Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en una organización en cambio

"El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad".

Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en el nuevo management.

Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por razones de reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención.

Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos.

En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen, de hecho la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento...¿por qué?.

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos.

Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas , mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

¿Qué es el cambio?.

El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva , y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado.

Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores, y las actitudes, y movilizar la organización a ello.

El papel de los directivos y mandos intermedios.

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bi-direccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio.

Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias , ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.

Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo.

En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.

2. Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.

3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.

5. Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.

6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.

7. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio.

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

A continuación se ofrece un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones:

1. Crear la ilusión inspiradora del cambio.

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas . Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2. Centrarse en los indecisos.

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención , dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad.

Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión.

3. Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo.

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.

4.Es más importante la velocidad que la precisión del plan.

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5. Focalizar el equipo.

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es segundario.

6.La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción.

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobretodo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7. Cuidar la comunicación.

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar.

Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales . Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece.

Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse . Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9. Animar a que cada uno se convierta en “propietario”.

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10. Fomentar la confianza.

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos . Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión.

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.

Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. El escenario actual en el que se desarrolla la actividad de las empresas obliga a gestionar el cambio con ilusión, la otra alternativa es la resignación, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

Fuente: David Gandía /Improven

Importancia de la información en la actividad empresarial: Las diez tendencias en Business Intelligence para 2014

"El universo de la Business Intelligence no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá".

Importancia de la información en la actividad empresarial: Las diez tendencias en Business Intelligence para 2014.

Las tendencias en Business Intelligence 2014 rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades y predicciones.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:

1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.

7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares Solutions

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple

"La carrera no la gana el que más corre, si no el que mejor frena". JM Fangio

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple.

Una de las mayores contribuciones de Steve Jobs, fue realizada por el genio empresarial tras su regreso a Apple, después de haber sido despedido por John Sculley: Decidió reducir drásticamente el número de referencias comerciales y programas de investigación (superaban de largo la centena), hasta dejarlo en un número inferior a diez.

Paradójicamente en medio de una crisis donde Apple necesitaba la mayor cantidad de ingresos posibles, Jobs eliminó cientos de referencias comerciales (posibles ingresos) para centrarse en solo unas pocas y dedicarles a ellas la mayor atención y tiempo posibles.

Hizo lo mismo con la concepción, uso y diseño de los productos Apple; todos ellos fueron sometidos a una reducción minimalista de sus atributos externos, eliminando todo el “ruido” formal posible, para centrarse en aquellos atributos que realmente aportaban valor y transmitían la esencia de una filosofía.

En un momento en el que las empresas estaban focalizadas en aumentar su diversidad comercial y tecnológica lanzando grandes cantidades de referencias al mercado (apoyados por los bajos costes obtenidos en Asia), Jobs inició el movimiento contrario: Ralentizó drásticamente la velocidad y número de referencias a comercializar y recurrió a Asia no para obtener el precio más bajo posible, si no para obtener la mayor calidad posible.

Donde unos buscaban costes, diversificación, productos de rápido éxito y valor de atributos, Jobs buscaba mayores prestaciones, tecnologías amortizadas, focalización, plataformas de soluciones y valor evolutivo para la sociedad.

El resultado de esta “estrategia a la contra” efectuada es conocido por todos. Tras su aplicación, Apple inició un movimiento de inflexión en su caída libre, mejorando constantemente sus resultados y asentando unas estrategias que garantizan la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo de la compañía, así como el liderazgo de la misma en diferentes sectores de mercado.

Slow product y creación de valor.

Jobs fue el creador del movimiento Slow Product; en una inflexión genial de la velocidad de concepción, número de referencias y concepción “zen” de sus productos, y consiguió el tiempo, el foco y los recursos necesarios para centrarse en crear valor real, no sólo en sus productos, si no en la experiencia resultante de tratar el producto, los servicios y los consumibles como una única cosa.


Apple no utiliza sus potentes recursos económico para crear más y más referencias; sino que dedica todo su potencial en focalizarse y centrarse en aplicar una filosofía de vida que hace de sus productos algo original y difícil de plagiar, se centra en el valor real y en producir una evolución social. No busca satisfacer nuevas necesidades, se centra en solucionar las necesidades de siempre del modo más sofisticado y fácil de entender que sus medios le permiten.

Este concepto de Slow Product, no tiene nada de regresivo en lo social ni en lo económico, más bien al contrario (tal y como los resultados de la compañía indican); es herencia del artesano antiguo, aquel que se centra en producir muy pocas cosas, pero aplica en ellas todo el conocimiento que ha heredado de sus antecesores; es herencia del tendero de barrio, aquel que está próximo a sus clientes, les escucha y conoce sus necesidades antes que ellos se las indiquen; es herencia de una visión filosófica que nos da el sentido de las cosas y nos muestra sus límites.

Fast product o el falso concepto del producto

En paralelo al concepto de Slow Product, muchas empresas se han lanzado a una alocada carrera por lanzar al mercado más y más productos (Fast Product), muchos de ellos falsamente nuevos, de los que solo se cambian atributos externos, banalizando el contenido por un falso continente innovador.

Esta rapidez esquizofrénica ha cambiado las reglas de las amortizaciones industriales, dejando a la industria sin tiempo material para conseguirlas. La velocidad no permite asentar verdaderas plataformas y categorías en los mercados y el margen obtenido en la venta de los productos no es suficiente para garantizar un I+D+i sostenible ni un posicionamiento correcto de las marcas. Todo lo contrario de lo conseguido por Apple y sus plataformas de producto/servicio.

Conclusión.

La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo, merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego. La cita del famoso campeón de fórmula 1, Juan Manuel Fangio es muy clarificadora: “No gana la carrera el que más corre, si no el que mejor frena”; algo que Steve Jobs aprendió muy bien tras la cura de humildad a la que le sometió Sculley.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine