Retos y paradigmas de la empresa del siglo XXI: Pensamiento, estrategia y acción

En el complejo, competitivo y cambiante contexto global en el que las organizaciones desarrollan actualmente su actividad la empresa- con independencia de su tamaño- debe de ser consciente, -asumiendo el argumento desde el pensamiento crítico, la planificación y la estrategia-, de que el verdadero poder del mercado se encuentra más allá de las fronteras nacionales.


Un coste de oportunidad que implica llegar más lejos a través de la optimización del poder de compra y de venta, además de un posicionamiento que servirá como instrumento para dar la respuesta más adecuada a las posibles contingencias, incertidumbres y desafíos asociados al cada vez más complejo escenario en el que desenvuelve esa actividad.

Porque a día de hoy las compañías que no se internacionalizan están condenadas a perder su influencia y esa cuota de poder tan necesaria......o lo que sería peor - y casi seguro-, a arriesgar su supervivencia a largo plazo, porque lo que no haga una empresa lo terminará por hacer una competencia que acabará por ocupar su espacio.

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"Un fallo en la selección de los proveedores puede ser devastador, afectando directamente al negocio y, en consecuencia, a la cuenta de resultados de la empresa"

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que han llegado el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que tener en cuenta una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente: Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas: En realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios: En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución: El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo, este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.


Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos

"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.

¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.

Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.


Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:

1. La demanda de agilidad.

2. La cercanía al cliente.

3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.

Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.

No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:

1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.

2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.

3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.


Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.

1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.

La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:

•Interfaces fáciles de usar.

•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.

•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.

•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.

No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.

2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.

Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.

3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.

Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.

En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.

Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.

El control como último objetivo.

Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:

1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.

2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.

3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.

4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.

5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.

Conclusión.

Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.

A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.

En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.

Fuente: Lantares

El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes

"El modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes".

El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.

¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).

Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.

Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.

¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.

Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.

¿Qué es pronto moda?.

Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.

Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.

Respuesta rápida.

El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.

El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.

La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.

También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.

Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.

Inventarios dinámicos.

El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.

Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.

Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.

En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.

Cimientos sostenibles.

¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.

1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.

2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.

Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.

3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.

Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.

¿Qué será lo próximo?.

Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.

La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.

Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.

Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio

"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.

Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.

Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.

Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.

Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.

Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Conclusión.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence

Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización".

Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección.

Cuando hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos, unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia.

La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos.

Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio.

Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.

Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales.

Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership / Executive Excellence

La revolución de la eficiencia y la competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

La revolución de la eficiencia y competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

1. La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S. Se desarrolla mediante:

•Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

•La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

•Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

•Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

•Formación para reforzar la importancia de las 5S.

•La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

•La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

2. Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

3. Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

4. Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

5. Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores".

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.

La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos a alcanzar.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara"

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara".

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento novedoso en su modelo de distribución: Si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz Margalef /IESE Insight

Negocios en entornos globales: Tres consejos para realizar feedback a través de la inteligencia cultural

"Ofrecer una retroalimentación adecuada, constructiva y que potencie los resultados tanto de los individuos como de la empresa, es parte esencial del trabajo de muchos líderes".

Negocios en entornos globales: Tres consejos para realizar feedback a través de la inteligencia cultural.

Aunque para algunas personas la labor de "feeedback" resulte algo incómoda, existen muchos líderes que son expertos en gestionar la retroalimentación del trabajo realizado por sus equipos, logrando avances muy significativos en términos de calidad, eficiencia y productividad.

En muchos casos, estos líderes que han sido tan efectivos en la mejora continúa del trabajo de sus equipos, han sido enviados a las oficinas de otros países con el objetivo de que puedan incrementar también allí los indicadores de eficiencia y productividad. Pero, ¿acaso las prácticas de retroalimentación funcionan de la misma manera en todas las culturas? ¿Los canadienses retroalimentan de la misma manera que los argentinos o los alemanes? Claramente no.

Un feedback efectivo puede ser muy diferente entre un país y otro. Desde los factores motivacionales, pasando por la importancia de las relaciones, hasta la forma en que se comunican las personas, varía ampliamente entre una cultura y otra, y dichas variables impactan directamente en la construcción de un feedback efectivo. Si su objetivo es maximizar el desempeño y la productividad de tu equipo, tenga en cuenta los siguientes consejos a la hora de realizar el feedback de las actividades realizadas por su empresa:

1. Consejo: Identifique y comprenda los nuevos códigos culturales.

Aunque a simple vista parezca algo obvio, son muchos los líderes globales que han asumido su estilo de retroalimentación como universal, fracasando en el intento. Es muy importante que conozca si debe ser directo o indirecto, cómo fomentar y establecer la necesaria credibilidad en sus opiniones o qué cuidadoso debe ser al aportar el feedback en medio de una reunión, etc.

Para ello es indispensable que observe atentamente las forma en que se retroalimentan los locales y que - con la ayuda de un mentor o consultor intercultural, si fuere necesario- comprenda en profundidad por qué en “esa cultura” el feedback funciona de “esa manera”.

2. Consejo: Practique con frecuencia y solicite feedback de su feedback.

Conocer los estilos y la forma en que se retroalimentan los locales no le garantiza un feedback efectivo. Comunicarse y comportarse de forma diferente mientras está aportando feedback a su equipo puede resultar bastante difícil. Por esta razón, es importante que practique con su mentor o consultor intercultural, no con cualquier persona, ya que son ellos quienes podrán ofrecerte una retroalimentación objetiva después de cada práctica.

Por otro lado, es importante que verifique si su equipo interpretó correctamente lo que quiso decir. Los ambientes multiculturales siempre pueden dar lugar a confusiones.

3. Consejo: Ofrezca un feedback personalizado.

Si su rol le exige ofrecer un feedback que optimice el desempeño de un equipo compuesto por varias culturas a la vez, es importante que personalice su mensaje y lo adapte a cada cultura. No debe pretender ser un local y mucho menos tratar a todos por igual.

Para lograrlo es importante que conozca las esencias culturales de cada una de las personas de su equipo multicultural y diseñe un feeback coherente con éstas. De este modo sabrá, por ejemplo, que un feedback 360° le funcionará perfectamente con la cultura estadounidense, pero que con los mexicanos debe buscar el momento, las palabras y el tono adecuado para que su feedback no sea contraproducente ni genere resistencia.

¿Qué otras prácticas recomienda para dar un feedback efectivo en otras culturas? ¿Cómo ha sido su experiencia?

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

Superando las turbulencias del mercado: Las ventas como herramienta esencial en tiempos de crisis

"Acertar con la estrategia comercial es el paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a medio plazo de la empresa y su rentabilidad".

Superando las turbulencias del mercado: Las ventas como herramienta esencial en tiempos de crisis

Los primeros síntomas de una crisis aparecen mucho antes del deterioro de la cuenta de resultados de una organización. Estos indicios aparecen hasta dos años antes de la situación indicada. No prestarles, en su momento, la debida atención y dilatar la ejecución de un plan de acción resta oportunidades de salir airosos.

El 61% de las empresas en crisis apuntan que su detección tardía ha sido uno de los grandes errores en su gestión. Cambios en el comportamiento de la demanda, aparición de nuevos competidores o de productos alternativos son tantas situaciones, que requieren anticipación en la respuesta de las empresas.

¿Cómo ayudan las ventas a mejorar estas situaciones? Indudablemente, mucho. Es, sin embargo, cuando estas empiezan a caer, a veces inexplicablemente, que las miradas se dirigen hacia los departamentos comerciales en busca de respuestas que pocas veces se encuentran por el poco margen de reacción que se concede para cambiar el signo de las cosas.

A fin de evitar llegar a ambas situaciones, la detección tardía y el tiempo de respuesta sin margen, proponemos cuestionar permanentemente los aspectos clave de nuestras prácticas comerciales y posibilitar, así, el éxito comercial.

¿Cómo se consigue el éxito comercial?

Conceptualmente, el éxito comercial es la conjunción de tres factores (ver figura 1): La estrategia comercial, que marca lo que debemos y podemos hacer; los procesos que reflejan cómo se tiene que hacer y controlar; y, por fin, las personas que son a la postre quienes lo tienen que ejecutar.

La estrategia comercial

Acertar con la estrategia comercial es el paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a medio plazo de la empresa y su rentabilidad.

1) El primer aspecto a tener en cuenta en el marco de la estrategia tiene que ver con nuestra propuesta de valor y su vigencia. Aquello que contiene los elementos que nos hacen verdaderamente diferentes en el mercado, características que nos hacen únicos frente a los competidores.

¿Tiene el mercado buenas razones para seguir comprándonos? Numerosos ejemplos ponen a relucir que éxitos pasados no garantizan ventas futuras. ¿Qué proceso sigue el cliente a la hora de comprar? La figura 2 ilustra la importancia de definir con precisión las prestaciones de nuestro producto, tanto las tangibles como las emocionales. Este ejercicio ayudará a contrarrestar los efectos negativos de la ecuación: el peso del precio, y el de las incomodidades y/o inseguridades, mucho más decisivas en las decisiones del comprador, pero denostadas y poco argumentadas por vendedores.

Se debe cuestionar la validez de los inductores de la ecuación de valor, siempre desde la perspectiva del cliente. Para ello, conviene que marketing establezca mecanismos que monitoricen regularmente lo que piensan, tanto los clientes que compran como los que no lo hacen.

2) Un segundo aspecto a tener en cuenta tiene que ver con la puesta en marcha de modelos avanzados de segmentación de mercado. En momentos difíciles, centrarse en los clientes actuales puede resultar una sabia decisión. Pero, conceptualmente, es un error tratar a todos los clientes por igual.

Es clave discriminar a los clientes y focalizarse en los mejores, tratándoles de manera preferente y diseñando planes de acción exclusivos. Según nuestra experiencia, aproximadamente el 30% de los clientes no son rentables, con lo que identificarlos y replantear las condiciones con ellos es una fuente importante de rentabilidad (ahorro de tiempo de organización, viajes, descuentos, promoción, etc.).

La figura 3 muestra una de las distintas matrices existentes (la matriz A, B, C y D,), que representa gráficamente "la importancia" de cada uno de nuestros clientes, una vez imputados todos los gastos y costes que estos generan. Lo que se persigue es definir grupos diferenciados con el fin de concretar líneas de acción específicas (carterizar) por parte de los equipos de venta y marketing (actividad comercial, nivel de atención, políticas de descuentos,...). Los resultados que se pueden conseguir permiten incrementar la cantidad de ventas rentables, al dedicar "los recursos" a los clientes adecuados.

3) La tercera clave estratégica para el éxito de las ventas incide en redefinir el proceso de desarrollo y mantenimiento de nuestro porfolio de productos y servicios, para dar más cabida a metodologías rigurosas con los plazos y los procedimientos, y a las opiniones de los clientes ("hablar menos y escuchar más"), teniendo muy claro y de manera sistematizada: sus motivaciones de compra, preferencias de servicio y entrega, hábitos de compra y consumo, y tendencias sobre gustos. Hay que reducir los lanzamientos indiscriminados.

El 40% de los lanzamientos no alcanzan ventas mínimas que los rentabilicen, e incorporar el concepto de Ciclo de Vida de Producto, arma esencial para decidir cuándo se deben de anular productos y planificar el lanzamiento de "sustitutivos".

4) El proceso de fijación de precios es un factor clave para la rentabilidad de la empresa y estratégico para el éxito comercial de cualquier organización. Una correcta fijación de precios puede mejorar hasta 4 puntos la cuenta de resultados. La dificultad es que el precio, "no lo fijamos nosotros, sino el mercado".

Esto significa que, para determinar el precio adecuado, conviene entender que este se relaciona mucho más con el valor que el mercado atribuye al producto que con nuestros propios costes de fabricación o de compra. Nuestra propuesta de valor será completa cuando, además, seamos capaces de fijar unos precios que resulten interesantes para una mayoría de los compradores de los segmentos a los que nos dirigimos. Es a partir de ahí que tenemos que considerar si estamos cualificados para producir con unos costes apropiados que nos permitan obtener una rentabilidad suficiente.

Los procesos

La estrategia comercial es clave. Sin embargo, sin unos adecuados procesos que la sustenten, es "pólvora mojada". Con las situaciones actuales de mercados tan competitivos, un correcto despliegue de las fuerzas de ventas puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.

Vistos los procesos de segmentación en la parte estratégica, un primer aspecto consiste en revisar cómo nos aproximamos a los consumidores. Muchas compañías deben de cuestionarse "lo lejos" que se encuentran de sus consumidores en la cadena de servicios y plantearse recanalizar sus ventas, iniciando procesos de "desintermediación", por lo menos en sus mercados clave.

Estas decisiones entre canales de venta directa o indirecta se toman valorando los costes, los niveles de especialización e implicación, la proximidad geográfica, la retroalimentación sobre tendencias, los requisitos de atención del cliente final y la complejidad del producto, del proceso de venta o de la posventa.

En situaciones de mercados de ofertas, debemos de buscar "interiorizar en nuestras organizaciones" la función ventas. En es sentido, hay que decidir, para cada segmento (tipología cliente/zona), qué canales de distribución aseguren la mejor atención/valor para el cliente y la mayor facturación/retorno de conocimiento para la empresa.

a. Definidas las aproximaciones al mercado, se deben organizar las ventas, dimensionando y ubicando la fuerza de ventas en los mercados clave. Este proceso a realizar tanto con la fuerza de venta propia como la externa, debe garantizar la adecuada cobertura y esfuerzo para clientes actuales y potenciales, una vez determinados los estándares de actividad que necesita cada cliente, según su importancia para la empresa (matriz A, B, C y D).

Organizar las ventas es, también, focalizar la fuerza de ventas en "actividades de venta", definiendo planes de acción individuales, planes de viajes o rutas que optimicen su tiempo, automatizando tareas repetitivas con ayuda de la tecnología y delegando trabajos administrativos a personal del backoffice.

b. El seguimiento del equipo de ventas es otro proceso vital que nos permite asegurarnos que todo se realiza según los planes. En esta fase, es útil disponer de un repositorio de información (software CRM) con todas nuestras acciones comerciales registradas y disponibles para su análisis y seguimiento. Poner en marcha arreglos formales, individuales y regulares para el seguimiento de la actividad, los planes de acción y los objetivos de venta, a fin de verificar su cumplimiento.

Las personas

Una buena estrategia con unos procesos perfectamente definidos no nos sirven de nada si no disponemos de las personas adecuadas para su ejecución.

Debemos mejorar los criterios de los procesos de selección, incorporación y formación de nuestras organizaciones, y de los vendedores en particular. Aprender a atraer y retener el mejor talento es vital para el futuro de nuestras empresas.

Fijarnos mucho más en las competencias y la compatibilidad cultural que en el bagaje profesional o las referencias son sugerencias que ayudan a minimizar los riesgos. También es sano enriquecernos con la incorporación de perfiles provenientes de otros sectores más maduros.

Conclusión

Profesionalizar las ventas debe permitir que estas se conviertan en una herramienta esencial en tiempos difíciles, que nos pueden permitir diferenciarnos de nuestros competidores.

Fuente: David Gandía/ Improven