Sentido y significado del liderazgo inclusivo e integrador en las organizaciones

Mucho se habla de cuáles deben de ser las cualidades, competencias y habilidades que definen el verdadero liderazgo. En este sentido un líder tiene que ser consciente de que los éxitos y metas alcanzados por la organización dependen siempre de la labor realizada en equipo, mientras que los fracasos sólo pueden ser imputados a su gestión personal.

Por eso el líder está obligado a ser inclusivo con su capital humano, a observar y prever buscando alternativas, a resistir y asumir las incertidumbres y los errores cometidos desde el espíritu crítico y analítico, a comunicar adecuadamente, a preocuparse por la formación de las personas y por todos los aspectos de la empresa que puedan incidir positivamente en la diferenciación y la mejora continua, a fomentar e inspirar el trabajo en conjunto, a buscar permanentemente la innovación abierta y a manejar y valorar al equipo y a las personas individuales desde la inteligencia emocional, en la constante búsqueda de la excelencia.

Formación, información y conocimiento del capital humano en el seno de la empresa

Las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen y, en no pocas ocasiones, fracasan y terminan por desaparecer. Algo que tiene su fundamento último en que son las personas – su verdadero capital y eje estratégico- las que a través de sus pensamientos, acciones y decisiones impulsan aquellas hacia el éxito o hacia la más estrepitoso de los desengaños.

En este complejo escenario cobran especial relevancia elementos y herramientas - puestas a disposición de cualquier empresa- que pueden ser verdaderamente eficaces para alcanzar los objetivos y metas previstas.

El pensamiento crítico y analítico basado en datos obtenidos y aplicados en tiempo real, la observación empírica del entorno y de la competencia, la formación continua del personal o la previsión de escenarios futuros y soluciones adaptadas a cada circunstancia y mercado se han convertido en una verdadera necesidad, porque conocer y saber siempre aporta certezas y, en consecuencia, genera ventajas competitivas y minimiza incertidumbres, sentando las bases necesarias para actuar de forma más racional y consecuente.

Ingeniería estratégica de los procesos de internacionalización empresarial

Los procesos de internacionalización empresarial se sustentan en una verdadera ingeniería estratégica basada en los tres factores y fundamentos siguientes:

1. Competitividad de la Empresa: Basada en una política estratégica previamente definida en todos los ámbitos de actuación. Se trata de contar con productos y/o servicios innovadores, con un diseño de alto nivel potenciado por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados de forma constante, en los que se presta una especial atención a los costes industriales, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural asociada a los entornos globales.

2. Administración Profesional de la Exportación: Fundamentada en la gestión personalizada de los pedidos y la estrategia logística más adecuada a cada caso, además del pleno conocimiento de los procedimientos administrativos y su sistematización permanente. Igualmente relevante es el uso racional de los instrumentos financieros y el máximo aprovechamiento de los mecanismos vinculados a los acuerdos comerciales internacionales, el acceso y correcto procesamiento de una información de calidad, la informatización de la organización y la formación continua del capital humano.

3. Gestión de los Mercados: Basada en la promoción eficaz de los productos y servicios ofertados, la creatividad en la búsqueda de la forma más adecuada de ingreso a los mercados objetivos seleccionados, la cualificación y profesionalidad contrastada de la red de ventas y su formación constante. Igualmente relevante es la planificación estratégica de alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en la marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia agresiva y permanente en las redes virtuales.

Talento, Capital Humano y Empresa

Busque la integración real de su capital humano en la organización, sea empático, déle el impulso necesario y libertad creativa, fórmele, trabaje en equipo, colabore, motívele y solo entonces estará trabajando por y para su negocio. La lucha por el talento se ha convertido en uno de los ejes principales de la gestión empresarial en el siglo XXI, no desaproveche oportunidades por la falta de visión sobre la importancia de las personas en el entramado interno de la compañía… de no hacerlo el coste de su error será muy elevado. Entienda, en definitiva, a su capital humano como un socio más del negocio.

¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?... entonces planique su hoja de ruta desde el pensamiento estratégico

"¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?: Entonces conozca perfectamente el escenario en el que desenvuelve su actividad, piense y actué desde la estrategia, cámbiela si es necesario, conecte con los requerimientos y expectativas del consumidor, forme, integre y motive a su capital humano, enfoque la organización hacia la mejora continua y la excelencia, innove, comunique, lidere, adelántese a la competencia, fidelice y no cambie por el simple hecho de cambiar sino está dando una respuesta real al mercado ... construir, ser constante, paciente, diferente y aportar valor en el seno de la organización constituyen los fundamentos del complejo y excitante camino a recorrer para alcanzar los objetivos".

El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.

"La felicidad no es sólo uno de los estados más placenteros que puede experimentar el ser humano, también es un aspecto que puede impulsar notablemente la productividad de las empresas".

El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.

Según Mathew Killingsworth, investigador de la Universidad de Harvard, “ser feliz es la llave maestra para que las personas sean más productivas en la sociedad y alcancen el progreso individual”. Es más, asegura que las personas obtienen más felicidad con un buen entorno laboral que con un aumento de sueldo. Una afirmación que corrobora la consultora Talent Management. La firma señala que cuando “las personas tienen niveles altos de dopamina y serotonina, aumentan la capacidad cerebral a un 100% y, en igual porcentaje, la productividad”.

Por otro lado, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) asegura que casi el 60% de las bajas laborales en Europa son por estrés laboral, y que los empleados felices y satisfechos enferman dos veces menos, son nueve veces más leales, un 31% más productivos y un 55% más creativos.

El estudio Global Workforce Study, realizado por la consultora Towers Watson, va un paso más allá e insiste en la importancia de contar con líderes eficientes a la hora de motivar a los empleados. Así, recalca que para el 72% de las personas es más fácil comprometerse con su trabajo si considera que su superior es eficaz.

El diagnóstico es contundente: Para mejorar la productividad de las empresas, sus empleados deben ser felices.

Con estos datos, buscar la felicidad en los entornos laborales se ha convertido en una estrategia de negocio por la que cada vez apuestan más organizaciones.

En un momento en el que las empresas compiten por atraer el mejor talento y desarrollar culturas que pongan en el centro a las personas es fundamental centrar la actividad de las organizaciones en el valor de su capital humano, y eso se consigue primeramente haciendo que se sientan felices con su trabajo.

Compañías como Gas Natural Fenosa siguen este método de trabajo para motivar a sus empleados. “La felicidad no es más que conseguir que los empleados estén comprometidos con lo que tienen que hacer, y es algo que a los profesionales de Recursos Humanos nos interesa mucho. Por eso, en Gas Natural Fenosa definimos nuestros criterios, normas y modelos para que las personas estén representadas y sean centro de nuestra actividad”, reconoce Carmen Fernández, directora de Cultura de la compañía energética.“

Si tus empleados son felices, serán más efectivos y creativos, harán suyos los proyectos, se entregarán al máximo”, afirma Pedro Miró Roig, CEO Cepsa. La multinacional española pone especial énfasis en todos aquellos proyectos que le permitan conectar con la sociedad y trabaja constantemente en ofrecer planes de formación para sus empleados. “La ecuación estudio, trabajo y me jubilo se acabó... Hoy en día la formación es fundamental”.

También Gonzalo Sales, responsable de programas de RSC de Ferrovial, considera imprescindible hacer sentir a los empleados que forman parte del proyecto “en una empresa es muy importante que sus personas se sientan felices con lo que hacen, que entiendan que su aportación da valor al conjunto”.

Las personas son el centro.

Desarrollar una cultura corporativa que pongan en el centro a las personas y trabajar por generar valor, propósito y equilibrio se ha convertido en un elemento fundamental para todas aquellas empresa que compiten por atraer el mejor talento. Porque trabajar en compañías éticas, sostenibles y humanas es un aspecto que ahora los empleados valoran tanto o más que tener una alta remuneración económica. Según datos de la Fundación Más Humano, el 86% de los millennials demanda empresas socialmente responsables, y el 43% apuesta por nuevas formas de trabajo que combinen cuenta propia y ajena.

Para Nieves Delgado, vicepresidenta de IBM, este nuevo escenario de trabajo demanda soluciones creativas basadas en la colaboración de todos. “En IBM hemos apostado por cultivar la capacidad de las personas, por atraer el talento a la compañía, por afrontar los cambios de una forma más rápida”.

Luisa Izquierdo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica, también insiste en la importancia que tiene la conexión entre empresa y trabajador. “En el siglo XXI las personas deberían estar en el centro de lo que hacen las empresas. Nuestra misión es acercar la tecnología a todas las organizaciones del planeta, y hacer que cambie la vida de las personas a mejor. No queremos sustituir personas, sino mejorar su calidad de vida”.

En un entorno en el que la tecnología ha transformado nuestra forma de relacionarnos en el ámbito personal y profesional, las organizaciones no deben olvidar que la clave para afrontar con éxito la transformación digital está, precisamente, en las personas.

“Nos encontramos en un momento histórico en el que no tenemos una visión conjunta del futuro como especie. Esto supone una importante debilidad, porque significa que prima el individualismo y que hemos perdido una visión global que antes sí teníamos. El futuro debe ser el que ha sido siempre, poner a las personas en el centro, no a la tecnología. Poner a las personas en el centro significa poner sus problemas en el centro, y la tecnología tiene que ser una herramienta para solucionar estos problemas”, afirma Carlos Barrabés, presidente del Grupo Barrabés.

El reto ante la digitalización.

La digitalización está transformando la concepción de los Recursos Humanos así como la forma en la que los empleados trabajan, interactúan y se comunican. “El gran reto de a la transformación digital es que las empresas tomen conciencia del importante papel que tienen en la transformación que está experimentando la sociedad”, dice Juan Mezo, CEO de Valores y Marketing. “El objetivo es que las empresas vean más allá de la cuenta de resultados, que miren otros aspectos que son tan importantes como el económico para el desarrollo del negocio. Porque generando valor social se genera valor económico”.

También para Pedro Roig, CEO de Cepsa, es necesario implantar en las organizaciones esta cultura del cambio. “Da vértigo, pero cuando uno cambia el redito es mayor que el miedo. Hay que cambiar lo que queremos llevar al mercado, para operar en nuevos entornos y ello exige reentrenamiento”.

Los valores son la piedra angular a la hora de transformar las organizaciones en proyectos sostenibles. En este sentido, María Calvo, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo Vips, explica que su compañía busca un modelo de empresa responsable con el que las personas se puedan identificar. “Para nosotros ha sido fundamental definir nuestra responsabilidad no como lo que podemos hacer, sino como quienes somos, y a partir de ahí buscamos que todos nuestros proyectos puedan tener un mayor impacto en la sociedad, en las personas y en el medio ambiente. Eso es lo que hace que los empleados estemos comprometidos”.

Empresas con alma social.

También han crecido significativamente en los últimos años las empresas sociales, aquellas que más allá del rendimiento económico buscan un beneficio social que mejore la calidad de vida de las personas.

“Las generaciones futuras deben apostar por ser buenos profesionales, pero también mejores personas”, según Antonio Espinosa de los Monteros, CEO de Auara. Esta empresa nació en 2015 con el objetivo desarrollar proyectos sociales relacionados con el agua en lugares que sufren la pobreza extrema. Para ello, la compañía vende botellas de agua que extrae del manantial Los Barrancos (León). “No buscábamos una oportunidad de negocio, queríamos ayudar y buscamos un mercado que diera cabida a una empresa para solucionar ese problema”. “Nuestra empresa tiene dos cabezas: la social, que es el fin para el que hemos nacido, y la comercial. Es importante que las dos se mantengan unidas, porque si olvidamos nuestro objetivo perdemos el propósito”.

Conclusión.

Personas y felicidad constituyen la clave de la empresa del siglo XXI, además del germen del consiguiente aumento de la productividad...un capital humano feliz es sinónimo de talento y negocio en crecimiento. Para lograrlo es necesario que las organizaciones creen e impulsen la correspondiente cultura organizacional.

Fuente: Fundación Más Humano /Executive Excellence.

Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas

"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".

Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.

El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.

Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.

¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.

1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.

2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.

3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.

4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.

5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC

Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:

6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.

7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.


8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.

9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.

10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).

11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.

12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.

13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.

Conclusión.

Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.

Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones

"¿El problema consiste en formar al capital humano y que éste abandone luego la empresa... o más bien el de no formarlo y que luego permanezca en la organización?".

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.

A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.

Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI, el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados.

Los tres elementos son: 1. Los formadores 2. Los sujetos de la formación 3. Las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.

Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

“Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común. Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente.

¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operan con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.

Conclusión.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento, el apego (en otro artículo me referiré a este concepto con detalle) y no el distanciamiento.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

Estilos de dirección y gestión del capital humano en las organizaciones: ¿Jefe o líder?

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente, eficaz y diferenciado

“Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente eficaz y diferenciado.

No hay una definición única de lo que significa ser un gran líder. En el año 2000 Daniel Goleman publicó un estudio para la Harvard Business Review que inventariaba distintos tipos de liderazgo y examinaba sus efectos tanto en la “cultura de oficina” como en la rentabilidad de la empresa.

Coleman concluyó que existen seis grandes tipos de líderes:

1. Líderes coercitivos que exigen un cumplimiento inmediato de sus órdenes.

2. Líderes con autoridad que movilizan a su equipo hacia una visión determinada.

3. Líderes afiliadores que crean lazos emocionales y armonía en sus equipos.

4. Líderes democráticos que construyen el consenso a través de la participación.

5. Líderes vanguardistas que esperan la excelencia y la auto-dirección.

6. Líderes formadores que orientan el desarrollo de sus equipos hacia el futuro.

Ante estas tipologías tan definidas, ¿cómo encontrar nuestro propio estilo? Según Tim Fortescue, senior coach y director de cuentas en Own The Room, no se trata de marcar ninguna casilla en ningún cuestionario. Todos los estilos pueden mezclarse y cualquiera puede servir para generar un liderazgo eficaz: “Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

En Own The Room, una empresa que ayuda a reforzar habilidades de presentación y de liderazgo, Fortescue ha trabajado con todo tipo de ejecutivos, desde los de más alto nivel a primerizos. No es de extrañar, por tanto, que haya conocido múltiples tipos de liderazgo en su camino. The Venture habló con él sobre cómo podemos convertirnos en un líder productivo a partir de un estilo propio y personal.

Un buen comienzo.

No es necesario estar en una posición de liderazgo para comenzar a desarrollar un estilo único, dice Fortescue. "Probablemente la mejor manera de ponerse en marcha a la hora de dirigir una organización, antes incluso de tener un equipo a tu cargo, es reflexionar sobre quién eres y cuáles son tus valores (y vivirlos) en tu vida diaria", explica. "Cuanto antes se definan estos conceptos, más pronto tomaremos el camino del éxito."

Es muy probable que tenga que tomar decisiones complicadas desde el primer momento en el que llega a una posición de liderazgo. Por eso es tan importante tener una idea clara de que es lo más importante. Su equipo apreciará su claridad y la capacidad de no cuestionarse a si mismo.

Sea claro con sus expectativas.

Recuerde: Es probable que tenga que adaptar sus técnicas de dirección a la situación que se encuentre. Por ejemplo, si está en un entorno de crisis, un tono fuerte, con autoridad, puede ser la mejor ayuda.

Por otro lado, si estás trabajando en un proyecto a largo plazo en el que quiere que su equipo tenga proyección de futuro, puede optar por un enfoque centrado en la formación y generando en sus empleados un sentimiento de “propiedad”, o vínculo. En cualquier caso, algo imprescindible es saber comunicar sus expectativas a su equipo.

Si sus colaboradores saben lo que se espera de ellos tendrán la autonomía suficiente para dar con su objetivo del modo que mejor consideren, en este sentido parece evidente que la eficacia de su trabajo será mucho mayor.

Fortescue considera también que el establecimiento de algunos límites no negociables es clave a la hora de dar forma a un equipo de trabajo responsable. “Soy tan flexible como puedo serlo cuando se trata de temas relativos al estilo individual de cada colaborador, pero si hablamos de normas y determinadas órdenes estructurales, me mantengo firme. Creo que de esta manera cada miembro del equipo puede desarrollar mejor sus fortalezas individuales”, afirma.

Saber cuándo dejar hacer.

Si alguna vez ha tenido un jefe de los que aprietan demasiado las riendas, sabrá que puede generar un ambiente de trabajo frustrante. No importa qué estilo adapte Ud., hay ocasiones en que lo más eficaz que puede hacer es dejar hacer.

Fortescue recomienda hacer el ejercicio de estudiar con la mayor precisión posible cuáles son los momentos adecuados para darle a su equipo un margen de libertad. “Hay que dejar que tus jugadores tengan autonomía para que puedan ser ellos mismos, explorar, probar y fallar. Una vez que saben dónde están sus límites, dejarles hacer es la clave del éxito del grupo.

Fortescue reconoce que darle l equipo este tipo de libertad puede generar un poco de miedo, sobre todo si se está embarcado en un negocio pequeño, pero sugiere que demos el paso con confianza: “Me he encontrado más caras sorprendidas del buen trabajo realizado cuando se ha dado autonomía al equipo que al contrario. Eso sí, siempre y cuando se hayan explicado y comprendido qué se espera de ellos.

Conclusión.

No olvide que este contexto, crear un estilo propio de liderazgo implica saber definir la realidad, saber adaptarse a cada circunstancia y actuar de forma que sus acciones inspiren a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a convertirse en algo más.

Fuente: UEstudio/ Unidad Ediorial

La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento

"Actualmente el valor y la capitalización de la empresa se concentra en sus intangibles y en su capacidad de prever los cambios y adaptarse a la realidad de cada momento".

La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.

Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.

Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.

Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.

A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.

El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

Las capacidades distintivas.

Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.

Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.

Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.

Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.

En fase de maduración.

Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.

En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.

Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:

1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.

2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.

3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.

4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.

5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.

En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.


Conclusión.

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.

En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.

Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.

Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones

"La calidad no es un enfoque ajeno y apartado de la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa".


Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones.

El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

"Hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. El fabricante Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: Destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.


2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Conclusión.

La política de calidad llevada a cabo en el seno de la empresa constituye uno de los pilares estratégicos esenciales para la mejora continua de la organización, la diferenciación y el aumento de su competitividad y productividad sostenible. En este sentido una adecuada y realista planificación a largo plazo, la concienciación y formación del capital humano, y una gestión racional de la misma constituyen la senda más acertada para alcanzar los objetivos previstos y marcados por la dirección.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera

"El Directivo es el empresario del siglo XXI. Su papel es vital en la reactivación del tejido empresarial y clave para el crecimiento de la economía".

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera.

El motor de arranque de una economía libre y próspera tienen que ser los emprendedores, ya que históricamente, las personas con ideas nuevas son siempre las que han revolucionado el mundo.

Nada es estable; todo cambia a una velocidad de vértigo, y los directivos y empresarios están obligados a demostrar preparación y carácter para desenvolverse en este mundo globalizado. Asumir la necesidad de dirigir y gestionar con mirada larga, volando alto y superando fronteras en un mundo que tiene abiertas ventanas de posibilidades que hay que explorar.

A pesar de estar en la era de la digitalización y la globalización es conveniente no olvidar los viejos principios, aquellos que definen el proceder del buen directivos. Éstos se recogen en el siguiente decálogo:

1. Imaginar cómo hacer lo que para muchos es imposible: Los directivos tienen que ser personas transformadoras, no mirar las cosas como son, sino como podrían ser y preguntarse por qué no”.

2. Dirigir es concentración, siendo siempre inteligentes con la gestión del tiempo: El buen directivo necesita concentrarse para que lo urgente no prime sobre lo importante. “El buen directivo se concentra en buscar las mejores circunstancias o en crearlas él mismo”.

3. Simplificar, recuperar la importancia de lo simple: Tenemos más información, pero no más conocimiento. Cada vez se requiere de más tiempo y hay que dedicar la mayor parte del día a la gestión para alcanzar los objetivos. Hay que exigir a los colaboradores que se centren en lo importante, en lo esencial, no en lo accesorio. La complejidad no debe admirarse, sino evitarse, porque hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo de comprender.

4. Las responsabilidades no caducan: Cada empleado debe tener un proyecto profesional definido y que sea coherente con la estrategia de la empresa, asumiendo cada uno su responsabilidad. Un directivo puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.

5. La formación permanente: La formación para un directivo no acaba nunca. “El mundo que nos espera no es secuencial, y nuestro futuro no estará siempre basado en las experiencias adquiridas”.

6. No hay beneficios sin ventas y no hay ventas sin productos: Debemos preguntarnos si la empresa tiene una propuesta de valor única. Para medir esta respuesta, hay que analizar la cuota de negocio del cliente y qué valor aporta a lo largo de su vida comercial.

7. La buena comunicación: El inicio de un trabajo en común es algo tan sencillo como una conversación razonable.

8. Solo con el ejemplo se consigue motivar a los equipos. La motivación empieza con el convencimiento. Las personas están más unidas por la voluntad que por los acuerdos, y también más por los sentimientos que por las palabras.

9. Una conversación es el más efectivo de los e-mails: La tecnología no debe deshumanizar al hombre, sino darle más identidad. La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, será eterno.

10. El camino hacia el éxito está repleto de detalles: Para liderar hace falta visión global, talento y concentración, pero los pequeños detalles son los que marcan las empresas y a las personas.

Conclusión.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los constantes cambios los directivos deben ser o convertirse en agentes de esperanza, ser capaces de transformar las palabras en oportunidades, sin olvidar nunca que “el éxito es el fruto de una larga paciencia” y que las nuevas oportunidades deberán buscarse en mercados menos frecuentados que los hoy conocidos


Fuente: Executive Excellence.

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio

"¿Dónde están y hacia dónde van las empresas? ¿Cómo deben gestionar los datos de forma óptima y personalizada, para vender más y ser más competitivas?".

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.

La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.

El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.

Transformación Digital: ¿Quién es quién?.

Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.

No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.

Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:

1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.

En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.

2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.

El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.

3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.

Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.

4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.

Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.

Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.

Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.

Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:

1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).

2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.

3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.

4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.

Conclusión.

Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.

Fuente: Lantares

Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa

"Quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada, y la empresa no es una excepción".

Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.

¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.

En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.

Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.

Poder y autoridad.

Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.

Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:

1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.

2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.

3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.

4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.

5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.

Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.

Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.

Calidad del gobierno.

El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.

Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.

Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.

También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.

Educar en el poder.

Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.

En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.

Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.

Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.

Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios

"Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes".

Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios.

A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global.–

La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?

Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas.

Cultivar el talento local.

Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.

En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”

Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Otros prefieren formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.

Abrazar la diversidad.

No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.

La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.

La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.

Al ritmo de los tiempos.

Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.

Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.

Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.

Parece evidente que las compañías deben mantener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”

Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.

Colaborar con las escuelas de negocio.

Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.

Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.

En este sentido es necesaria una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.

Preparados para el cambio.

Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.

En este sentido parece evidente que ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”.

Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.

Fuente: IESE Insight.

Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.

"Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica".

Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.

Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial

"La nueva política de CHL está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo".

Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.

CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.

El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.

La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.

Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.

La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.

Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.

Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.

Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.

Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.

Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.

CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.

En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.

Oleoductos sostenibles.

La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.

Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.

Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.

La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.

Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.

Menos emisiones, más energía.

Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.

Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.

Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.

En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.

Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.

CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.

Certificación EMAS.

Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.

La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.

Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.

La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.

Un millón por el clima.

El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.

Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.

El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.

Fuente; CHL/ Executive Excellence

La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación

"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". Peter Drucker

La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación.

"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". La frase de Peter Drucker no necesariamente encierra una novedad, pero ayuda a romper esa falsa asociación entre inspiraciones esporádicas y lo que verdaderamente significa la creatividad.

En tiempos tan vertiginosos y competitivos, la necesidad de que las empresas recurran a prácticas que garanticen nuevas estrategias y conceptos es urgente. El propio Drucker sostuvo que la creatividad es el pilar fundamental para poder desarrollar ideas empresariales fuertes y resistentes.

En este ámbito empresarial es del todo necesario tomar iniciativas, asumir riesgos y alentar la innovación para ayudar a crear ideas valiosas.

Claves para alentar al desarrollo de la creatividad.

La primera es la actitud personal de cada persona en querer ser creativo. Y el ser creativo comienza por el individuo: es una decisión que requiere salir de la zona de confort. Sin lugar a dudas, luego está el clima y el ambiente que se genera en una empresa, que debe alentar a las personas a crear cosas nuevas.

Cómo se aprende a ser creativo.

Entrenándose todos los días. La creatividad se ejercita cuestionándose: ¿Cómo puedo hacer las cosas de una forma diferente? Lo ideal es después convocar a un equipo para enriquecer el proceso y luego experimentar con el nuevo concepto generado en el proceso reflexivo. En este entrenamiento se requieren además dos elementos indispensables.

Primero, tolerancia al fracaso: Los experimentos pueden salir mal y configuran una oportunidad de aprendizaje para mejorar el concepto creativo original. Segundo, estar abierto y proactivo a las cosas que suceden fuera de nuestra empresa como un elemento que nutre nuestra actitud de cuestionamiento.

Pasos hay que seguir para poder llevar a cabo nuestras ideas.

Las organizaciones deben tener un proceso claro para innovar, para canalizar, seleccionar y priorizar el flujo de ideas y proyectos. Y un desarrollo de la innovación. Esto significa: Capacitar al personal, entrenar líderes que puedan coordinar proyectos, tener espacios para trabajar en equipo y presupuesto para llevar adelante los prototipos de las nuevas ideas. Es necesario que la gente tenga tiempo disponible en su agenda para dedicarlo a generar ideas innovadoras y participar en proyectos nuevos. Además, es fundamental tener un responsable del proceso y recursos para llevar adelante las ideas.

Papel de los directivos en los procesos creativos.

Los directivos son los responsables de generar un buen clima y cultura para que la gente participe y genere nuevas ideas. Esto significa que deben dar espacio a sus dirigidos para cuestionar y aceptar ideas diferentes a las suyas. Generar cultura innovadora significa desafiar a la gente con metas altas: es asumir riesgos sabiendo que se puede fallar pero no por eso se castigará a los involucrados. En una cultura innovadora, los fallos se ven como oportunidad de aprendizaje. Generarla significa poner a disposición de las personas capacitación, espacios, tiempo y recursos para innovar.

Beneficios del desarrollo de la creatividad y el fomento de la innovación en las empresas.

Sin lugar a dudas, el principal beneficio es el aumento de la capacidad competitiva de las empresas y la sustentabilidad a largo plazo. Pero otra gran ventaja es la motivación en las personas: hacerlas participar en el proceso creativo innovador las hace crecer como seres humanos, aumentando la fidelización con la empresa.

¿El que no es creativo, pierde?.

A largo plazo, las empresas que no son innovadoras desaparecen o pierden las posiciones de liderazgo. Aquí introduzco la palabra innovación porque la creatividad sin implementación en el mercado no significa éxito. Precisamente la definición de innovación nos dice que es el encuentro novedoso de una solución con una necesidad en el mercado. Por ello es indispensable fomentar la creatividad y la innovación en las organizaciones para poder asegurarnos la sustentabilidad de la empresa.

Nueve reflexiones de Sir Ken Robinson sobre creatividad e innovación.

1. La cultura son los valores y patrones de conductas compartidas que definen a grupos sociales. Son dinámicas y cambiantes, lo cual tiene implicaciones en la empresa y en la educación. Los cambios que generan son profundos, aunque se produzcan lentamente.

2. La cultura son las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre nosotros mismos, sobre nuestros diferentes orígenes. El storytelling es el colofón de la cultura.

3. La creatividad es la base de todos los retos, y forma parte de esa cultura. Es importante crear culturas coherentes con el entorno.

4. Los valores y las culturas se asimilan tanto a nuestra forma de entender el mundo que no nos damos cuenta de que existen, pero influyen en nuestras percepciones y también condicionan nuestro cerebro.

5. La imaginación nos permite ver el mundo desde los ojos del otro, humanizar y abrirnos a la empatía. La imaginación es un conjunto de habilidades potentes e inherentes al ser humano. La creatividad es poner a trabajar la imaginación, aplicarla a algo que queremos hacer.

6. Las empresas deben estimular una cultura transversal para aprovechar la imaginación de todos sus empleados.

7. Primero hay que encontrar aquello que haces bien por naturaleza, tu aptitud, y luego hay que encontrar la pasión.

8. Debemos promover una cultura general de la creatividad en la organización. Frecuentemente, los recursos que necesitamos para cumplir con los objetivos existen, pero no hemos establecido la conexión entre ellos para encontrar la solución. Donde hay muchas personas hay muchos recursos, pero hay que crear el caldo de cultivo para fomentar esas conexiones.

9. Las organizaciones que sobreviven son siempre las más flexibles, las que tienen en mente que todos tenemos grandes posibilidades dentro de nosotros mismos.

Sir Ken Robinson y Luis Dambra/ Executive Excellence y Revista IAE Business School