Creatividad y valor de los intangibles en la empresa: Las lovemarks

Son las marcas las que establecen una relación emocional con los consumidores, y no los productos en sí mismos.

Las lovemarks suelen rodearse de aspectos aspiracionales y valores que apelan a lo intangible y emocional creando así una identidad... tanto es así, que llegan al punto en el que se las llega a amar sin ser necesariamente clientes, realidad que refuerza la importancia de la psicología aplicada al marketing.


Como dijo Kevin Roberts " Para que las grandes marcas puedan sobrevivir necesitan crear lealtad más allá de la razón. Esa es la única forma en la que podrán diferenciarse de las millones de insulsas marcas sin futuro. El secreto está en el uso del misterio, la sensualidad y la intimidad. Del compromiso con estos tres poderosos conceptos surgen las lovemarks, que son el futuro más allá de las marcas".

Apple, Nike o Starbucks son claros ejemplos del espíritu y significado de una lovemark.

Eficiencia y eficacia en la gestión empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina

“En la vida no hay nada que temer, solo hay que comprender”. Marie Curie, primera mujer Premio Nobel.

Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.


En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.

En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.

“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.

Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.

Aprender de los mejores.

En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.

“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.

En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.

Economía colaborativa

El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.

Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.

En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.

Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.

Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.

La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.

A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.

“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.

Crecimiento exponencial.

Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.

Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.

Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.

Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.

Transformación digital desde la cúpula.

Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.

“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.

La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”

A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.

Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.

Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.

Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.


Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence

Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era

"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo".


Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.

Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.

Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:

1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.

Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras

"Hay que saber asumir que en determinadas circunstancias la pérdida de beneficios empresariales es un mal necesario para poder mantener un alto nivel de inversión en I+D+i".

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.

Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.

El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).

Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.

Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.

La evolución de los estándares de telecomunicaciones.

Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.

Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).

Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.

Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.

¿Practicidad o innovación?.

La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.

Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.

En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.

A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.

Además, los autores establecieron una serie de supuestos:

1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.

2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.

3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.

Un mal necesario.

A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.

La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.

Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.

Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.

La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.

Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung

"Apple es un caso de éxito “con mayúsculas”, pero ahora el gigante empresarial se encuentra en la segunda mayor encrucijada de su historia".

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung.

No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.

Lo peor es que Apple tiene ahora un rival de peso y verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung. ¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?.... ¿qué debe hacer la empresa para sobrevivir?, ¿cuáles son sus mejores armas?.

Apple versus Samsung.

La nueva estrategia de Apple para mantener las distancias con su competidora Samsung, pasa por:

1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión), Jack Welch y General Electric o(Industrial)Lee Iaccoca de Chrysler y Ford (Motor).

Sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”.

En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales. Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

Si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

En principio no parece fácil entender no entendía qué ve la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Se trata de una empresa que amas u odias. Sin duda Apple no hace el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería de duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto sería una televisión, otros que un reloj... había quién afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

1. La Amenaza de nuevos entrantes.

2. La Amenaza de productos sustitutivos.

3. La Rivalidad entre los competidores.

¿Cuál es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos... la primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.

Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits. Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado evidente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

a. 7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

b. 7,479,949 “Dispositivo táctil, método e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

c. D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. En este caso reclama su derecho del diseño de cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa.

Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino. En los próximos meses habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero... ¿cuánto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha tenido algunos fracaso en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio, en Navidades de 2010, como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera en la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sabido crear su propio universo con una legión de seguidores capaces de hacer horas de cola para conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios deseosos de probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

En este sentido ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar.

Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además lo ha administrado magistralmente sabiendo gestionar los tiempos y dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cuál será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?.

6. Conjugar lo imposible: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulan que es casi imposible mantenerse al mismo tiempo como líder del mercado y líder en exclusividad percibida, por tratarse de estrategias casi antitéticas.

Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado. Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse ahora: ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple.

Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado. Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod.

Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le basta con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?.

El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido de Apple con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?.

Fuente: Managers Magazine.

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple

"La carrera no la gana el que más corre, si no el que mejor frena". JM Fangio

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple.

Una de las mayores contribuciones de Steve Jobs, fue realizada por el genio empresarial tras su regreso a Apple, después de haber sido despedido por John Sculley: Decidió reducir drásticamente el número de referencias comerciales y programas de investigación (superaban de largo la centena), hasta dejarlo en un número inferior a diez.

Paradójicamente en medio de una crisis donde Apple necesitaba la mayor cantidad de ingresos posibles, Jobs eliminó cientos de referencias comerciales (posibles ingresos) para centrarse en solo unas pocas y dedicarles a ellas la mayor atención y tiempo posibles.

Hizo lo mismo con la concepción, uso y diseño de los productos Apple; todos ellos fueron sometidos a una reducción minimalista de sus atributos externos, eliminando todo el “ruido” formal posible, para centrarse en aquellos atributos que realmente aportaban valor y transmitían la esencia de una filosofía.

En un momento en el que las empresas estaban focalizadas en aumentar su diversidad comercial y tecnológica lanzando grandes cantidades de referencias al mercado (apoyados por los bajos costes obtenidos en Asia), Jobs inició el movimiento contrario: Ralentizó drásticamente la velocidad y número de referencias a comercializar y recurrió a Asia no para obtener el precio más bajo posible, si no para obtener la mayor calidad posible.

Donde unos buscaban costes, diversificación, productos de rápido éxito y valor de atributos, Jobs buscaba mayores prestaciones, tecnologías amortizadas, focalización, plataformas de soluciones y valor evolutivo para la sociedad.

El resultado de esta “estrategia a la contra” efectuada es conocido por todos. Tras su aplicación, Apple inició un movimiento de inflexión en su caída libre, mejorando constantemente sus resultados y asentando unas estrategias que garantizan la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo de la compañía, así como el liderazgo de la misma en diferentes sectores de mercado.

Slow product y creación de valor.

Jobs fue el creador del movimiento Slow Product; en una inflexión genial de la velocidad de concepción, número de referencias y concepción “zen” de sus productos, y consiguió el tiempo, el foco y los recursos necesarios para centrarse en crear valor real, no sólo en sus productos, si no en la experiencia resultante de tratar el producto, los servicios y los consumibles como una única cosa.


Apple no utiliza sus potentes recursos económico para crear más y más referencias; sino que dedica todo su potencial en focalizarse y centrarse en aplicar una filosofía de vida que hace de sus productos algo original y difícil de plagiar, se centra en el valor real y en producir una evolución social. No busca satisfacer nuevas necesidades, se centra en solucionar las necesidades de siempre del modo más sofisticado y fácil de entender que sus medios le permiten.

Este concepto de Slow Product, no tiene nada de regresivo en lo social ni en lo económico, más bien al contrario (tal y como los resultados de la compañía indican); es herencia del artesano antiguo, aquel que se centra en producir muy pocas cosas, pero aplica en ellas todo el conocimiento que ha heredado de sus antecesores; es herencia del tendero de barrio, aquel que está próximo a sus clientes, les escucha y conoce sus necesidades antes que ellos se las indiquen; es herencia de una visión filosófica que nos da el sentido de las cosas y nos muestra sus límites.

Fast product o el falso concepto del producto

En paralelo al concepto de Slow Product, muchas empresas se han lanzado a una alocada carrera por lanzar al mercado más y más productos (Fast Product), muchos de ellos falsamente nuevos, de los que solo se cambian atributos externos, banalizando el contenido por un falso continente innovador.

Esta rapidez esquizofrénica ha cambiado las reglas de las amortizaciones industriales, dejando a la industria sin tiempo material para conseguirlas. La velocidad no permite asentar verdaderas plataformas y categorías en los mercados y el margen obtenido en la venta de los productos no es suficiente para garantizar un I+D+i sostenible ni un posicionamiento correcto de las marcas. Todo lo contrario de lo conseguido por Apple y sus plataformas de producto/servicio.

Conclusión.

La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo, merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego. La cita del famoso campeón de fórmula 1, Juan Manuel Fangio es muy clarificadora: “No gana la carrera el que más corre, si no el que mejor frena”; algo que Steve Jobs aprendió muy bien tras la cura de humildad a la que le sometió Sculley.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

El caso Apple: Siete armas que afilar para competir contra Samsung

"Apple se encuentra hoy en la segunda mayor encrucijada de su historia. No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.Pero lo peor es que Apple ahora tiene un rival verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung".

El caso Apple: Siete armas que afilar para competir contra Samsung.

¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?, ¿qué debe hacer la empresa de Cupertino para sobrevivir?, ¿cuales son sus mejores armas para competir contra Samsung? Analicémoslas.


1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a:

a. Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión).

b. Jack Welch y General Electric (Industrial).

c. Lee Iaccoca con Chrysler y Ford (Motor).

Pero, sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”. En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales.

Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple, en la que por cierto, es dificil estar de acuerdo: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba“La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

También afirmaba algo parecido Antoni Flores en un artículo titulado “No considero a Steve Jobs como un gran innovador“. En mi opinión, si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

Un día hablaba con Rodrigo, amigo e informático en Managers Magazine, y le dije que no entendía qué veía la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Apple lo amas o lo odias, y yo no soy nada pro-Apple. Tengo un iPad porque me lo regalaron, pero considero que no es una herramienta de trabajo tan completa como un ordenador portátil, porque no tiene teclado físico; tampoco creo que sea una dispositivo para jugar en serio, ya que carece de botones; tampoco creo que sea el smartphone ideal ya que su tamaño es muy grande; y tampoco es una gran cámara con su pobre resolución. Cuando le expliqué mi punto de vista, de que se trataba de un gadget totalmente inacabado, a medio camino de muchos otros dispositivos más completos, Rodrigo me respondio: “Posiblemente Apple no haga el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie”.

“Posiblemente Apple no haga el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie”. Esa afirmación parece inapelable y totalmente definitoria de a filosofía Apple.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto será una televisión, otros que un reloj, había afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

a. La Amenaza de nuevos entrantes (F3).

b. La Amenaza de productos sustitutivos (F4).

c. La Rivalidad entre los competidores (F5).

¿Cual es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos. La primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.


La primera barrera infranqueable de Apple son sus patentes, y la segunda es su marca. De la marca hablaremos en el próximo epígrafe. Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente siempre de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits.

Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado eviente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

-7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

-7,479,949 “Dispositivo táctil, metodo e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

-D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. Esta es mi favorita: reclaman su derecho sobre el diseño cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa. Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino, y en los próximos meses se habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero ¿cuanto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha llevado algunos palos en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio en Navidades de 2010 como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera entre la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sido como nadie, capaz de crear su propio universo con una legión de seguidores capaz de hacer horas de cola por conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios se dan tortas para probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

Por ejemplo, ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar. Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además la ha administrado magistralmente los tiempos, dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cual será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?

6. Conjugar lo imposble: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulaban que era casi que era imposible ser a un tiempo líder de mercado y líder en exclusividad percibida por ser estrategias casi antitéticas: Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado.

Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse es, ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple. Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado.

Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod. Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le sirve con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?. El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Una última reflexión; últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?

Fuente: Gustavo Mata/ Managers Magazine

Cuando la tecnología no es lo único importante: Ocho lecciones de management que aprendí en Apple

"Apple es una compañía que concita pasiones y odio por igual. Indudablemente se trata de una empresa que sigue sorprendiendo y que, independientemente de su sector, es una de las pocas capaz de ser líder de volumen de mercado a la vez que líder en exclusividad."

Cuando la tecnología no es lo único importante: Ocho lecciones de management que aprendí en Apple.

Buena parte del éxito alcanzado por Apple proviene del hecho de que se trata de una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados.

Sachin Agarwal pasó seis años en antes de empezar la plataforma de blogging Posterous, y tuvo oportunidad de aprender mucho del estilo de dirección de Apple durante ese tiempo. Agarwal cuenta en una entrevista en Business Insider “Me encantaba trabajar allí, (marcharme) fue una decisión muy difícil”. Pero cuando se fue, llevó consigo ocho lecciones que le ayudaron a hacer de Posterous una empresa que también alcanzó el éxito. Estas son las conclusiones:

1. Una empresa tecnológica debe estar gestionada por ingenieros, no por managers.

La mayor parte de la empresa norteamericana estaba dirigida por ingenieros. “No tienen mucha gestión de producto” apunta Agarwal “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Asimismo, todos los managers son ingenieros “No son product managers o MBA’s”. Esto supone que todo el mundo implicado en un producto realmente conoce en profundidad la tecnología.

2. Es vital crear una cultura de respeto entre gerentes y empleados.

Dado gerentes y empleados tienen por igual un pasado como ingenieros, “No hay una diferencia entre los gerentes de producto y los ‘code monkeys’ (podríamos traducirlo por pica código o indios)”. Existe un gran respeto entre jefes y subordinados. “Mi jefe fue un ingeniero de Apple durante 10 años, antes que manager, lo que impulsaba a trabajar incluso más duro para impresionarle”.

3. Dar a los empleados capacidad de mejorar sus propios productos.

En Apple, si un ingeniero trabajaba con un producto y encontraba algún problema, podía solucionarlo sin tener que atravesar varias capas de burocracia. Todos los proyectos eran a largo plazo, pero los mejores avances venían de las iniciativas de los ingenieros.

4. Desafíar a los empleados para que crezcan.

La gerencia de Apple siempre empujaba a Agarwal un poquito por encima de sus posibilidades -“pero aprendía”- apostilla el entrevistado. Ya estaba dirigiendo proyectos a los seis meses de llegar. “Apple es verdaderamente buena para desarrollar a sus empleados y dotándolos de las habilidades necesarias para crecer con la compañía”.

5. Los “deadlines” son cruciales.

Apple solicitaba deadlines cerrados, y nunca se los saltaba. Sin embargo, “en términos de calidad Apple nunca enviaba algo si no cumplía con los ‘estándares Apple’, incluso si ello significaba cortar un producto”.

Incluso a nivel de una startup “es fácil seguir construyendo y construyendo y construyendo sin lanzar nada” añade. “Lo mejor es cumplir, adherirse a los deadlines y luego gestionarlo”.

6. No competir por ver quien tiene más características y “gadgets”.

“Apple no cree en jugar al ‘feature game’ (a ver quién tiene la mejor cámara o la pantalla más grande) con sus productos.” Por contra, la compañia se enfoca en sus propias metas y en sus propios productos, en lugar de mirar a los lados para ver cómo lo hacen sus competidores y tratar de alcanzarlos.

Esta misión “está profundamente incrustada en la cultura de Apple, los ingenieros no se enfocan en la competencia sino en innovar y lanzar productos que desafíen el status quo”.

7. Contratar a gente que esté locamente apasionada por su trabajo.

Agarwal comenta “La gente que trabajaba en Apple realmente quería estar allí. Personalmente soy un gran fan de Apple, y está bien, no hay nada de malo en eso. Ahora voy a trabajar el doble (en su nueva compañía) porque es algo en lo que ha creído desde el principio”. Ese entusiasmo es crucial para decidir a quién contratar.

8. Es importante tener un equilibrio con la vida personal.

Apple pone un gran énfasis en mantener un equilibrio entre lo profesional y lo personal. “Trabajas duro, pero te dejan disfrutar de tu tiempo libre por tu cuenta”. Eso incluye un excelente seguro de salud o unas amplias vacaciones de Acción de Gracias o Navidad. “Apple da en el clavo -ese es además su slogan-, nos encanta trabajar aquí, trabajamos duro, pero cuando todo está dicho y hecho puedes ir y disfrutar de tu vida”.

Conclusión.

Apple sigue a la cabeza del sector porque se trata de una startup gigante: Es capaz de aprovechar economías de escala sin perder un ápice de su flexibilidad operativa.

La compañía de la manzana alberga un valioso capital humano, reducido en número pero muy preparado para el negocio en el que opera, y es capaz de lograr una adhesión incondicional de sus empleados gracias a las posibilidades de desarrollo profesional y a una gran cultura corporativa.

Fuente: Manangers Magazine

Slow product stratregies: Fast growth

"La carrera no la gana el que más corre, si no el que mejor frena (Juan Manuel Fangio)"

Slow product strategies: Fast growth.

Una de las mayores contribuciones de Steve Jobs, la realizó tras su regreso a Apple, tras haber sido previamente despedido por John Sculley: decidió reducir drásticamente el número de referencias comerciales y programas de investigación (superaban de largo la centena), hasta dejarlo en un número inferior a 10.

Paradójicamente en medio de una crisis donde Apple necesitaba la mayor cantidad de ingresos posibles, Jobs eliminó cientos de referencias comerciales (posibles ingresos) para centrarse en solo unas pocas y dedicarles a ellas la mayor atención y tiempo posibles.

Hizo lo mismo con la concepción, uso y diseño de los productos Apple; todos ellos fueron sometidos a una reducción minimalista de sus atributos externos, eliminando todo el “ruido” formal posible, para centrarse en aquellos atributos que realmente aportaban valor y transmitían la esencia de una filosofía.

En un momento en el que las empresas estaban focalizadas en aumentar su diversidad comercial y tecnológica lanzando grandes cantidades de referencias al mercado (apoyados por los bajos costes obtenidos en Asia), Jobs inició un movimiento a la contra: ralentizó drásticamente la velocidad y número de referencias a comercializar y utilizó Asia no para obtener el precio más bajo posible, si no para obtener la mayor calidad posible. Donde unos buscaban costes, diversificación, productos de rápido éxito y valor de atributos, Jobs buscaba mayores prestaciones, tecnologías amortizadas, focalización, plataformas de soluciones y valor evolutivo para la sociedad.

El resultado de esta “estrategia a la contra” efectuada es conocido por todos. Tras su aplicación, Apple inició un movimiento de inflexión en su caída libre, mejorando constantemente sus resultados y asentando unas estrategias que garantizan la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo de la compañía, así como el liderazgo de la misma en diferentes sectores de mercado.

A mi entender, (consciente o no) Jobs fue el creador del movimiento Slow Product; en una inflexión genial de la velocidad de concepción, número de referencias y concepción “zen” de sus productos, y consiguió el tiempo, el foco y los recursos necesarios para centrarse en crear valor real, no sólo en sus productos, si no en la experiencia resultante de tratar el producto, los servicios y los consumibles como una única cosa.

Apple no utiliza sus potentes recursos económico para crear más y más referencias; utiliza toda la potencia a su alcance para focalizarse y centrarse en aplicar una filosofía de vida que hace de sus productos algo original y difícil de plagiar, se centra en el valor real y en producir una evolución social. No busca satisfacer nuevas necesidades, se centra en solucionar las necesidades de siempre del modo más sofisticado y fácil de entender que sus medios le permiten.

Este concepto de Slow Product, no tiene nada de regresivo en lo social ni en lo económico, más bien al contrario (tal y como los resultados de la compañía indican); es herencia del artesano antiguo, aquel que se centra en producir muy pocas cosas, pero aplica en ellas todo el conocimiento que ha heredado de sus antecesores; es herencia del tendero de barrio, aquel que está próximo a sus clientes, los escucha y conoce sus necesidades antes que ellos se las indiquen; es herencia de una visión filosófica que nos da el sentido de las cosas y nos muestra sus límites.

En paralelo a este concepto, muchas empresas se han lanzado a una alocada carrera de más y más productos (Fast Product), muchos de ellos falsamente nuevos, donde solo se cambian atributos externos, banalizando el contenido por un falso continente innovador.

Esta rapidez esquizofrénica ha cambiado las reglas de las amortizaciones industriales, dejando a la industria sin tiempo material para conseguirlas; la velocidad no permite asentar verdaderas plataformas y categorías en los mercados y el margen obtenido en la venta de los productos no es suficiente para garantizar un I+D+i sostenible ni un posicionamiento correcto de las marcas. Todo lo contrario de lo conseguido por Apple y sus plataformas de producto/servicio.

Conclusión.

La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo, merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego. La cita del famoso campeón de fórmula 1, Juan Manuel Fangio es muy clarificadora: “No gana la carrera el que más corre, si no el que mejor frena”; algo que Steve Jobs aprendió muy bien tras la cura de humildad a la que le sometió Sculley.

Fuente: Antoni Flores

Las 8 lecciones de managment aprendidas de una empresa tecnológica: El caso de Apple

"Apple es una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados"

Las 8 lecciones de management que aprendi en Apple

Apple es una compañía que concita pasiones y odio por igual. Pero indudablemente se trata de una empresa triunfadora, que sigue sorprendiendo al mercado, e independientemente de su sector, es una de las pocas capaz de ser líder de volumen de mercado a la vez que líder en exclusividad. Parte de su éxito proviene del hecho de que se trata de una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados.

Sachin Agarwal pasó seis años en antes de empezar la plataforma de blogging Posterous, y tuvo oportunidad de aprender mucho del estilo de dirección de Apple durante ese tiempo.

Agarwal cuenta en una entrevista en Business Insider “Me encantaba trabajar allí, (marcharme) fue una decisión muy difícil”. Pero cuando se fue, llevó consigo 8 lecciones que le ayudaron a hacer de Posterous una empresa de éxito.

1. Una empresa tecnológica debe estar gestionada por ingenieros, no managers.

La mayor parte de la empresa norteamericana estaba dirigida por ingenieros. “No tienen mucha gestión de producto” apunta Agarwal “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Asimismo, todos los managers son ingenieros “No son product managers o MBA‘s”. Esto supone que todo el mundo implicado en un producto realmente conoce en profundidad la tecnología.

2. Crear una cultura de respeto entre gerentes y empleados.

Dado gerentes y empleados tienen por igual un pasado como ingenieros, “No hay una diferencia entre los gerentes de producto y los ‘code monkeys’ (podríamos traducirlo por pica código o indios)”. Existe un gran respeto entre jefes y subordinados. “Mi jefe fue un ingeniero de Apple durante 10 años, antes que manager, lo que impulsaba a trabajar incluso más duro para impresionarle”.

3. Dar a los empleados capacidad de mejorar sus propios productos.

En Apple, si un ingeniero trabajaba con un producto y encontraba algún problema, podía solucionarlo sin tener que atravesar varias capas de burocracia. Todos los proyectos eran a largo plazo, pero los mejores avances venían de las iniciativas de los ingenieros.

4. Desafía a tus empleados para que crezcan.

La gerencia de Apple siempre empujaba a Agarwal un poquito por encima de sus posibilidades -“pero aprendía”- apostilla el entrevistado. Ya estaba dirigiendo proyectos a los seis meses de llegar. “Apple es verdaderamente buena para desarrollar a sus empleados y dotándolos de las habilidades necesarias para crecer con la compañía”.

5. Los “deadlines” son cruciales.

Apple solicitaba deadlines cerrados, y nunca se los saltaba. Sin embargo, “en términos de calidad Apple nunca enviaba algo si no cumplía con los ‘estándares Apple‘, incluso si ello significaba cortar un producto”.

Incluso a nivel de una startup “es fácil seguir construyendo y construyendo y construyendo sin lanzar nada” añade. “Lo mejor es cumplir, adherirse a los deadlines y luego gestionarlo”.

6. No compitas por ver quien tiene más características y “gadgets”.

“Apple no cree en jugar al ‘feature game’ (a ver quién tiene la mejor cámara o la pantalla más grande) con sus productos.” Por contra, la compañia se enfoca en sus propias metas y en sus propios productos, en lugar de mirar a los lados para ver cómo lo hacen sus competidores y tratar de alcanzarlos. Esta misión “está profundamente incrustada en la cultura de Apple, los ingenieros no se enfocan en la competencia sino en innovar y lanzar productos que desafíen el status quo”.

7. Contrata a gente que esté locamente apasionada por su trabajo.

Agarwal comenta “La gente que trabajaba en Apple realmente quería estar allí. Personalmente soy un gran fan de Apple, y está bien, no hay nada de malo en eso. Ahora voy a trabajar el doble (en su nueva compañía) porque es algo en lo que ha creído desde el principio”. Ese entusiasmo es crucial para decidir a quién contratar.

8. Es importante tener un equilibrio con la vida personal.

Apple pone un gran énfasis en mantener un equilibrio entre lo profesional y lo personal. “Trabajas duro, pero te dejan disfrutar de tu tiempo libre por tu cuenta”. Eso incluye un excelente seguro de salud o unas amplias vacaciones de Acción de Gracias o Navidad. “Apple da en el clavo -ese es además su slogan-, nos encanta trabajar aquí, trabajamos duro, pero cuando todo está dicho y hecho puedes ir y disfrutar de tu vida”.

Conclusión

A modo de conclusión cabe señalar que Apple sigue en cabeza porque se trata de una startup gigante: es capaz de aprovecharse de economías de escala pero sin perder un ápice de su flexibilidad operativa. La compañía de la manzana alberga un valioso capital humano, reducido en número pero muy preparado para el negocio en el que opera, y es capaz de lograr una adhesión incondicional de sus empleados gracias a las posibilidades de desarrollo profesional y a una gran cultura corporativa.


Fuente: Managers Magazine