¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA

"¿Qué diferencia al Real Madrid del Atlético de Madrid? ¿Y a los Lakers de los Celtics? Más allá de sus camisetas... estos equipos adoptan estrategias muy distintas en la dirección de personas".

¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA.


Las relaciones de trabajo estables son las piezas que construyen el capital social, un recurso arraigado en las redes de las empresas que produce rutinas eficientes, confianza y alineación cognitiva. Lo podemos encontrar en abundancia en el Atlético de Madrid.

A menudo, las empresas se enfrentan al dilema de tener que romper estas relaciones para captar talento nuevo, lo que los economistas denominan capital humano. Esta es la principal fortaleza del Real Madrid, gracias a sus "galácticos".

¿Cuál es la mejor estrategia? ¿Mejorar el talento de la empresa a expensas de la estabilidad de las redes internas? ¿O prescindir de una nueva estrella para mantener el equipo intacto? Un artículo de Massimo Maoret y Fabio Fonti intenta arrojar luz sobre este dilema.

Capital humano y social: la extraña pareja.

Según estudios previos, el capital social es importante para profesionales como los desarrolladores de software o los cirujanos. Pero Maoret y Fonti se decantaron por la NBA a la hora de realizar su investigación.

Como sucede en el resto de empresas, encontraron compañeros de trabajo altamente interdependientes con un objetivo común: Lanzar, anotar y ganar. Además, la NBA tiene una enorme cantidad de datos sobre equipos, lo que les permitió analizar 48 años de estadísticas sobre victorias, marcadores, pases y bloqueos de la liga de baloncesto más competitiva del mundo.

Normalmente el capital social es tan importante como el capital humano en el rendimiento. Pero las relaciones de trabajo no son solo valiosas en sí mismas, sino que el lugar que ocupan en la red también afecta al desempeño organizacional. Así, no todas las relaciones son iguales y hay que distinguir entre jugadores centrales y periféricos. "Es en el centro de la organización donde se registran las actividades más interdependientes, como por ejemplo en las unidades de I+D", explica Maoret.

En la cancha de baloncesto, los coautores observaron ejemplos claros de jugadores centrales y periféricos. Para determinar el centro y las posiciones periféricas en la red social, Maoret y Fonti midieron cuánto tiempo interaccionaban los jugadores en la pista.

Los datos revelan cinco jugadores centrales y nueve periféricos en los Celtics. En este caso, el núcleo de la red coincide con los cinco jugadores del centro. Pero en otros el tamaño del núcleo varía entre tres y ocho jugadores. El entrenador también se considera parte del núcleo.

Tres (o cuatro) pistas para los directivos.

¿Importa más el capital social en el centro que en la periferia? La respuesta rápida es que sí, aunque de forma decreciente. Es decir, unas relaciones estables entre los jugadores del centro afectan de forma muy positiva e inmediata al rendimiento. Pero este efecto se estanca con bastante rapidez, quizá porque la competencia es capaz de estudiar a los jugadores más importantes y ajustar su propia estrategia. Respecto al capital social de los jugadores periféricos, el estudio desvela que puede obstaculizar el efecto positivo que el capital humano tiene sobre el rendimiento.

Sin embargo, en general, "las relaciones laborales estables entre los empleados generan confianza, rutinas de trabajo más eficientes, comprensión mutua y, por lo tanto, un mayor rendimiento de la organización", resumen los coautores en concordancia con los resultados de investigaciones previas.

El estudio permite identificar cuatro consejos para la gestión estratégica de recursos humanos, especialmente relevantes en entornos laborales muy interdependientes:

1. Crear estabilidad estructural: Desarrollar condiciones para la estabilidad, dando a los empleados tiempo para conocerse y amoldarse. Así, es conveniente tolerar la ineficiencia iniciales de las nuevas contrataciones con la vista puesta en los resultados a largo plazo.

2. Evitar la contratación de trabajadores temporales cuando sea posible: Aunque los contratos de corta duración y sin garantías permiten ajustarse más rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, esta práctica socava la acumulación de capital social.

3. No entrar en "la guerra por el talento": Ojo, porque puede generar resultados decepcionantes. El fichaje de estrellas puede ser una mala solución si se hace a expensas de la estabilidad del equipo y se pierde el capital social.

4. Prestar más atención a la ubicación del capital social: "La contratación de empleados centrales con talento es especialmente ventajosa cuando existe capital social en el núcleo de la organización, aunque estos beneficios pueden verse menguados por la presencia de lazos estables fuera de este núcleo".

Conclusión.

En definitiva, la NBA puede ayudar a los directivos a darse cuenta de que el capital social desempeña un papel complejo en la cancha y fuera de ella. Y el enfrentamiento entre el capital humano del Real Madrid y el capital social del Atlético de Madrid da que pensar en materia de gestión estratégica.

Fuente: Massimo Maoret y Fabio Fonti / IESE Insight.

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados

"Cuando se habla de trato laboral inhumano, a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato humano".

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados.

El profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo.

Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".

Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo.

El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento.

Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos".

Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Los cinco niveles.

Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados:

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable.

2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable.

3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad.

4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas.

5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Conclusión.

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma.

Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas.

Fuente: Domènec Melé Carné / IESE Insight.

Liderazgo, dirección de personas y celos: Cómo librar su empresa de una tragedia shakesperiana

"Sienten celos por eso, por sentirlos, tal monstruo engendrado de sí y por sí mismo nacido", escribió William Shakespeare en su obra Otelo. Y es que los celos pueden ser un sentimiento tan infundado como peligroso. En el caso de esta tragedia shakesperiana, Otelo se deja persuadir por las falsas insinuaciones de uno de sus lugartenientes sobre la infidelidad de su amada, por lo que acaba ahogándola y quitándose la vida".

Liderazgo, dirección de personas y celos: Cómo librar su empresa de una tragedia shakesperiana.

Sin llegar a este nivel de dramatismo, todo el mundo ha sido testigo o víctima de este sentimiento en la empresa, donde se pueden sentir celos del jefe, los compañeros, los clientes, los proveedores, los accionistas o los subordinados.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan este sentimiento patológico y ofrecen algunas recomendaciones para gestionarlo.

Reparto de papeles.

En toda empresa puede haber directivos y empleados celosos a causa de su afán de poder o éxito profesional. Es algo frecuente en personas inmaduras o sin la suficiente autoestima, cuyos celos condicionan en muchos casos sus decisiones.

Algunos de los comportamientos visibles de los "jefes Otelo" pueden ser:

1. Criticar en exceso las actuaciones de los subordinados para restarles méritos.

2. Evitar la presencia de los subordinados en reuniones importantes.

3. Encargarles proyectos difíciles con medios insuficientes para propiciar errores y socavar su competitividad.

4. Destituirlos sin razón lógica aparente.

Lo peor es que, según los autores, los "jefes Otelo" suelen generar más "jefes Otelo" o "dinámicas de comportamiento Otelo", al impregnar la empresa de un clima de desconfianza. Algo que se hace más palpable según se asciende en los niveles de responsabilidad.

En este tipo de tragedias no suele faltar la figura del instigador. En la obra de Shakespeare es Yago, un lugarteniente de Otelo, quien le convence de las infidelidades de su esposa con su rival Casio para deshacerse de él.

Del mismo modo, los autores advierten que en la empresa el "empleado Yago" conoce bien a su jefe y sus debilidades, por lo que puede influir eficazmente en él. Es más, algunos directivos incluso alimentan la figura de "Yago" como muralla para defender su posición.

Planteados los personajes, el argumento de la obra en el mundo empresarial suele ser el siguiente: el jefe nombra a un subordinado para un trabajo y, cuando este triunfa, teme que le arrebate su éxito. Basta con que otro de sus colaboradores avive el conflicto para desencadenar el desastre.

Cómo actuar ante los celos.

Gestionar los celos es todo un reto. El directivo debe ser capaz de percibir los síntomas en el entorno y neutralizarlos cuanto antes, además de evitar la aparición del síndrome en uno mismo.

Algunas recomendaciones prácticas para hacer frente a los celos son: evitar situaciones que se puedan interpretar como injustas, arbitrarias o de favoritismo; mantenerse alerta ante posibles indicios de celos, y hablar con el afectado tan pronto como aparezcan, afrontando el problema de forma profesional.

La dinámica de los celos tiene que detenerse de forma temprana para evitar que el conflicto interpersonal llegue a un punto de no retorno.

Lo mejor que puede hacer el "Casio" de turno ante las primeras muestras del síndrome es reconocer las competencias y éxitos de su jefe y el apoyo recibido de él para rebajar así sus suspicacias. El subordinado también debe realizar un autoanálisis para valorar su nivel de responsabilidad en los celos y poder tomar las medidas oportunas de cara al futuro.

Un buen mentor o coach puede ayudar, pero escalar el conflicto suele ser una mala solución. Si no se logra reconducir la situación, a veces no queda más remedio que poner tierra de por medio, solicitando un traslado o marchándose de la empresa.

Los mejores antídotos.

La humildad y la generosidad son muy efectivas para prevenir los celos. La primera de estas virtudes, que exige autoconocimiento y conciencia de las propias limitaciones, es cada vez más relevante para el liderazgo en organizaciones complejas y globales.

El directivo humilde es inmune a los celos y está orgulloso de los éxitos de sus colaboradores, por lo que facilita extraordinariamente el desarrollo del talento de sus subordinados.

Pero la humildad no tiene que ser una virtud exclusiva de los directivos: debe estar presente en todos los miembros de la empresa, ya que aporta realismo, algo fundamental para la toma de decisiones. En este sentido, no basta con que la alta dirección sea humilde, también tiene que desarrollar jefes que lo sean.

Por otro lado, la generosidad sienta las bases morales para el desarrollo de los colaboradores a través del buen ejemplo, que a su vez provoca su respeto y confianza.

Como señalan Jose Ramón Oin y Guido Stein "El liderazgo no tiene tanto que ver con la posición como con la disposición".

Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight

Nuevas situaciones, nuevas estrategias: Pensar en las personas, éxito y eficiencia probada

"La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada."

Nuevas situaciones, nuevas estrategias: Pensar en las personas, éxito y eficiencia probada.

Cuando un directivo emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de “salto al vacío”, porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.

Ante una situación concreta, es posible que prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.

Las personas: el motor de la empresa.

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción”.

Eficiencia = ejecución + motivación.

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”.

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios,

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.

Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivación.

Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos del éxito.

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

a. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

b. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

c. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Conclusión.

Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: Josep Maria Rosanas Martí/ IESE Insight

Managment y decisiones empresariales: Pensar en las personas, eficiencia probada

"La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de “salto al vacío”, porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos."

Managment y decisiones empresariales: Pensar en las personas, eficiencia probada

Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura en su libro "Más allá de la eficacia" que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.

Las personas: El motor de la empresa

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción”.

Eficiencia = ejecución + motivación

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”.

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.

Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivaciónComo hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción de éxito precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos del éxito

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Conclusión

Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: Josep Maria Martí Rosanas/ IESE Insight

Liderazgo y dirección estratégica de la empresa: Ganándose a la gente con excellence touch

"Hace mucho tiempo que los líderes con un excellence touch descubrieron que no puedes dirigir una “gran” organización, de cualquier tamaño, sin ganarte a su gente, es decir, sin conseguir su adhesión, compromiso y entusiasmo, con una misión y objetivos que conduzcan a lograr grandes cosas."

Liderazgo y dirección estrategica de la empresa : Ganándose a la gente con excellence touch

Una cosa es decirlo y otra hacerlo. Hay cientos, miles de libros sobre liderazgo, pero ¿cuántos realmente sirven de ayuda en esto? Los líderes con ese excellence touch saben que cualquier directivo, para llegar a convertirse en esa clase de líder, no necesita teorías de escuela de negocio, lo que necesita es aprender a ganarse a la gente, o nunca llegará a conseguir grandes cosas.

Todos necesitamos gente que nos ayude a recorrer el camino, tanto si lo que uno quiere es comenzar un nuevo negocio, lanzar un nuevo producto, lograr que la organización se mueva hacia una nueva dirección, o captar fondos para una buena causa, o incluso, si te lo piden, ser el entrenador del equipo de fútbol de tu hijo, que va en los últimos puestos del campeonato y quieren que les enseñes lo que se siente cuando se gana varias veces seguidas.

En todos esos casos necesitas gente que te ayude, porque nunca conseguirás nada extraordinario si lo intentas hacer en solitario. Y para ganarte a “esa gente”, has de cuestionarte algunas cosas acerca de ti mismo, cosas que podrían convertirte en un líder con, lo que a mí me gusta llamar, excellence touch.

Lo primero es intentar ser la mejor versión de nosotros mismos, lo que significa: ser tú mismo, conocerte a ti mismo y crecer siendo tú mismo para conseguir ser siempre alguien auténtico.

A la gente le gusta seguir y admirar a aquellos que viven su vida de acuerdo a unos principios, que son fieles a ellos incluso en los malos tiempos. Estoy seguro de que nos pondríamos rápidamente de acuerdo en que personas como Nelson Mandela o Mahatma Gandhi, entre otras muchas, demostraron su autenticidad de diversas formas.

Otra de las cosas más eficaces que uno puede hacer para continuar creciendo y dar la mejor versión de sí mismo es estar aprendiendo siempre. Alguien con apetito voraz por el conocimiento inspira a los demás con su pasión y su curiosidad y, además, está en las mejores condiciones para aportar o traer nuevas ideas que impulsen la innovación en la organización. Y se pueden encontrar buenas ideas en muchos lugares.

Personalmente, puedo decir que los mejores éxitos de nuestra organización los hemos logrado partiendo de las ideas de otros, ideas que captamos durante las diversas actividades que organizamos, a lo largo del año, con las organizaciones que pertenecen al Club Excelencia en Gestión.

Muchos pensamos que liderar es un privilegio y estamos convencidos de que todas las personas que colaboran con nosotros, cuando les das la oportunidad, demuestran poseer un deseo inherente de contribuir a lograr cosas positivas, cosas también grandes.

Hay un gran potencial en cada persona y la responsabilidad del líder del que hablamos es liberar todo ese caudal. Si podemos crear un entorno donde cada persona sienta que forma parte del “equipo” y que tiene la oportunidad de contribuir, entonces habremos logrado un entorno preparado para hacer grandes cosas. Y para comenzar a crear ese entorno lo primero que necesitas es demostrar confianza en tu gente.

No me puedo olvidar, en este breve recorrido por el perfil del líder con un excellence touch, de lo importante que es creer, creer realmente en lo que hacemos, y creer que podremos lograr aquello que perseguimos. Si la respuesta a esta posible pregunta no fuese un rotundo sí, sí creo, entonces ello significaría que aún tienes trabajo por hacer antes de embarcar a la gente en tu proyecto.

Conclusión

Estoy plenamente convencido de que ganarse a la gente es nuestro verdadero trabajo como líderes y no es algo que podamos delegar. Una cosa es que tú seas una persona que consigue buenos resultados, lo que está muy bien, y otra muy distinta que seas alguien que puede ayudar a todo un equipo, o a toda una organización, a alcanzar grandes objetivos, porque entonces la importancia de tu trabajo crece extraordinariamente.

Depende de nosotros hacer que eso suceda, depende de nosotros lograr convertirnos en líderes con un excellence touch.

Fuente: Juan Liquete -Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

Liderazgo y dirección de personas: Tres pasos para mitigar los problemas de comunicación multicultural en la empresa

"Muchos problemas derivados de la globalización pueden ser resueltos inspirando comunicación efectiva, respeto y tolerancia entre culturas”

Liderazgo y dirección de personas: Tres pasos para mitigar los problemas de comunicación multicultural en la empresa

No hace mucho, durante una reunión entre una mujer de negocios japonesa y su anfitriona checa en Praga, la primera se disculpó para ir al baño. Al ir a abrir la puerta del servicio para hombres, la anfitriona le señaló el pictograma de la puerta para advertirle del error. La visitante respondió: “Pero si está en rojo. En mi país, los baños de mujeres se indican en rojo”.

Es el típico ejemplo de cómo dos personas de culturas diferentes pueden interpretar lo mismo de manera muy distinta. Mientras que la mujer de negocios checa se guiaba solo por la leyenda del signo, la japonesa lo hacía por su color, sin fijarse en lo que ponía.

En la era de la globalización, estos malentendidos son cada vez más habituales. Con el objetivo de ayudar a los hombres y mujeres de negocios a moverse por el mundo multicultural de hoy, Luciara Nardon (Sprott School of Business), Richard M. Steers (Lundquist College of Business) y Carlos Sánchez Runde (IESE) han escrito el artículo “En busca de puntos en común: estrategias para mejorar la comunicación multicultural publicado en Organizational Dynamics.

Entornos globales: La cultura como elemento estratégico de la comunicación

La cultura de cada persona condiciona en muchos sentidos la manera de comunicarnos y la percepción que tenemos de las acciones de los demás. Según los autores, la comunicación en el ámbito de los negocios puede variar en cuatro aspectos principales.

a. Lenguaje y lingüística

El director de cine italiano Federico Fellini dijo una vez: ‘‘Un idioma diferente no solo es un diccionario de palabras, sonidos y sintaxis. Es otra manera de interpretar la realidad”.

La palabra “supervisor” es un buen ejemplo. En español e inglés implica autoridad y control, en japonés tiene connotaciones más familiares y en alemán hace referencia a la competencia técnica, independiente de la capacidad para controlar una situación. Si no conocemos estas diferencias, se nos escapa una información importante, por lo que el riesgo de confusión es elevado.

b.Percepción selectiva

Los directivos no pueden concentrarse en todo lo que pasa a su alrededor, así que prestan atención a unas cosas y dejan de lado otras. Es decir, se centran en lo que les parece importante o urgente.

Las diferencias culturales juegan un papel decisivo en esta selección. Volviendo al primer ejemplo, las mujeres de negocios checa y japonesa vieron lo que querían, o esperaban, ver.

c. Evaluación cognitiva

Cuando vemos u oímos algo, solemos categorizar la información para poder valorar su autenticidad, exactitud o uso. Intentamos relacionarla en nuestras mentes con otros acontecimientos o acciones para darle sentido.

En este proceso, llamado “evaluación cognitiva”, la cultura juega un papel importante. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses se ha educado en una sociedad individualista, por lo que mentalmente clasifican a las personas por su sexo, raza o trabajo. En cambio, los chinos, cuya sociedad es más colectivista, clasifican a los demás por el grupo, clan u organización al que pertenecen.

Cada sociedad también interpreta los acontecimientos según su punto de vista cultural. Si una empresa triunfa, ese éxito se atribuye a su líder en una sociedad individualista y a todos sus miembros en una sociedad colectiva.

d. Lógica cultural

Todo mensaje o diálogo se desarrolla en el marco de una lógica cultural compartida, es decir, aquello que se da por supuesto aunque no se exprese. Dentro de una misma cultura, estos sobrentendidos permiten ahorrar tiempo en el nivel directivo al hacer más rápida la comunicación.

Sin embargo, se convierten en un problema cuando los interlocutores son de culturas diferentes, pues basan sus suposiciones en su propio bagaje cultural. Pensemos, por ejemplo, en lo mucho que varía el concepto del tiempo entre los hombres y mujeres de negocios anglosajones y latinoamericanos.

Estrategias de mejora

Los autores proponen tres pasos para mitigar los problemas de la comunicación multicultural en el lugar de trabajo.

1.Los directivos de empresas globales deberían dedicar tiempo y energía a comprender cómo varía el mundo del trabajo de una cultura a otra. Mejorarán su comprensión cultural si aprenden el idioma de sus homólogos extranjeros y si recurren a guías locales en sus viajes. También resulta útil el estudio de la propia cultura, ya que ayuda a entender la de los demás.

2. Los directivos tienen que recalibrar las capacidades perceptivas y de análisis crítico. No se trata de modificar sus procesos cognitivos, sino de ajustarlos. Es importante que analicen sus propios procesos de razonamiento, ya que de ese modo entenderán los de los demás. Así, si analizan todo aquello que dan por supuesto en el ámbito de los negocios y contemplan las situaciones desde el punto de vista de los demás, mejorará su comprensión multicultural.

También les servirá para sus negocios identificar los matices que caracterizan la comunicación en otras culturas. Google, por ejemplo, estableció un programa de formación para nuevos directivos por el que se les enviaba en pequeños grupos a India, China y Japón para aprender de primera mano cómo funcionan los negocios en estos países.

3. Los directivos deberían mejorar su conocimiento de los protocolos de comunicación de otros países. En este sentido, conviene prestar atención especial a la comunicación no verbal, como las expresiones faciales o el lenguaje corporal, y qué importancia tienen en las distintas culturas.

Intel, General Electric y Ford son algunas de las empresas que ofrecen a sus empleados amplios programas de formación en prácticas empresariales y protocolo social antes de enviarles a otros países.

Fuente: L. Nardon; R.M Steers; Carlos J. Sánchez-Runde/ IESE Insight

Competitividad y liderazgo: Fortaleciendo las fortalezas de personas y organizaciones

"Identifique tres capacidades positivas que usted considera poseer; haga lo mismo con tres “debilidades”. Ahora imagine que logra duplicar sus tres fortalezas, ¿qué le sucede a sus debilidades? ¿Verdad que disminuyen o desaparecen frente al incremento de lo positivo?."

Competitividad y liderazgo: Fortaleciendo las fortalezas de personas y organizaciones

Hay personas y organizaciones que tienden a concentrarse en atender lo que está mal en ellas, lo que no les agrada y lo que definen como problemas. A lo mejor creen que desapareciendo sus debilidades lograrán el alto desempeño, y esa premisa es cuestionable.

Sanar las heridas causadas por las disfunciones en un equipo no le garantiza que llegue al éxito ni a la excelencia. Pero trabajando fuerte en acrecentar sus fortalezas podría acercarle más al despliegue de su potencial. Si los gerentes de área, por ejemplo, no trabajan en equipo pero son personas comprometidas con la organización y si se eleva este compromiso, tendrán necesariamente, que dejar atrás sus divisiones.

Cuando las empresas profundicen el estudio de qué es lo que más satisface a sus colaboradores y clientes, posiblemente encuentren excelentes oportunidades para romper los límites superiores, en lugar de desgastarse luchando por disminuir lo que está mal. No se trata de ignorar problemas, carencias, ni situaciones desagradables, pues se atiendan o no, estarán presentes. Tampoco se trata de un discurso irreal ni demagógico que ignore las dificultades. Lo que se procura es que esas barreras no limiten la imaginación, la energía, ni el avance hacia mayores niveles de desarrollo.

La buena noticia es que toda organización tiene fortalezas, definidas como los factores con los cuales se agrega valor al cliente interno y externo. No hay que inventarlas, sino liberarlas, dejarlas fluir cuando se reduzca la casi obsesión por corregir lo que está mal. En ocasiones pasamos tanto tiempo preocupados de nuestras debilidades que ya no nos ocupamos de elevar nuestras muchas fortalezas.

Si lo que hacemos realmente bien está alimentado por la pasión de hacerlas, entonces el talento se une al deseo y el resultado será el éxito. Los líderes con mejor impacto en sus equipos conocen con profundidad las fortalezas de sus miembros, las potencializan y se convierten en catalizadores entre ellos, lo que explica el espíritu ganador y la convicción en ser más grandes que los retos que enfrentan.

Si usted dirige un equipo, haga este ejercicio: enumere las fortalezas colectivas e individuales y trabaje por lo menos una semana procurando que las mismas crezcan, seguramente se sorprenderá de los resultados.

Conclusión

Las empresas se encuentran plenamente inmersas en un proceso de adaptación competitiva nunca antes visto. Según Kotler (1998) es urgente que las compañías de hoy día, con criterio crítico, se replanteen su misión así como su estrategia de mercado

Los lídertes de las organizaciones. así como todo su capital humano necesita asustar el miedo de dejar atrás las debilidades y concentrarse en lo que sí hace bien, pues eso maximiza la motivación, el deseo de continuar la marcha y la convicción de que fortaleciendo las fortalezas se reducen las adversidades limitantes.

Fuente: Germán Retana- Profesor INCAE Business School/ Managers Magazine

Gestión estratégica de personas y organizaciones: El acierto de equivocarse

“El negligente no aprende de sus errores, el inteligente sí lo hace, pero el sabio aprende de los errores ajenos.” Este popular refrán se vuelve muy real al concluir o iniciar un período de trabajo, proyecto y relación personal. Pasar a una nueva etapa sin rescatar lecciones de la anterior es una condena a repetir los mismos errores.

Gestión de personas y organizaciones: El acierto de equivocarse

¿Por qué hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma?.¿Será porque son incapaces de aprender de su pasado y romper círculos viciosos?

Confucio lo advirtió así: “El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro aún mayor.” Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podría hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos.

- Primera: ¿Qué hicimos? Su intención es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo en los últimos siete días.

No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenían para el período.

- Segunda: ¿Cómo lo hicimos? Valorar lo que se hizo bien o mal, ofrecerá una dosis de realismo y sensatez que será la base para mejorar. Marcar la línea entre lo positivo y lo negativo, dice mucho sobre el nivel de calidad que el equipo se exige a sí mismo. Los aspectos favorables incrementarán la confianza para procurar logros mayores, pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables, es porque la soberbia se impone sobre el temor de aprender de ellos.

- Tercera: ¿Qué aprendimos de nuestro desempeño, de los aciertos y errores? Esta es la pregunta que demanda mayor transparencia y atención, porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo, como su determinación para dejar de persistir en los mismos errores o estancarse en logros fáciles. En este momento deben surgir los verdaderos líderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de análisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro. Las lecciones son victorias, sin importar si nacieron de éxitos o de derrotas.

Finalmente, la pregunta esencial: ¿Cómo aplicaremos lo aprendido? La disposición de resolver errores, disuelve los temores; la determinación para superar los logros, disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la acción no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos hará cierto otro conocido refrán: “¿Para qué incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer?”

Conclusión

Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes están dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabiduría, porque como R. Tagore advierte: “Si cerramos las puertas a todos los errores, también la verdad quedará afuera.”

Fuente: German Retana- Incae Business School/ Managers Magazine

Dirección de personas en entornos globales: Organizaciones con engagement

"La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos permite continuar."
Peter Drucker

Emoción inteligente y conocimiento psicológico en las organizaciones


Las organizaciones modernas están cambiando hacia una dirección del conocimiento psicológico y la experiencia debida básicamente a las nuevas necesidades en la Dirección de Personas (DP).

Cada día se espera de ellas que muestren más iniciativa (proactividad) y colaboración con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia.

Este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral 'saludable' al estilo tradicional: personas satisfechas, sin estrés ni absentismo. Se necesita 'algo más'. Los modelos psicológicos 'tradicionales' centrados sólo en los problemas, los trastornos y el malestar no son suficientes.

Así surge la Psicología Positiva, centrada en las fortalezas del profesional y en el funcionamiento organizacional óptimo. Y con ella, un nuevo concepto: el engagement de las personas ('vinculación o unión psicológica' con el trabajo), que desempeña un rol crucial en la consecución de estos objetivos. El engagement es '… un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por Vigor, Dedicación y Absorción en el trabajo'.

a. Vigor: Altos niveles de energía, resiliencia y alto esfuerzo en el trabajo incluso cuando aparecen obstáculos en el camino.

b. Dedicación: Alta implicación laboral, sentimientos de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo.

c. Absorción: Estado mental que ocurre cuando se está totalmente concentrado en el trabajo, se experimenta que el tiempo 'pasa volando', y se experimentan fuertes dosis de disfrute y placer

¿Cómo son los empleados 'engaged'? Se ha demostrado científicamente que:

a. Son tanto hombres como mujeres de muy diversas edades, en ocupaciones con altos recursos laborales (elevada autonomía, clima social positivo)

b. Son recursos humanos q que experimentan más emociones positivas que negativas a lo largo de su carrera profesional.

c. Emprenden más iniciativas, tomando el control de sus vidas.

d. Saben generar feedback propio sobre su desempeño y crean sus propias 'recompensas'.

e. Muchos de ellos han experimentado alguna vez la 'llamada' o vocación pasional por su trabajo.

f. Tienen valores y creencias que ajustan a la cultura de la organización.

g. Se entregan a su trabajo, pero no son 'adictos al mismo'. Para los adictos al trabajo, su trabajo es una obsesión y se sienten culpables y ansiosos si no están trabajando.

h. Los profesionales 'engaged' disfrutan también de su vida fuera del trabajo.

i. Se 'contagian' entre los miembros del equipo, generando así un engagement colectivo en donde el entusiasmo, la dedicación al trabajo y las emociones colectivas positivas son sus detonantes principales; configurándose así las organizaciones con 'engagement'.

Los recursos humanos en la organización: Cómo potenciar el engagement


Las organizaciones pueden potenciar el engagement a través de sus procesos de recursos humanos. El proceso de selección de personal es un buen momento para establecer las bases de los valores corporativos respecto al bienestar psicosocial. También en los procesos de evaluación y/o mediante el (re/)diseño del trabajo se incrementan los recursos disponibles y los niveles deseados de engagement.

Muchos profesionales desmotivados estaban 'engaged' al principio de su carrera laboral, pero el incumplimiento de promesas organizacionales y la violación del contrato psicológico les llevaron a 'quemarse' poco a poco; básicamente por la inexistencia de esos recursos valorados y esperados por la persona….

La rotación de puestos, la recolocación, o los cambios temporales de trabajo potencian el engagement cuando son percibidos como 'nuevos retos'. Finalmente, el liderazgo y el aprendizaje están fuertemente vinculados al engagement del equipo de trabajo.

Conclusión

El elemento central de una dirección de personas, y en suma, de la excelencia organizacional, es 'cuidar', y no 'quemar' a los profesionales, ya que éstos son el 'corazón' de la organización. Los buenos profesionales, las personas 'positivas,' son el capital humano de la organización, y por eso, parece lógico que la política de DP se centre en cuidar y desarrollar ese capital tanto como sea posible.


Fuente: Marisa Salanova- Profesora titular de la Universidad Jaime I/ Executive Excellence