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.


Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área

"Los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área".


Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área.

Hace tiempo que la región de la Campania (Italia) es un reducto de la Camorra. Allí, esta organización criminal opera tanto en mercados legales como ilegales, desde la construcción hasta el tráfico de drogas. Otras de sus actividades habituales son extorsionar a las empresas locales, sobornar a políticos y funcionarios públicos y desviar fondos públicos. Obviamente, todo ello empobrece la región, tanto en el aspecto económico como en el social.

En este entorno, una dinámica empresa social ha conseguido revolucionar la atención de las enfermedades mentales, a la vez que se enfrenta a la Camorra. La organización en cuestión, llamada Nuova Cucina Organizzata (Nueva Cocina Organizada), dirige un restaurante en un establecimiento confiscado a la Camorra, en el que da empleo a pacientes con enfermedades mentales.

Nuova Cucina Organizzata está provocando grandes cambios sociales, aprovechando su posición en dos campos muy diferentes. De ese modo, aporta un caso de estudio muy revelador sobre cómo el "arraigo múltiple" (en inglés, "multiple embeddedness") --operar en varias áreas a la vez-- puede ayudar a las empresas a ser más emprendedoras e innovadoras.

Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro analizan las tres estrategias fundamentales que han permitido a Nuova Cucina Organizzata obtener espectaculares resultados.

Viejos valores para la nueva cocina.

Desde 2007, Nuova Cucina Organizzata ha gestionado su restaurante en una propiedad confiscada a la Camorra. En estos casos, nadie suele querer utilizar las instalaciones por miedo a las posibles represalias. Al desafiar a la vieja sumisión al crimen organizado, su mera presencia ya constituye un gran símbolo y pone de manifiesto que la Camorra no es sino un sistema económico que se dedica de forma descarada al enriquecimiento individual a costa de toda la comunidad.

Al mismo tiempo, Nuova Cucina Organizzata trabaja para mejorar los tratamientos de las enfermedades mentales: Ofrece a personas que padecen trastornos de esta índole un trabajo en el restaurante, las aloja en instalaciones con un aire hogareño y les proporciona redes de apoyo y una oportunidad de rehabilitación social en el seno de la comunidad. Una apuesta diametralmente distinta a los tratamientos tradicionales, que aislan a los pacientes en clínicas u hospitales durante periodos de tiempo muy prolongados... cuando en realidad el aislamiento puede ser el origen de futuras recaídas.

Mediante entrevistas a los grupos de interés y el análisis de material relacionado, los autores han identificado las tres estrategias principales que ha seguido Nuova Cucina Organizzata en su ambiciosa labor:

1. Problemas comunes piden soluciones comunes: En primer lugar, Nuova Cucina Organizzata identificó un problema social común y propuso una solución común... una especie de rehabilitación social. Concretamente, esta empresa social sostiene que "devolver derechos a los miembros más vulnerables de la comunidad [es] una forma de fomentar el bienestar de dicha comunidad". En contraposición al modelo criminal de enriquecerse a expensas de los demás, este modelo de negocio promueve la solidaridad y la equidad.

2. El bueno, el feo y el malo: la organización tuvo que enfrentarse a no pocas resistencias, ganarse a miembros de la comunidad reacios y modificar algunas percepciones sobre su proyecto de restaurante. Lo hizo mediante un proceso llamado "marco motivacional", que dividía a los actores involucrados en varias categorías: "buenos", "feos" y "malos".

En la categoría de "los malos" se encontraba la Camorra que, furiosa como estaba por el uso de "su" propiedad, rechazaba la presencia del restaurante a su manera: con amenazas y vandalismo. Además, Nuova Cucina Organizzata recibía serias objeciones del establishment de la salud mental, que también se oponía de forma activa al nuevo modelo de tratamiento de los pacientes, muy alejado de la estructura de protección tradicional.

Por oposición a los "malos," la organización se situó a sí misma, a sus aliados y a los enfermos mentales que trataba en la categoría de "buenos". Llamar "buenos" a personas con trastornos mentales fue algo que ayudó a cambiar la consideración tradicional de "personas socialmente peligrosas". Este nuevo marco contrapone su trabajo productivo y en favor de la sociedad al desmantelamiento moral y comunitario que supone el crimen organizado.

Por último, la organización creó una tercera categoría: la de los "feos". Dado que la fragilidad del Estado permitía que el crimen organizado campase a sus anchas por la región, Nuova Cucina Organizzata utilizó esta categoría para avergonzar a aquellos que, sencillamente, se negaban a involucrarse. Incluso el presidente de la región fue incluido en esta categoría para incitarle a pasar a la acción.

3. Unir aliados a la causa: Gracias en parte a esta técnica motivacional, Nuova Cucina Organizzata ha movilizado más aliados que enemigos. De hecho, ha sabido reclutar a una gran variedad de adversarios de la Camorra --asociaciones, magistrados, políticos, etc.-- para que colaboren con su iniciativa sanitaria. Del mismo modo, bastantes actores del sector de la atención sanitaria --desde empresas sociales hasta administradores de la sanidad pública-- han adoptado este modelo de negocio social libre de Camorra.

Un modelo para el cambio.

Nuova Cucina Organizzata ejemplifica el poder que tiene el arraigo múltiple para ayudar a implementar el cambio institucional. Permite que los emprendedores se cuestionen prácticas que habitualmente se dan por sentadas. De este modo, ayuda a abrirse a nuevas posibilidades, que pueden llegar a convertirse en una realidad.

La organización también ofrece a los emprendedores un ejemplo de cómo motivar a terceros. Al combatir con gran éxito a opositores y aglutinar aliados de varios campos, los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área.


Fuente: Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight