Sistematización de la rendición de cuentas en la empresa: Un instrumento de apoyo, confianza, disciplina y aprendizaje

"Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización".

Sistematización de la rendición de cuentas en la empresa: Un instrumento de apoyo, confianza,disciplina y aprendizaje.

¿ Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos de muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planeación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible. Sin embargo los resultados no aparecen o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia.

Constantemente se escuchan quejas como: “en las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

Uno de los factores centrales de esta inefectividad se debe a la falta de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto de rendir cuentas ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no debe ser éste el único enfoque de la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

Cultura de rendición de cuentas.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de empresas que están muy acostumbradas (generalmente se encuentran en el sector financiero). Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus gerentes se enfoquen hacia la conclusión de los mismos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio la deficiencia en la obtención de resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplimientos de los compromisos en los tiempos acordados no tienen establecidas consecuencias para los incumplidores. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, y si luego no cumplen, no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendición de cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir avances, aprender y disciplinarse.

Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás se deba a que nuestro subconsciente en lo asocia a subordinación, y no a aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitud también se pueden encontrar en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de rendición de cuentas.

Todo desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento y rendición de cuentas, un “compañero de aprendizaje”. En él, a cada cada participante se le debe asignar un colega de seguimiento con el que se reuna regularmente con la finalidad de rendir cuentas mutuas respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano de procesos de retroalimentación breves, enfocados a la capitalización de lo aprendido y a la consecución de resultados reflejados en un sistema de registro que permita conocer claramente los resultados de cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

De poco o nada sirven estos procesos de implementación y seguimiento si no se establecen consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.

Así, cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

Conclusión.

La realidad nos indica que hay gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Algunos simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados y otros jamás aplican consecuencias a los incumplidos.

Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional. La clave para romper esta inercia es establecer sistemas de rendición de cuentas con responsables de dicho seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que los seres humanos tendemos a la comodidad y cuando percibimos que ante los incumplimientos no nos pasa nada, entonces no pasa nada.

Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.

Innovación tecnológica y productividad empresarial: ¿Cuáles son sus límites?

"los poderes empresariales de dirección y vigilancia sobre la actividad del trabajador no pueden prevalecer sobre los derechos fundamentales de intimidad o dignidad personal del capital humano integrado en la organización".

Innovación tecnológica y productividad empresarial: ¿Cuáles son sus límites?.

La implantación en las organizaciones empresariales de adelantos tecnológicos avanza sin tregua y sus efectos se dejan notar, inevitablemente, en ámbitos como el laboral. La aparición de nuevas formas de control del empleado por parte del empresario, tanto dentro como fuera de su puesto de trabajo, es sólo una de las consecuencias de estos avances, que puede poner en entredicho derechos fundamentales de los trabajadores. En momentos de crisis la situación se vuelve, si cabe, más delicada para los empleados, que ven cómo el empresario dispone de más medios de prueba para justificar un despido.

Este es el punto de partida con el que arranca el artículo doctrinal ganador del 'XXVII Premio La Ley', del que es autora Susana Rodríguez Escanciano, catedrática de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de León. En él se repasa la última doctrina y jurisprudencia sobre esta materia.

Supervisión empresarial.

En este sentido, uno de los puntos de mayor interés es el referente a la renovada dimensión del poder de supervisión empresarial. O lo que es lo mismo, el "control informatizado" o la "cibervigilancia". La aparición de "diferentes y sofisticadas modalidades en el ejercicio del poder de control empresarial que lo intensifican en su posibilidad e incidencia". A ello contribuye especialmente, tal y como señala la autora, la incorporación masiva de la electrónica a los procesos de producción de bienes y servicios.

Por ello, el estudio recuerda que si los medios técnicos aumentan el poder del empresario, no cabe aceptar "sin más" toda innovación tecnológica : los poderes empresariales de dirección y vigilancia sobre la actividad del trabajador no pueden prevalecer sobre los derechos fundamentales de intimidad o dignidad personal de éste. De ahí que se considere necesario alcanzar una situación de equilibrio entre el poder del directivo y los derechos del trabajador.

No facilita las cosas el hecho de que exista una escasa normativa legal en esta materia. Son los órganos judiciales quienes se encargan, a falta de otra opción, de establecer pautas de adecuación entre los nuevos sistemas y los derechos fundamentales. El punto de partida se sitúa en la doctrina del Constitucional, que "intenta, sin conseguirlo, hacer arraigar en los esquemas interpretativos de la jurisdicción ordinaria la idea del principio de proporcionalidad", señala la autora. La idea es que este principio sea utilizado en las controversias que surjan entre empresarios y empleados.

Atendiendo al dictado del Constitucional, hay que constatar si la medida que se evalúa judicialmente cumple con los tres requisitos clásicos: que la medida sea susceptible de conseguir el objetivo propuesto (juicio de idoneidad); que, además, sea necesaria en el sentido de que no exista otra más moderada para la consecución de tal propósito con igual eficacia (juicio de indispensabilidad o estricta necesidad); y que sea ponderada o equilibrada, por derivarse de ella más beneficios que perjuicios sobre otros bienes o valores en conflicto (juicio riguroso de adecuación).

Ahora bien, la casuística complica la aplicación de estos principios teóricos y lo cierto es que existen "profundidad dudas" que asaltan a quien se vea en la tesitura de reclamar frente a la actuación empresarial potencialmente lesiva.

Registro del ordenador: un punto controvertido.

Por ejemplo, el registro directo de los terminales informáticos utilizados por los trabajadores (hardware) y el control del uso de Internet y del correo electrónico ha dividido a la doctrina y a la jurisprudencia, "sin que todavía hoy se haya alcanzado una postura claramente asentada". Hay sentencias que entienden que la dirección puede registrar libremente el contenido de los ordenadores -al considerarlos instrumentos de trabajo propiedad de la empresa-, mientras que otras entienden que su tratamiento debe asimilarse al de las taquillas o mesas de trabajo, propiedad de la empresa pero "cuyo registro debe efectuarse por los cauces del artículo 18 del Estatuto de los Trabajadores (ET), es decir, según lo previsto para el registro de la persona del trabajador y sus efectos personales.

"Espionaje" al trabajador.

En cuanto a las técnicas de "espionaje" por parte del empresario -por ejemplo, el acceso a través de microcámaras, micrófonos, programas espías, etc.-, éstas sólo deben considerarse lícitas si se trata de poner al descubierto una conducta irregular de un concreto empleado, siempre y cuando "no exista otro medio menos lesivo de los derechos fundamentales" para ello. Además, el fin no debe ser divulgar la conducta del trabajador, sino tener conocimiento de ella.

Más clara es la jurisprudencia en otros aspectos, como la intervención de llamadas telefónicas (se admite el control de los datos externos de las llamadas realizadas desde el lugar de trabajo, pero casi nunca la intervención de su contenido, en aras del derecho las secreto de las comunicaciones), o el del seguimiento a distancia (es lícito cuando obedece a motivos de seguridad o cuando contribuye a comprobar el efectivo cumplimiento del obligaciones de los trabajadores).

Protección de datos.

Otro aspecto clave del estudio se encuentra en la aplicación de la legislación de protección de datos en los centros de trabajo. Los empresarios acumulan, a raíz de la relación laboral, un gran número de datos de relevancia de carácter personal referentes a sus empleados. De ahí que existan riesgos concretos, como la recopilación y transmisión de esta información a terceros, o la capacidad de combinación de datos por parte del empresario para crear "perfiles" de los trabajadores. A ello se une la ausencia de una normativa específica en esta materia. De momento, como principios inspiradores, la pertinencia y la proporcionalidad arrojan luz sobre esta cuestión.

Fuente: El Economista