La importancia del branding interno en las organizaciones: Tenga muy claro que su gente es su imagen y su marca

"Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca".

La importancia del branding interno en las organizaciones: Tenga muy claro que su gente es su imagen y su marca.

María es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara.

A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.

Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas.

El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos.

Compromiso: Una hoja de ruta orientada a resultados.

Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:

1. Inquiera: Entienda a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hagalo conjuntamente con la voz del empleado e integre ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente.

Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado.

Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado.

Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.

2. Inspire: Haga operativa la visión y la promesa de marca. Debe alinear su estrategia con su cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados.

Si invita a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y práctica les impactan, obtendrá resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros.

Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo.

3. Involucre: Más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados.

Involucre a toda su organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados.

Ha de tener en cuenta que su audiencia es multigeneracional, de manera que ha de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piense por ejemplo, si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a sus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.

4. Mejora: Resuelva los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debe contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados.

El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado.

5. Arraigue: Sustente y refine. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de su gente, haga observaciones continuas, apóyeles a través de coaching, comparta las mejores prácticas y recompensa. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver problemas.

Las "best practices" han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores.

Por ello, no está de más que celebre las mejoras y cubra las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento.

Conclusión.

La empresa que no valora, considera, estimula y motiva a su capital humano se encontrará con mayores dificultades en el complejo camino para alcanzar los objetivos previstos. Faltará entonces el primordial elemento del compromiso real con la organización

Es algo plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos.

Fuente: Rodger Stotz- Chief Research Officer at Incentive Research Foundation/ Executive Excellence

¿Cuánto cuesta negociar un contrato?: La importancia de las relaciones previas y las alianzas como motor de crecimiento

"El tiempo es oro en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de acordar los términos de un contrato en el mínimo tiempo posible".

¿Cuánto cuesta negociar un contrato?: La importancia de las relaciones previas y las alianzas como motor de crecimiento.

¿Hasta qué punto condiciona la relación previa entre los socios estas negociaciones? ¿Las alianzas a largo plazo las facilitan o las hacen más difíciles?. La respuesta es complicada, según han comprobado la profesora del IESE África Ariño, el colaborador científico de esta institución y directivo de Hewlett Packard Joan Jané, Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer.

La relación previa facilita las negociaciones durante un tiempo, pero que después tiende a ralentizarla. Gráficamente, el efecto tiene forma de "U".

Para ahondar en las causas de este fenómeno, los autores estudiaron el nivel de detalle de determinadas provisiones y descubrieron que la experiencia acumulada en las alianzas a largo plazo puede llevar a los socios a ser más cautelosos en algunas áreas y aumentar el nivel de detalle en ciertas provisiones.

Atención a la logística.

La investigación se ciñó a las alianzas en las que una empresa subcontrata sus operaciones logísticas, como la distribución o el almacenamiento, a un proveedor de servicios. Para ello, los autores analizaron un total de 92 acuerdos formalizados por 37 de los proveedores logísticos más importantes de Europa.

En concreto, se centraron en las cláusulas de terminación del contrato. Estas cláusulas, presentes en casi todos los acuerdos, suelen ser conflictivas, ya que acordar los términos del fin de una relación que acaba de empezar es una cuestión delicada. Además, incluyen aspectos complejos, como los derechos sobre la propiedad o quién debe pagar qué al dar por finalizado el contrato.

Se contemplaron tres tipos de cláusulas de terminación:

1. Las que se referían a los posibles detonantes.
2. Las que fijaban los procedimientos.
3. Las que estipulaban las consecuencias.

Después, observaron y compararon el nivel de detalle entre ellas y la duración de la relación entre las partes.

Los resultados reflejaron que las cláusulas relativas a los detonantes estaban bastante estandarizadas y apenas requerían negociación fuera cual fuera la duración de la relación entre los socios.

En cambio, en las que fijaban los procedimientos de terminación fue donde se hicieron más patentes las ventajas de la experiencia: los socios con una relación más larga redactaban contratos más pormenorizados y el conocimiento mutuo reducía el tiempo invertido en la negociación. En definitiva, las negociaciones eran más eficaces cuanto más tiempo llevaban colaborando los socios.

En las cláusulas relativas a las consecuencias, el efecto de la relación previa en la duración de las negociaciones era menos acusado que en las de los procedimientos.

El origen de la "U".

¿Por qué llegado un punto de la relación esto dejaba de cumplirse y la relación previa entre los socios pasaba a ralentizar las negociaciones en lugar de agilizarlas? Los autores apuntan tres posibles causas:

1. Cuando los socios llevan cierto tiempo trabajando juntos, es más probable que surjan problemas que no se habían previsto al inicio. Por consiguiente, dedican más tiempo a incorporar soluciones a estos problemas en futuras negociaciones.

2. La confianza y el entendimiento fruto de los años de relación entre los socios constituyen un recurso valioso. Para protegerlos, las partes pueden verse inducidas a invertir más tiempo y esfuerzo en la negociación de los contratos.

3. A medida que los socios se conocen más y se sienten más a gusto el uno con el otro, suelen identificar nuevas áreas en las que pueden colaborar y amplían el alcance de su alianza, con lo que aumenta la complejidad de los nuevos contratos.

Conclusión.

El tiempo de negociación puede ser un nuevo indicador de lo que han aprendido los socios en anteriores relaciones, hecho que confirma la importancia y el valor de las alianzas como motor de eficiencia y crecimiento.

Fuente: África Ariño;Joan Jané; Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer /IESE Insight

¿Quiere deslocalizar con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones

"El éxito de estos proyectos depende de se haga un buen control de ellos y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países".

¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.

Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.

Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.

Tipos de control.

a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.

Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.

b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.

Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.

c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.

De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.

Cómo equilibrar el control.

a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.

Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.

b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.

c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.

d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.

Conclusión.

Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.

Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight