Dirección eficiente y eficaz de las organizaciones: Quince maneras de identificar el mal liderazgo

"El liderazgo se suele confundir con asumir un alto cargo directivo".

Dirección eficiente y eficaz de las organizaciones: Quince maneras de identificar el mal liderazgo.

Si Usted realmente desea determinar la destreza de un líder, dele un poco de responsabilidad y observe qué hace. En este sentido parece evidente que no basta con tener la posición, también es importante saber asumir y ejercer el papel de verdadero líder.

Mike Myatt, reconocido experto en temas de liderazgo, escribió para Forbes sobre la manera de identificar a los malos líderes dentro de una organización.

Para el autor, existen pruebas sencillas para determinar rápidamente la capacidad de un líder. Sin embargo también advierte que lo simple y rápido no siempre es lo efectivo debido a que éstas pruebas tienden a ser teóricas.

Tenga en cuenta que una de las principales responsabilidades de liderazgo es la creación de más y mejores líderes.

Identificar a los malos líderes.

Si su organización tiene trabajadores en altos cargos que no logran comprender los conceptos descritos a continuación, es posible que se vea obligado a reconsiderar la situación para poder así alcanzar los niveles de competitividad, eficacia y eficiencia necesarios.

1. Líderes sin visión.

Los líderes que carecen de visión no pueden inspirar a los equipos, motivar el rendimiento o crear un valor sostenible. El trabajo de un líder consiste en alinear la organización en torno a una visión clara y alcanzable. Esto no ocurre cuando un ciego guía a otro ciego.

2. Líder sin carácter.

Un líder que carece de carácter o integridad no soportará mucho tiempo. No importa lo inteligente, afable, persuasivo y la astucia que tenga.

3. Poco liderazgo, poco rendimiento.

Nadie es perfecto, pero los líderes que constantemente fracasan no son líderes. Alguien que siempre ha tenido éxito en papeles de liderazgo tiene muchas más posibilidades de éxito que una persona que ha tenido experiencia en este campo. Es importante recordar que los líderes no probados vienen con una prima de riesgo. Las empresas inteligentes reconocen potencial, pero con rendimiento.

4. Negarse a aprender de los demás.

Ellos no tienen necesidad de ser la persona más inteligente, pero tienen el deseo constante de aprender de los demás. Los líderes que no están creciendo no pueden llevar una empresa en crecimiento. Una de las características de los grandes líderes es su curiosidad insaciable. Si un líder no es muy curioso acerca de todos los aspectos de su organización, hay problemas en el horizonte.

5. Falta de comunicación.

Muéstreme un líder con habilidades de comunicación pobres y yo le mostraré a alguien que va a ser de corta duración en su posición. Los grandes líderes se comunican de manera efectiva a través de medios, ámbitos y entornos. Saben escuchar.

6. Ausencia de confianza.

Un líder debe ganarse la confianza y lealtad de su equipo. Una abundancia de ego, orgullo y arrogancia no son rasgos de un liderazgo positivo.

7. Poco amor.

El amor y el liderazgo deben ser dos palabras que se escuchen en la misma frase. La empatía, la humildad y la bondad son signos de fortaleza del liderazgo y no de debilidad.

8. Rigidez.

Los mejores líderes son fluidos y flexibles en su enfoque. Sólo los que rápidamente pueden reconocer y adaptar sus métodos a la situación en cuestión tendrán éxito en el largo plazo.

9. Falta de concentración.

Los mejores líderes son implacables en su búsqueda de foco. Los líderes que no se concentran producirán errores en su equipo. Así mismo, los que carecen de disciplina modelan comportamientos equivocados. Por esto, las organizaciones están en mayor riesgo cuando los líderes pierden su enfoque.

10. No realizan cambios.

Los líderes satisfechos con el status quo o aquellos que tienden a preocuparse más por la supervivencia que el crecimiento no van bien hacia el largo plazo. Los mejores líderes se centran en el cambio y la innovación para mantener su organización fresca, dinámica y en crecimiento.

11. No prestan atención al consumidor.

Los líderes no ajustados a las necesidades del mercado caerán en un error. Si Usted no está tomando el cuidado de sus clientes, alguien más lo hará. Los líderes exitosos se centran en la experiencia del consumidor, que a su vez conduce a la satisfacción y la lealtad.

12. Se niegan a involucrarse.

Los mejores líderes apoyan a su equipo y se preocupan por éste. Un líder que no se involucra en su totalidad con su equipo no contará con el apoyo de éste, por lo menos no uno efectivo.

13. No hay respaldo.

Los verdaderos líderes son responsables. Por encima de todo, los líderes son responsables ante su equipo. Los dirigentes están obligados legal y moralmente a rendir cuentas.

14. No prestan atención ni fomentan la cultura organizacional.

No permita que su cultura evolucione de forma predeterminada. Las personas, sus rasgos, actitudes y ética en el trabajo son contagiosos. Es por esto que el talento que se alinea con la cultura producirá mejores resultados.

15. No hacen lo correcto.

Sea fiel a sus valores fundamentales. Usted no puede hacer ninguna de estas cosas sin tener valores. Tenga la fuerte convicción de hacer lo correcto en momentos que sería más fácil hacer todo lo contrario.

Conclusión.

Si estos rasgos no son poseídos por su equipo de liderazgo actual, usted se encontrará con un camino difícil por delante.

El consejo principal es que si usted realmente desea determinar la destreza de un líder, dele un poco de responsabilidad y observe qué hace. En ese momento se dará cuenta de cómo responde a diferentes situaciones y qué hace o deja de hacer para solucionarlas.

Fuente: Mike Myatt/ Revista Forbes.

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.

En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.

En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida.

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005).

Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.

Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.

La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.

Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.

a. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

b. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

c. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

d. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: José Francisco Morales/ Executive Excellence

Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?

"En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más suda la camiseta. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos. Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más".

Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?.

Variables de la eficacia.

Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.




1. Capacidad: Es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos. Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia.

2. Automotivación: Es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos.

La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.

La autogestión: Es la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.

Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos.

Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.

4. La simplificación: Es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo. ¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple.

La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.

5. La suerte: Es la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello.

Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.

6. La responsabilidad: Es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.

Los comportamientos de la eficacia.

A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor.

A. Responsabilidad:

l Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.

l Mostrarse proactivo.

l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos.

l No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.

B. Capacidad:

l Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.

l Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos:

l Conocerse.

l Superarse, que a su vez implica:

l Actuar.

l Retarse y exigirse.

l Aprender de los fracasos.

C. Automotivación:

l Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

l Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.

l Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .

l Mostrar ambición y ganas de retos.

l Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

l Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.

D. Autogestión:

l Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:

l Clarificar los objetivos que le estén pidiendo.

l Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.

l Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.

l Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.

E. Suerte:

l Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.

l No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte.

l Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.

F. Simplificación:

l Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.

l Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.

l Priorizar y centrarse en lo importante.

l Focalizarse en el presente.

l Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.

La eficacia individual y la eficacia empresarial.

Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.

Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento.

Conclusión.

No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz.

Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.

Fuente. Pablo Maella- Socio-director Maella & Partners y lecturer IESE Business School/ Executive Excellence

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?

"Paso a paso, los directores y dueños pierden el control efectivo de la empresa… ¿cómo sucede?. En organizaciones pequeñas y medianas - especialmente a partir del décimo año de vida- se detecta una atrofia progresiva y en muchos casos, irreversible".

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?.

Cuando se llega a esta situación es fundamental Con conducir, rediseñar estrategicamente los objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.

Ejemplo de pérdida del control en la dirección de la empresa.

Hace diez años contraté a un vendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pié de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.

En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos. Por lo tanto no me interesaba mucho como trabajaba.

Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas. El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados. También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza. Pero no le dí mayor importancia porque las ventas eran buenas. Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.

Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa. Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, y me preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo. Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.

En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas tecnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y a un capacitador para incorporar esas herramientas (que incluían la toma de pedidos por Internet, por ejemplo). Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.

Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera. Boicoteó la tarea de capacitación haciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario. Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).

Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme. Entretanto, él tejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus “pollos”.

En el octavo año, decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original. El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estaba maltratando.

Al noveno, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas. Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.

Al décimo año, luego de una fuerte discusión, consulté con el contador y el gerente de Recursos Humanos. El contador me dijo que la indemnización , en principio, debería ser de $ 450.000. El gerente de Recursos Humanos me dijo que los vendedores del área no estaban capacitados para ocupar la gerencia vacante, y que reclutar un gerente nuevo , externo, demoraría cuando menos 6 meses de búsqueda y selección, más un año para tener control efectivo del área. Además mi gerente tenía toda la información comercial crítica, y había ganado la lealtad personal de los nuevos vendedores, con los cuales canjeaba favores, ocultamientos, premios y castigos.

Ante el costo real y potencial de la situación preferí seguir adelante con él, aunque cada decisión que tomo debe ser “negociada” y hago más y más concesiones para que ejecute lo que quiero. Le procuré un ayudante y una secretaria. Aún así no siempre logro que las cosas se hagan, pero no tengo más salida…”

No hace falta más descripción , el empresario cayó en el síndrome de “parálisis empresarial progresiva”, con una clara pérdida del poder de decisión...aunque sigue conservando el poder de decisión abstracta, no logra la ejecución efectiva de esas directivas, sin un enorme esfuerzo personal.

Errores cometidos por la Dirección.

¿Cómo se llega a esto?.. por una terrible acumulación de errores en la dirección:

a. El buen vendedor inicial fue ascendido a jefe de ventas, pero sin verificar su capacidad técnica al respecto. Si pretendíamos ascenderlo deberíamos haberlo capacitado en forma adecuada.

b. Pasamos por alto los errores metodológicos y de procedimiento, porque “las ventas eran buenas”. Dejamos que los resultados , taparan todo.

c. Permitimos que la disciplina se relajara, al no mantener un seguimiento de sus tareas, aceptando las primeras réplicas y discusiones obviando plantear las objeciones y replicas adecuadas. Cualquier miembro de la organización debe tener bien en claro los límites que vamos a tolerar.

d. No le exigimos , al jerarquizarlo, que capacitara a su segunda línea, ni hicimos capacitar a ésta externamente. Pero aun, aceptamos que él mismo dejara de adquirir conocimientos. De esa manera abrimos el espacio para que apareciera la temida pérdida de competitividad.

e. Le dejamos que construyese su propio espacio de poder, en lugar de delimitarlo, dentro de un razonable plan orgánico de desarrollo. Permitimos la creación de canales informales de comunicación.

f. No obligamos a que los directores, gerentes , o cuadros medios, hicieran una gestión transparente, en el sentido de mantener informada a la dirección general de cada paso. Atención: esto no debe significar impedirle hacer, sino saber lo que hace, en tiempo real.

g. Incorporamos a la empresa a nuevos trabajadores por recomendación de él, en lugar de seguir un proceso regular de selección. Facilitamos así el amiguismo, que normalmente lleva a la conformación de camarillas.

h. Sobre todo, dejamos que permaneciera en la gerencia, sin aportar innovaciones ni cambios (propios y en su equipo) a un ritmo razonable.

i. Por si fuera poco, no creamos en la empresa un fondo de reserva para despidos, a la altura de los pasivos laborales que se iban acumulando (y que normalmente ignoramos). De alguna manera, falseamos la noción de ganancias.

Estos serían los errores propios más evidentes y causas endógenas. Ahora agreguemos las exógenas, sobre las cuales deberían reflexionar los directivos:

a. Montos indemnizatorios elevadísimos.

b. Falta de flexibilidad salarial y funcional (escasas posibilidades de premios o castigos variables).

c. Fomento de la cultura del amiguismo.

d. Escasez de recursos humanos competentes (dificultad en el reclutamiento).

Conclusión.

Los efectos colaterales inmediatos y perdurables a medio y largo plazo -si no se detectan, analizan y corrigen los errores a su debido tiempo- afectan al valor de la empresa, que va perdiendo irremisiblemente su credibilidad y su capacidad operativa, cuestión que, sin duda, hay que evitar a toda costa desde la previsión, el seguimiento y la planificación estratégica.

Fuente: Manuel de Marino / Managers Magazine.

Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración

"Hoy en día muchas organizaciones dependen del buen hacer de sus equipos virtuales. Y aunque la mayoría de estos tienen acceso a las herramientas tecnológicas que necesitan, sus resultados suelen estar por debajo de lo esperado. A pesar de la existencia y utilización de recursos de banda ancha (telepresencia, mensajería instantánea, video conference, etc.), los equipos virtuales, simplemente no han logrado conectarse"

Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración

Los resultados de una encuesta realizada por Terence Brake, presidente de TMA World (Transnational Management Associates), muestran que el 97% de los participantes han afirmado que los equipos globales virtuales son muy importantes o extremadamente importantes para la competitividad de su organización. A su vez, un 82% estuvo de acuerdo en que su desempeño era bajo o simplemente moderado. Sólo un 6% afirmó alcanzar resultados sobresalientes en sus equipos globales, de lo que se puede deducir que existe una brecha importante y un gran camino por recorrer en el establecimiento de equipos globales efectivos para alcanzar los objetivos previstos.

Trabajar en equipos virtuales es una actividad realmente desafiante debido a las distancias, ya sean geográficas, culturales o lingüísticas. Si no se pone el empeño en lograr una conexión real entre sus miembros, los equipos pueden caer en tres grandes trampas:

1. Aislamiento: Surge como consecuencia de un contacto reducido, relaciones sociales restringidas, dificultad para construir confianza y menor sentido de pertenencia al equipo.

2. Fragmentación: Nace de la falta de claridad en el propósito, roles y responsabilidades, además de la incertidumbre sobre el proceso estratégico de toma de decisiones y el abandono de la búsqueda de un territorio común.

3. Confusión: Puede derivar de demasiada o poca comunicación, comunicación imprecisa, supuestos conflictivos, ausencia de un contexto común, o la falta de comprensión del contexto de cada miembro del equipo. Aunque estos aspectos también implican un riesgo en los equipos presenciales, la distancia y el contacto reducido tiende a magnificarlos significativamente.

Para hacer frente a estos desafíos es importante generar en los equipos virtuales altos niveles de compromiso, cohesión y claridad. Para ellos, Terence Brake ha desarrollado y propuesto un modelo llamado “Las 6 C’s de la colaboración global”. Según Terence, la colaboración global es el aspecto crítico para alcanzar el éxito esperado, y sólo puede lograrse mediante un alto desarrollo de las siguientes aspectos o factores:

1. Cooperación: Trabajar en el desarrollo y mantenimiento de relaciones de confianza es fundamental para crear puentes entre las distancias y las diferencias culturales, fomentando el desarrollo de una mentalidad cooperativa basada en la ayuda mutua.

2. Convergencia: Establecer un objetivo claro y realmente compartido por todos los miembros del equipo constituye uno de los primeros pasos en la creación de equipos virtuales efectivos. Es indispensable además que todos sepan en qué dirección ir y compartir un mismo conjunto de prioridades.

3. Coordinación: En el ámbito virtual del trabajo es necesario hacer un mayor esfuerzo para lograr que el equipo desarrolle su actividad de manera coordinada. Es importante alinear el trabajo mediante la definición previa de roles y responsabilidades , así como de las herramientas, procesos y métodos a seguir.

4. Capacidad: Aprovechar los conocimientos, habilidades y experiencias de todos los miembros, es una de las oportunidades más valiosas que tienen los equipos virtuales para aumentar la capacidad de trabajo y el logro de resultados en conjunto.

5. Comunicación: Más allá de un simple intercambio de información, la capacidad para generar acuerdos verbales y escritos cuyo entendimiento sea compartido por todo el equipo es fundamental. Es importante que cada miembro del equipo tenga la habilidad de comunicarse de manera explícita, sin necesidad de tener que esperar a que otros lean su mente.

6. Inteligencia Cultural: Como dice Anais Nin, recordar que “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”, es la base para poder integrar las diferencias culturales dentro del equipo y convertirlas en una fortaleza competitiva. Es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes del impacto que las diferencias culturales tienen en su desempeño y en el del resto del equipo, que sean lo suficientemente sensibles ycompetentes para actuar y comunicarse con inteligencia cultural, para luego trabajar en la creación de una tercera cultura que potencie significativamente los resultados del equipo.

¿Qué está haciendo su organización, desde la óptica de la estrategia, para que sus equipos virtuales puedan alcanzar el 100% de desarrollo en cada una de las seis C’s?.

Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

"Hasta el momento, las empresas han buscado la máxima productividad a costa, principalmente, de trabajos rutinarios. Muchos de ellos han sido automatizados o desplazados hacia otros lugares con menores costes laborales. Sin embargo, parece que ahora llega el turno de otros trabajos de conocimiento más complejos, en los que se incluyen muchos puestos directivos".

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

Una práctica que comienza a ser habitual en muchas empresas es la «desagregación» de algunos puestos relevantes en la dirección teniendo en cuenta el diferente valor que aportan las distintas actividades que realizan quienes los desempeñan.

La idea es actuar sobre el contenido de esos trabajos para resolver esas situaciones en que profesionales cualificados se sienten frustrados porque, en lugar de centrarse en tareas estratégicas y de alto valor añadido, deben dedicar gran parte de su tiempo a tareas burocráticas o a «apagar fuegos». Unas actividades que, por otra parte, acaban teniendo para la empresa un coste mucho mayor que si se hubiesen asignado a otros empleados, menos cualificados pero con salarios más bajos, o si se hubiesen puesto en manos de proveedores especializados.

No podemos dejar de preguntarnos qué pasaría si utilizásemos esta lógica con los puestos de trabajo de algunos directores de Recursos Humanos. En particular con esos que dicen que no son reconocidos como socios estratégicos en sus empresas precisamente por el tiempo que deben dedicar a cuestiones de bajo valor añadido, tales como repasar la nómina, discutir con proveedores, gestionar flotas de vehículos, etc.

Imaginemos por un momento que realizamos esa desagregación y ponemos todas esas actividades no estratégicas en manos de administrativos, o de proveedores, o encontramos una forma de automatizarlas. ¿De verdad pensáis que de este modo la posición -o el profesional- ganarían peso estratégico en la organización? Por el contrario, ¿no creéis que en muchas organizaciones podrían llegar a la conclusión de que con un directivo a tiempo parcial les basta, o incluso plantearse la posibilidad de subcontratar también las actividades de mayor valor añadido?.

Porque una cuestión es que exista una correlación entre el reconocimiento del director de RR.HH. como socio estratégico y el tiempo que éste dedica a esas actividades de menos valor añadido, y otra muy distinta es cuál sea la causa y cuál el efecto.

¿Es el directivo que no se dedica a tareas estratégicas porque está atrapado en tareas de bajo valor añadido? O, más bien, ¿es que acaba dedicándose a esas actividades de menor valor precisamente porque no se le permite, no es capaz, o no tiene la credibilidad necesaria ante sus jefes y sus pares para intervenir en un plano estratégico?.


Fuente: Santiago García/ Managers Magazine

El capital humano como pilar de la productividad y la eficiencia empresarial : Los secretos de las personas eficaces

"Cuando una persona es capaz de acometer tareas y resolver los asuntos con resultados positivos decimos que es eficaz. Lo que se entienda por resultados positivos variará en función de cada caso. Para un director general puede ser incrementar los beneficios y para el operario de una fábrica, producir más unidades en menos tiempo. Pero todos queremos gente eficaz en nuestras organizaciones".

El capital humano como pilar de la productividad y la eficiencia empresarial: Los secretos de las personas eficaces

Qué podemos hacer para ser eficaces? ¿Se puede ser eficaz con independencia de nuestro entorno? En el libro La casa de la eficacia, Pablo Maella, colaborador científico del IESE, analiza cómo sentar las bases de la productividad personal y organizacional a través de seis variables: responsabilidad, capacidad, automotivación, autogestión, gestión de la suerte y simplificación.

Los seis pilares.

1. Responsabilidad: Es una condición necesaria pero no suficiente, ya que, si bien somos responsables de nuestras acciones, no lo somos totalmente de los resultados. Eso sí, de nosotros depende poner todos los medios para alcanzar buenos resultados y mostrarnos proactivos, pero sin caer en la "sobrerresponsabilidad", esto es, asumir como propias materias que en realidad no nos corresponden.

2. Capacidad: ¿Qué es más eficaz: mejorar los puntos débiles o potenciar los puntos fuertes de uno mismo? El autor opina que lo segundo. ¿Qué hubiera sucedido si un joven Beethoven hubiese abandonado la música, para la que tenía grandes aptitudes, por la literatura? Pues que posiblemente no habría destacado ni en un área ni en la otra.

Hay que buscar puestos de trabajo acordes con las capacidades de uno mismo y desarrollar en la medida de lo posible las necesarias para el puesto. Este desarrollo requiere conocerse y superarse, lo que a su vez implica acción frente a la reflexión, retarse, exigirse y aprender de los fracasos.

3. Automotivación: "La motivación la pongo yo", dice Pablo Maella. Pensemos en Ronaldinho, un jugador de enormes aptitudes que destacó rápidamente en el FC Barcelona, pero que en sus últimos años en el club perdió la motivación y bajó espectacularmente su rendimiento. Al final, el club tuvo que venderlo.

No hay que confundir automotivación con satisfacción: nadie ha demostrado que disfrutar en el trabajo garantice la eficacia. Cuando hablamos de automotivación hablamos más bien de: •Dedicar los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

a. Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

b. Intentar dar el máximo sentido a lo que hacemos.

c. Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos.

d. Mostrar ambición y ganas de retos.

e. Ser tenaces y perseverantes para realizar aquello que pensamos que hay que hacer, aun no estando motivados.

4. Autogestión: Para ser eficaces debemos "saber hacer" nuestro trabajo y "querer realizarlo", pero también "poder hacerlo", que es lo que posibilita la autogestión. Se trata de un tema que depende de la empresa y requiere tres condiciones:

a. Se clarifican los objetivos de los profesionales.

b. Se proporcionan los recursos necesarios para lograr los objetivos.

c. Se facilita autonomía y capacidad de decisión para tratar de conseguir las metas.

Dadas estas circunstancias, nuestra contribución personal consistirá en influir sobre estos tres puntos: comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión.

5. Suerte: Existen una serie de elementos sobre los que apenas podemos incidir y que, sin embargo, condicionan los resultados. Es una gran paradoja: tenemos que actuar como si la suerte no existiera, pero al mismo tiempo ser muy conscientes de su incidencia. Hay que aprovechar la buena suerte y prever la gestión en caso de que la fortuna no nos sonría, sin quejarse ni lamentarse.

6. Simplificación: Simplificar significa centrarse en lo realmente importante, concentrarse en el presente, reaccionar ante los imprevistos aprovechando las oportunidades y, por último, aceptar la realidad, a los demás y a uno mismo.

La responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de nosotros mismos, mientras que la autogestión está más en manos de los directivos, aunque podemos tratar de influir en ella.

Contra el victimismo y la perfección.

El hecho de que haya cosas que nos afectan y que están fuera de nuestro control puede ser una invitación a quejarnos, pero instalarnos en el victimismo, por muy cargados de razón que estemos, no es eficaz. El lamento nos hace malgastar energías productivas y nos predispone a mostrar una actitud negativa.

Según algunas teorías, no ser felices en el trabajo también reduce la eficacia y nos hace sentir culpables por nuestra incapacidad para conseguir la satisfacción. Pero, como explica Maella, en realidad somos eficaces cuando hacemos bien aquello que tenemos que hacer para obtener resultados, no cuando lo realizamos con más o menos ganas. Disfrutar en el trabajo no garantiza la eficacia.

Aunque todos tenemos debilidades, el autor señala que para ser eficaces no necesitamos ser perfectos. Es suficiente con que consigamos dar la mejor versión de nosotros mismos y que no perdamos las energías en tratar de ser lo que no somos.

Fuente: Pablo Maella / IESE Insight

Cuando el liderazgo es solo una ilusión: Pecados y Directores Generales

"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".

Cuando el liderazgo es solo una ilusión: Pecados y Directores Generales.

¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria. He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo.

Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.

Pecados y responsabilidades de los líderes.

Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.

Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean. Piensen en los líderes que conocen, para ver si alguno de estos “pecados” les suenan:

1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.

2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.

3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.

4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.

5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a su alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.

6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.

7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escuche a quienes tiene alrededor.

8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no es necesario que nos lo recuerde constantemente.

9. Capullo: Sabemos lo que significa, así que no sea uno.

Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.

¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:

a. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…

b. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.

c. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.

Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.

El valor formativo del pecado.

La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.

1. ¿Ha dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.

2. Camino del trabajo se ha planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.

3. ¿Ha actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podía hacerlo?.

4. Se pasa todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando le están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿su verdadero trabajo?.

Si ha respondido sí a cualquiera de estas preguntas es Ud. culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, le hieren a Ud. y a su organización.

Conclusión.

El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento. Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.

Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence