Consideraciones sobre los aspectos legales vinculados a la negociación del contrato comercial internacional

I. Regulación legal de la negociación internacional. No existe una regulación legal internacional del proceso negociador entendido en “estricto sensu”, pues ésta pertenece más al ámbito de la psicología y la estrategia plantada por las partes antes y durante la negociación. Lo que si está regulado por el derecho internacional son las materias objeto de negociación (nacionales e internacionales), y esas normas constituyen límites reales al Acuerdo que buscan las partes. Todo lo que se acuerde y sea contrario a la legalidad vigente se entenderá como nulo de pleno derecho. El proceso negociador sí está basado e influido por los principios generales del derecho 1. Principio de buena fe 2. Principio de lealtad 3. Principio de confidencialidad (aplicado a las conversaciones mantenidas por las partes) 4. Principio de buenos esfuerzos. Es fundamental que las partes desarrollen, mediante el recurso a profesionales del derecho, un análisis exhaustivo de los condicionantes legales que afectan y pueden afectar al proceso negociador. Igualmente deben estudiar como se va a establecer el Convenio final por escrito. Los aspectos legales constituyen características de la negociación que tienen que estar sometidas a continua revisión y observancia durante el proceso, ya que las partes pueden cometer errores debidos al desconocimiento de los límites normativos aplicables a las materias negociadas. Normalmente existirá cooficialidad de idiomas en el Acuerdo Final, aunque también se puede desarrollar en una lengua común a las partes. II. Introducción a la negociación del contrato comercial internacional. Cuando las partes interesadas en una transacción internacional de bienes o una prestación de servicios se sientan a negociar deben de haber analizado y tomado en consideración, con carácter previo, los factores que inciden en su operativa. En este sentido es especialmente relevante el estudio exhaustivo de la normativa aplicable así como de cualesquiera elementos legales implicados, ya que éstos determinarán los límites establecidos por la ley para la construcción bilateral del acuerdo definitivo. Para alcanzar los objetivos previstos y evitar dificultades que puedan malograr el convenio es necesario conocer cuales son los aspectos a analizar para más tarde incluirlos en el proceso negociador como elemento de prevención de situaciones futuras y herramienta para evitar posibles perjuicios a los intereses de las partes. ¿Cuáles son esos aspectos legales relevantes para abordar la negociación? La respuesta debe nacer del asesoramiento de profesionales del derecho especializados en materia mercantil internacional, cuestión que en ningún caso puede ser entendida por las partes como un costo operativo adicional, sino más bien como una inversión en seguridad jurídica. III. Aspectos Legales a considerar y abordar antes y durante el proceso negociador. Entre otros los aspectos legales a tratar se refieren a: a. Legalidad y Legitimidad. b. Normativa aplicable al acuerdo comercial. c. Contenido del contrato. d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes.s f. Instrumentos de cobro/ pago. a. Legalidad y legitimidad Como ya se ha comentado anteriormente el operador en el ámbito de los negocios internacionales está obligado a realizar las indagaciones y comprobaciones oportunas sobre la existencia y constitución legal de la empresa con la que va a desarrollar el potencial negocio. En este sentido no sería la primera vez en la que después de llevar a cabo una transacción comercial el exportador se encuentra con la desagradable sorpresa de que la sociedad mercantil con la que ha firmado el acuerdo no está constituída legalmente, además con el agravante de que ya las mercancías han sido entregadas en destino. En el momento del inicio de la negociación se deben intercambiar las copias autenticadas de la escritura pública de constitución de la sociedad, documento que es conveniente incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo. Igualmente sucede con el poder otorgado por la empresa a su representante, lo que es conocido en lenguaje jurídico como la legitimación para actuar. Éste se acredita mediante escritura pública de apoderamiento en la que se detallan expresamente cuales son las facultades de dicho representante que obligan a la empresa con sus actos. Desde el punto de vista legal se considera un error subsanable, lo que significa que si al momento de iniciar las negociaciones no ese representante no se encuentra úngido con el necesario apoderamiento la sociedad mercantil puede otorgarlo. De no hacerlo se entendería que el 3º que actúa en nombre de la empresa se obliga con todos sus bienes en el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Ese documento se debe incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo en forma de copia autenticada. El concepto de apoderamiento puede ser muy amplio o, por el contrario quedar limitado al desarrollo de funciones muy concretas. Esto significa que el representante puede contar con un poder general de actuación o estar acreditado para actuar solo en la negociación, o en la negociación y la firma, o en transacciones con una cuantía máxima etc. b. Normativa aplicable al acuerdo comercial. El carácter internacional del acuerdo obliga a las partes a determinar, con carácter previo, la ley aplicable al pacto ya que intervienen dos o más Estados en la operativa y la norma aplicable puede ser cualquiera que tenga una conexión directa con el negocio. Desde ese punto de vista es conveniente que vendedor y comprador acuerden la regulación del contrato en la fase negociadora, y para ello tendrán que haber analizado exhaustivamente las distintas opciones, sus ventajas e inconvenientes. c. Contenido del contrato. La correcta redacción del contrato es de una importancia primordial para poder garantizar los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial. En este caso no basta con recurrir a contratos modelo, lo que exigen las circunstancias es el apoyo de profesionales del derecho capaces de estructurar jurídicamente un acuerdo complejo que nace en el ámbito comercial para tomar más tarde forma legal. El proceso requiere que el asesor configure previamente un borrador del texto contemplando las condiciones contractuales, instrumento que debe servir de base a los negociadores para afrontar el desarrollo del proceso en la búsqueda del acuerdo definitivo. En esta fase se analizan al detalle la totalidad de cláusulas, su alcance y consecuencias jurídicas, además de las posibles alternativas a los hipotéticos planteamientos que pudiere realizar la contraparte. Es ésta la única forma de preservar la necesaria seguridad jurídica que debe ir asociada a cualquier actividad comercial. Es en el escenario previo donde cobra especial relevancia el profundo análisis de las distintas opciones para llegar a firmar el pacto, y posteriormente la forma de plasmar éste en el documento definitivo. Se trata de evitar, en la medida de lo posible, el bloqueo del proceso negociador, llegando a alcanzar un acuerdo desde la flexibilidad y la comprensión de los intereses de la contraparte. Aunque siempre es conveniente y necesario acudir al contrato como instrumento para garantizar la seguridad jurídica no hay que olvidar que la aceptación expresa a una oferta comercial internacional supone otorgar el consentimiento a lo establecido en su contenido. En muchos países la oferta tiene validez de contrato, por lo cual es muy importante su correcta redacción. ¿Como debe ser una oferta? Fundamentalmente, clara y completa, sin formalismos innecesarios, que en su texto refleje la intención de las partes en obligarse y cumplir con lo pactado, sin reservas, (salvo excepciones) y que contenga un plazo de validez, ya que de otro modo, la validez será indefinida. ¿Como debe ser la aceptación de la oferta?. Debe ser una declaración indiscutible que indique la aceptación de la oferta, si la respuesta a la oferta contiene alteraciones importantes puede significar el rechazo a la oferta. La oferta debe ser el punto de referencia para la elaboración del contrato, ya que su contenido contempla los aspectos que afectan al fondo del acuerdo entre las partes: 1. Mercancía 2. Precio 3. Condiciones de entrega 4. Forma de pago. En este sentido no se debe olvidar que una oferta no es elemento suficiente para dar cobertura a los intereses y expectativas de los operadores en la relación comercial internacional, y debe de ser entendida como base para iniciar el proceso de negociación y conclusión del contenido contractual, mucho más extenso y completo. d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato. La previsión que debe ir asociada a cualquier proceso negociador vinculado a las transacciones comerciales internacionales exige de las partes, vendedor y comprador, la prudencia necesaria para determinar la vía en la que se resolverá cualquier litigio. En este sentido tendrán que establecer si recurren a los tribunales ordinarios o deciden solucionar las discrepancias nacidas del acuerdo en la jurisdicción voluntaria. Si seleccionan los tribunales deben negociar cuál de ellos conocerá la causa, su jurisdicción y competencia. En el supuesto de que se hayan decantado por la vía jurisdiccional voluntaria estarán obligados a determinar que figura es la más apropiada para la defensa de sus intereses en la relación contractual. En este sentido parece que lo más acertado, además de lógico y habitual, es que los interesados se decidan por recurrir al arbitraje comercial internacional, figura caracterizada por su rapidez, el bajo coste y el secreto de la sentencia dictada por el tribunal, denominada laudo. Si finalmente se inclinan por esta formula tendrán que decidir si establecen un arbitraje institucional o por el contrario contemplan la formación de un tribunal ad hoc, si aplican los criterios de derecho o de equidad, la sede del arbitraje, la norma que lo regula, el número de árbitros y todos los demás extremos que configuran su estructura. ¿Por qué se debe hacer con carácter previo? La respuesta es muy sencilla, se trata de que las partes negocien y establezcan en el acuerdo definitivo como quieren resolver las posibles discrepancias nacidas del contrato, al objeto de evitar posteriormente mayores complejidades en el proceso de solución del litigio, todo ello a pesar de que a ambas les asista el derecho a solicitar el arbitraje, de mutuo acuerdo, una vez surgidas las diferencias de criterio. e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes. A pesar de que las partes desarrollen un contrato para proteger sus intereses en una transacción comercial de índole internacional es conveniente que recurran a otros instrumentos que puedan reforzar su postura, garantizando el correcto cumplimiento de las obligaciones contraídas a través del acuerdo. Esto es debido principalmente a que el escenario internacional de los negocios es infinitamente más complejo que el doméstico, y en el influyen factores que de no ser valorados y tomados en consideración, pueden hacer fracasar las expectativas puestas por vendedor y comprador en el intercambio de mercancías y/o servicios pactado. Dichos factores son de muy distinta índole y pueden ir desde la moneda/divisa establecida para efectuar el pago hasta las condiciones y situación política de los países inmersos en el negocio. Así, parece obvio que las partes adopten las necesarias medidas preventivas para hacer frente a las incertidumbres que inevitablemente rodean los intercambios internacionales. Las partes deben conocer el cuadro de garantías aplicables a la operativa del comercio internacional, además de su dinámica y funcionamiento. Solo de esta forma serán capaces de seleccionar la más adecuada a cada tipo de transacción, negociando en la fase previa su incorporación al vínculo contractual. Al igual que en el resto de cuestiones planteadas en el proceso negociador las garantías se conforman como un elemento legal que requiere del asesoramiento de profesionales del derecho, verdaderos conocedores de sus consecuencias jurídicas, y en especial del a menudo complejo proceso de ejecución –hay que tener en cuenta que de su carácter internacional derivan la dificultad para hacerlas efectivas en el país de la contraparte. f. Instrumentos de cobro/ pago. Otro de los aspectos que cobran especial relevancia en el proceso negociador es el relativo a la selección del instrumento de cobro/ pago. En este sentido es conveniente resaltar la necesidad de que las partes lleguen a un acuerdo previo a la firma del contrato definitivo sobre cual va a ser dicha herramienta. De ésta forma se podrán calcular los costes inherentes a su gestión (vgr. Apertura de un crédito documentario en el banco del importador –ordenante, solicitud y negociación ante la entidad financiera de un crédito revolving para hacer frente a una transacción comercial de suministro a largo plazo). IV. Conclusión. Cualquier negociación requiere de unas prerrogativas estratégicas básicas que comienzan con el análisis vivo pormenorizado y realista de todos los factores y circunstancias que van a incidir en el posible y futuro acuerdo, una realidad que exige conocimientos, profesionalidad y, sobre todo la planificación estratégica más acorde a los intereses y objetivos de cada parte implicada. Así las cosas los mayores enemigos de cualquier búsqueda de un acuerdo son la improvisación, la incapacidad de escucha activa, la ausencia de argumentos convincentes, y la negativa frontal a la concesión ante las posiciones adoptadas por la contraparte. En el caso de los actores interesados en un proceso negociador que tiene por objeto llegar a un acuerdo definitivo en forma de contrato internacional es primordial y del todo ineludible abordar y consensuar todas la aspectos técnico-legales que van a componer el cuerpo principal y clausulado del pacto, para lo cual habrá que recurrir al asesoramiento y consejo de profesionales expertos en derecho comercial, que no sólo intervendrán desde el momento en el que se produzca el proceso negociador, sino que además deben realizar un seguimiento en la fase de ejecución y cumplimiento del contrato. Se trataría de evitar el recurso a contenidos vagos e imprecisos que puedan dar lugar a interpretaciones dispares lo que, en definitiva, podría derivar en una confrontación de intereses de consecuencias imprevisibles.

En cuestión de relaciones comerciales internacionales, prevenir es aportar valor

El propio conflicto va a dar las pistas para encontrar las soluciones y los pasos a seguir para el acuerdo de ambas partes. Si buscamos una vía amistosa, la voluntad de conversación entre ambas puede llegar a tener más poder y valor real que lo escrito en un contrato. En este sentido buena parte de los litigios se podrían haber solucionado si los implicados hubiesen estado bien asesorados por profesionales en la materia, excluyendo los casos de los que sistemáticamente no pueden o no quieren cumplir sus compromisos.

¿Cómo reaccionar ante un incumplimiento de las obligaciones por parte del otro actor? Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica. «Antes de firmar un contrato, debemos armar una estructura lógica y lo suficientemente sólida para defender y proteger adecuadamente los intereses y expectativas de las partes en una relación comercial futura.

El mentoring como herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las organizaciones: Cómo implantar el proceso interno en la empresa

"El mentoring aumenta la comunicación efectiva, la gestión de conocimientos y del talento de la compañía en proyectos estratégicos y permite identificar a los futuros back ups de la dirección de la compañía"


El mentoring como herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las organizaciones: Cómo implantar el proceso interno en la empresa.

El Mentoring se ha convertido en una herramienta fundamental de desarrollo del talento. Hoy en día todas las empresas buscan seguir creciendo y desarrollando nuevos objetivos para tratar de adaptarse a las duras condiciones del mercado.

Para ello es habitual que establezcan sistemas de desarrollo interno (o mentoring interno) para aprovechar al máximo el conocimiento de los trabajadores que la conforman y además poder así garantizar su desarrollo profesional.

En este sentido cada vez son más las organizaciones que son conscientes de que no todo el conocimiento se encuentra en su estructura, sino que el desarrollo también pasa por contratar expertos externos que ayudan a implantar habilidades que hasta ahora eran desconocidas (pero aún así necesarias) para seguir creciendo como empresa.

Qué es el Mentoring...y qué no.

El origen de la palabra Mentoring procede de la palabra ” Mentor” personaje de la Odisea de Homero, el amigo de Ulises, el héroe de la Guerra de Troya, quien designo a Mentor para preparar al joven Telémaco, su hijo, para que le sucediera como Rey de Itaca, convirtiéndose en padre, maestro, modelo, consejero, inspirador y estimulador de retos de Telémaco.

El mentoring es una herramienta de desarrollo de personas con alto potencial. Se trata de una manera eficaz de ayudar a las personas de la compañía a progresar en sus trayectorias profesionales, construyendo una relación de confianza y respeto entre el mentor y el mentee, que normalmente trabajan en un ámbito similar. Se trata de una metodología independiente de la relación jerárquica, que acelera el aprendizaje del mentee y su desarrollo.

Es importante tener en cuenta que el mentoring no es formación. La labor de un mentor consiste en compartir su sabiduría y experiencia, no en formar al mentee sobre conocimientos técnicos. El mentor ayudará al mentee a aprender realizando intercambios, formulando y respondiendo preguntas y compartiendo experiencias.

José Antonio Rocha Sánchez, director de Proyectos Tecnologías de la Información de Telefónica España, explica que “el proceso de mentorizar a otro profesional me ha resultado una actividad muy desafiante porque estás compartiendo diferentes situaciones que en algún momento de tu vida profesional las has vivido antes, por lo que puedes plantearle al mentorizado diversas preguntas para que vaya él mismo orientando sus opciones y cuál es la mejor acción para sus intereses. También me ha gustado la experiencia de la relación de confianza que se establece entre ambos que es fundamental para tener conclusiones y acciones concretas que le permitan al mentorizado poder seguir un plan de trabajo”.

El mentoring tampoco es coaching, ya que un coach prepara a las personas para que evolucionen por sí mismos y no da consejos sobre sus trayectorias profesionales ni oportunidades de desarrollo ni les ayuda a que elaboren su red interna.

La función del mentor es transmitir visión y asesorar al mentee en el diseño de nuevas perspectivas para sus planes de desarrollo. El mentor ayuda al mentee a superar obstáculos organizativos o técnicos a través de su networking y ofrece un espacio seguro y valiente para que los mentees expresen sus propios aprendizajes, dificultades o aspiraciones.

El mentor busca impulsar al mentee más allá de su zona de confort, apoyando su desarrollo sin dejar de proponer metas exigentes ni impedir el crecimiento autónomo y responsable del mismo. Además, comparte sus propias experiencias y el conocimiento del funcionamiento interno y la cultura corporativa de la empresa.

La gerente de Ingeniería multilínea y ofertas estándar de Telefónica España, Beatriz Herranz Casas, explica que desde su experiencia como mentor “el conocimiento y las habilidades hay que compartirlas pues si son de utilidad en el ámbito de trabajo de un área, también son de aplicación en muchas otras. Decimos que la cultura de la empresa se conforma por sus capacidades, sus comportamientos y sus valores. Y todo esto, está en cada uno de las que la componen, a disposición de la organización”.


El Mentoring como método interno de gestión y desarrollo del talento en la empresa.

Muchas empresas, deciden emprender un proceso de mentoring desde dentro, es decir, con mentores internos de la organización. Sin embargo, se tienen que tener en cuenta algunas precauciones y seguir unos pasos básicos.

El proceso de mentoring interno es un proceso a través del cual un mentor, tutoriza el desarrollo, la adaptación, la incoporación o la gestión del cambio de una persona con menos experiencia o saber hacer dentro de la organización.

El Mentor suele ser una persona de la empresa, con la experiencia, saber hacer y actitudes necesarias para promover el desarrollo del Mentee o pupilo. A diferencia del coaching ejecutivo o el coaching de equipos, el mentoring sí que aconseja y guía, aunque sea sutilmente.

Además, suele ser una práctica bastante motivadora para Mentor y Mentee, no sólo por el vínculo que se establece entre ambos, sino además por que para el Mentor es una forma de poner en valor su expertise y para el Mentee una oportunidad de aprender de alguien que ha demostrado hacerlo muy bien en aquello que hace, y que además conoce la organización y sus procesos para poder orientar al Mentee durante un tiempo.

Recomendaciones para el desarrollo de un proceso de Mentoring interno.

1. El Mentor no debe estar jerárquicamente relacionado con el Mentee: En algunas ocasiones se aconseja que incluso estén geográficamente en diferentes lugares del mundo.

2. Los Mentores deben ser personas con una actitud orientada al desarrollo de otros y con el saber hacer y la experiencia organizacional necesaria para tutorizar a otros.

3. Antes de iniciar el proceso: Es necesaria la formación a los Mentores en técnicas, actitudes y habilidades de Mentoring. Es habitual que un proceso de mentoring interno falle por esto, por no haber formado previamente a los mentores en cómo hacer mentoring.

4. Los Mentees deben ser cuidadosamente seleccionados, dependiendo de las necesidades de cada uno. Situaciones típicas en las que el Mentoring puede ser de gran ayuda son:

a. Nuevas incorporaciones a una empresa. Recién llegados.

b. Nuevos retos y desafíos que provocan un cambio importante en el día a día del Mentee.
c. Necesidades de desarrollo del Mentee en áreas técnicas o de conocimiento de la empresa.

d. Personal junior que inicia una carrera hacia puestos senior.

e. Inicio en la dirección de personas.

5. Un proceso de Mentoring interno se tiene que hacer en empresas cuyo tamaño sea el suficiente para que no existan complejidades y para que no se mezclen roles.

6. El Mentoring debe ser voluntario: El Mentee decidirá por sí mismo aprovechar esta oportunidad.

7. Desde los Departamentos de Personas o Desarrollo, se deben supervisar que los procesos se están llevando a cabo, así como que se debe chequear con el Mentee los avances y aprendizajes que se están adquiriendo.

8. La organización, debe supervisar el grado de satisfacción en los procesos para así incluir nuevos mentores, formar o tomar las decisiones necesarias para asegurar el buen resultado del proceso.

9. Los tiempos, la duración del proceso de mentoring, de las sesiones, etc.. deben acotarse en la medida de lo posible, para dar estructura y seriedad al proceso: Es posible que una vez iniciado el Mentoring, se pierda el interés en la mentorización, por eso a veces, es necesario marcarse una rutina, mediante la cual Mentor y Mentee tendrán esa conversación telefónica o esa reunión planificada, orientada a la mejora del coachee.

10. El Mentor, no sólo tendrá que tener la experiencia y conocimientos necesarios, sino además un conjunto de habilidades clave, como son la escucha, empatía, comunicación, influencia, y la capacidad de hacer preguntas de forma que al igual que en el coaching, el mentoring sea un proceso inductivo, en el que el mentee obtiene muchas veces las respuestas de sí mismo.

11. El Mentoring, es una herramienta más para el desarrollo: Como cualquier otra no es la panacea, y en muchos casos, serán necesarios otros métodos, que habría que estudiar en cada caso.

En el caso de Microsoft, el mentoring “forma parte” de la filosofía corporativa. “Tenemos implantado un modelo 70/20/10 (en materia de aprendizaje)”, en el que el 20% corresponde a acciones de coaching y mentoring. Otro ejemplo es Sun Microsystems, que en 2006 publicaba los resultados de un estudio que concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los mentees, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”. Según este estudio, las tasas de retención eran mucho más altas entre mentees (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Conclusión.

El mentoring ofrece beneficios tanto para el mentor como para el mentee, pero también para la empresa. Facilita que el capital humano de la organización adquiera el modelo y los comportamientos del estilo de liderazgo de la compañía, además de ayudar a que las personas clave en el seno de la empresa asuman responsabilidad en su propio desarrollo profesional.

No se extrañe si estás prácticas, bien llevadas a cabo, aumentan la motivación, el expertise y la moral de sus empleados, son algunos de los resultados que se pueden obtener.


Autor: César Piqueras y Francisco Jiménez Plano