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jueves, 18 de enero de 2018
martes, 22 de noviembre de 2016
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas
"No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas".
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.
La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: el motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos para alcanzar el éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Conclusión.
Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.
No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.
La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: el motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos para alcanzar el éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Conclusión.
Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.
No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.
martes, 30 de junio de 2015
Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas
"Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo".
Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.
Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.
También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.
Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.
Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.
Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.
Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).
La reunión entendida como una inversión.
Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:
1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.
Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.
2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.
3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.
4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).
Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.
Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.
Conclusión.
Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.
Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.
Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.
También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.
Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.
Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.
Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.
Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).
La reunión entendida como una inversión.
Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:
1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.
Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.
2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.
3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.
4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).
Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.
Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.
Conclusión.
Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.
Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
domingo, 5 de octubre de 2014
Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas
"Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos".
Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas.
“Hace apenas dos semanas que comencé a trabajar en una multinacional, un sueño cumplido! Pero mi ilusión de pertenecer a una organización global se ha ido desvaneciendo poco a poco al descubrir que gran parte de mi tiempo exigía trabajar permanentemente con personas de otros países a quienes muchas veces ni siquiera veía".
Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países, pero en este caso, trabajar con ecuatorianos ha sido un dolor de cabeza. Siempre me dicen una cosa pero terminan haciendo otra.
"En definitiva, uno de los valores de la organización a la que pertenezco es la transparencia y no soy capaz de entender por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa. Yo carezco del tiempo suficiente para entrar en sus juegos y tampoco me interesa desarrollar una relación profunda… aquí venimos a trabajar. Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Por más que parezca que los pensamientos de este trabajador son un poco radicales, son más comunes de lo que nos solemos imaginar. En las organizaciones internacionales de hoy, abundan los profesionales que no logran comprender y adaptarse a sus colegas extranjeros, y terminan frustrados, enojados y hasta decepcionados. Analicemos algunos de sus pensamientos:
1. “Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países”.
Es común asumir que el interés genuino en viajar y explorar nuevos países, implica un alto grado de sensibilidad intercultural. Nada más lejos de la realidad.
De hecho, muchas veces sucede lo contrario, y estas aventuras internacionales no hacen más que confirmar prejuicios y estereotipos previos. Unas vacaciones (por más que sean largas) no llevan a las personas a interactuar a nivel significativo con las personas de otra cultura (lo que sí sucede cuando tenemos que trabajar con ellas).
2. Inteligencia Cultural: “En definitiva, uno de los valores de la firma es el de transparencia…”.
Existe un aparente antagonismo entre “cultura corporativa” y “cultura nacional” . La realidad es que un mismo valor puede ser interpretado de diferentes maneras por distintas culturas. Las connotaciones y significados que derivan del valor de “transparencia” pueden ser diferentes para un argentino, un ecuatoriano, un español o un estadounidense.
Por más mecanismos que existan para transmitir y reforzar su entidad, cada cultura nacional interpretará la cultura corporativa desde su propia vara de principios y la adaptará a su realidad local.
3. “… No entiendo por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa”.
Un dilema que se suscita una y otra vez en la mente de muchos profesionales globales.... “¿Quién se adapta primero?”. La duda y el reto vienen acompañados de la disyuntiva subyacente “si me adapto yo, pierdo”.
Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos. Sabe que no hay una única manera válida de hacer las cosas y percibe oportunidades de aprendizaje en cualquier interacción intercultural.
4. “Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Posiblemente sea más simple, pero las oportunidades y potenciales beneficios que derivan de la diversidad cultural, se perderían. La diversidad cultural no es buena ni mala en sí, sino que depende tanto de cómo gestione como de la necesaria preparación para desenvolverse correctamente en un escenario diferente.
Conclusión.
En este caso, lo que podría representar una fuente de ventajas y beneficios empresariales está convirtiéndose en un problema, cuando podría representar una fuente de innovación, creatividad y mejores resultados.
Por otra parte, la creciente exposición internacional de las compañías, con independencia de su tamaño ya no es una opción, sino que más bien se ha convertido en un hecho consumado, que hay que saber manejar.
¿Qué le sugeriría a esta persona para ser más efectiva a la hora de trabajar en su contexto multicultural?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas.
“Hace apenas dos semanas que comencé a trabajar en una multinacional, un sueño cumplido! Pero mi ilusión de pertenecer a una organización global se ha ido desvaneciendo poco a poco al descubrir que gran parte de mi tiempo exigía trabajar permanentemente con personas de otros países a quienes muchas veces ni siquiera veía".
Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países, pero en este caso, trabajar con ecuatorianos ha sido un dolor de cabeza. Siempre me dicen una cosa pero terminan haciendo otra.
"En definitiva, uno de los valores de la organización a la que pertenezco es la transparencia y no soy capaz de entender por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa. Yo carezco del tiempo suficiente para entrar en sus juegos y tampoco me interesa desarrollar una relación profunda… aquí venimos a trabajar. Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Por más que parezca que los pensamientos de este trabajador son un poco radicales, son más comunes de lo que nos solemos imaginar. En las organizaciones internacionales de hoy, abundan los profesionales que no logran comprender y adaptarse a sus colegas extranjeros, y terminan frustrados, enojados y hasta decepcionados. Analicemos algunos de sus pensamientos:
1. “Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países”.
Es común asumir que el interés genuino en viajar y explorar nuevos países, implica un alto grado de sensibilidad intercultural. Nada más lejos de la realidad.
De hecho, muchas veces sucede lo contrario, y estas aventuras internacionales no hacen más que confirmar prejuicios y estereotipos previos. Unas vacaciones (por más que sean largas) no llevan a las personas a interactuar a nivel significativo con las personas de otra cultura (lo que sí sucede cuando tenemos que trabajar con ellas).
2. Inteligencia Cultural: “En definitiva, uno de los valores de la firma es el de transparencia…”.
Existe un aparente antagonismo entre “cultura corporativa” y “cultura nacional” . La realidad es que un mismo valor puede ser interpretado de diferentes maneras por distintas culturas. Las connotaciones y significados que derivan del valor de “transparencia” pueden ser diferentes para un argentino, un ecuatoriano, un español o un estadounidense.
Por más mecanismos que existan para transmitir y reforzar su entidad, cada cultura nacional interpretará la cultura corporativa desde su propia vara de principios y la adaptará a su realidad local.
3. “… No entiendo por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa”.
Un dilema que se suscita una y otra vez en la mente de muchos profesionales globales.... “¿Quién se adapta primero?”. La duda y el reto vienen acompañados de la disyuntiva subyacente “si me adapto yo, pierdo”.
Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos. Sabe que no hay una única manera válida de hacer las cosas y percibe oportunidades de aprendizaje en cualquier interacción intercultural.
4. “Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Posiblemente sea más simple, pero las oportunidades y potenciales beneficios que derivan de la diversidad cultural, se perderían. La diversidad cultural no es buena ni mala en sí, sino que depende tanto de cómo gestione como de la necesaria preparación para desenvolverse correctamente en un escenario diferente.
Conclusión.
En este caso, lo que podría representar una fuente de ventajas y beneficios empresariales está convirtiéndose en un problema, cuando podría representar una fuente de innovación, creatividad y mejores resultados.
Por otra parte, la creciente exposición internacional de las compañías, con independencia de su tamaño ya no es una opción, sino que más bien se ha convertido en un hecho consumado, que hay que saber manejar.
¿Qué le sugeriría a esta persona para ser más efectiva a la hora de trabajar en su contexto multicultural?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
viernes, 2 de mayo de 2014
La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa
"La unión hace la fuerza, y la red multiplica ese potencial hasta dimensiones nunca imaginadas hasta ahora. Atrás queda el concepto de inteligencia colectiva, que no es ni más ni menos que la simple suma de mentes individuales".
La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa.
La inteligencia colaborativa se define como "una forma de inteligencia que emerge de la acción de muchos individuos que interactúan entre sí de diversas maneras".
"Colaborar está en nuestra naturaleza humana, y este tipo de 'inteligencia' la hemos tenido toda la vida", advierte Luis Tamayo, analista de tendencias sociales y conector de la plataforma Ouishare en Madrid.
"Lo que ocurre es que ahora tenemos las herramientas que nos permiten sacarle todo el jugo. Eso que hemos hecho hasta ahora de una manera 'natural', se multiplica gracias a la posibilidad de conectar con otras mentes en cualquier parte del mundo, sin necesidad de compartir un espacio físico".
Inteligencia colaborativa: ¿Cómo funciona?
Lo primero y esencial que exige el recurso a la inteligencia colaborativa es derribar las barreras, virtuales o físicas, que nos permiten colaborar con nuestros compañeros de inquietudes o de trabajo. El segundo requisito es tener bien clara la meta compartida: todos "remando" (y pensando) en la misma dirección. El tercero es la interacción constante y la retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología para sacarnos mentalmente de nuestros cubículos y salir al encuentro de otros.
Luis Tamayo, que lleva tiempo trabajando en el tema y que ha buscado conexiones en espacios como Medialab Prado, sugiere una definición aún más atinada de la inteligencia colaborativa: "Unión de personas con iniciativa propia, que comparte un conjunto de intereses y objetivos comunes, y aspira a llevarlos a la práctica colectivamente".
Contribuir al procomún.
Estamos hablando, más o menos, de lo que siempre hemos llamado 'comunidad', pero aplicado a todos los niveles, empezando por las organizaciones... "Las empresas y las instituciones se están dando cuenta de que hay otra manera de funcionar, más creativa y más eficiente. Y esa manera nos 'empodera' como trabajadores, como ciudadanos o como parte de un grupo. Descubrimos que se pueden hacer muchas más cosas que las que pensábamos. Y eso nos hace de paso estar más motivados y sentirnos más felices".
"Innovación y apertura son otras dos palabras clave que van de la mano en la inteligencia colaborativa", advierte Tamayo. "Y esos ingredientes se encuentran cada vez más frecuentemente fuera de las organizaciones. Hasta las grandes empresas lo están descubriendo y mandan a sus empleados a espacios de coworking, porque saben que de ahí surgen ideas con mayor facilidad que en las oficinas amuralladas".
"Siempre hemos intentado imponer nuestras ideas y cambiar al otro", advierte el conector madrileño de Ouishare. "Eramos tan individualistas y competitivos que no éramos conscientes de las barreras que nosotros mismos estábamos levantando a nuestro alrededor. Con la inteligencia colaborativa, lo que cuenta es la intersección de perspectivas: una manera de trabajar que antes era impensable y que nos beneficia a todos".
"Dar valor a la sociedad y generar confianza", otros dos requisitos según Tamayo. "En esta sociedad en red que estamos creando, no tiene sentido guardar como paño en oro lo que hagas. Hay que darlo a conocer en abierto, contribuyendo al procomún o a eso que llamamos 'creative commons'. Antes, la información era poder...ahora no. Ahora el poder está en 'generar valor' compartiendo esa información".
Conclusión.
Nada está escrito en piedra pero lo que parece contraproducente es buscar un "modelo definitivo", porque lo que define la sociedad actual (Zygmunt Bauman 'dixit') es precisamente el estado líquido, la fase beta...
Estamos en un momento muy fluido, y nadie puede poder la mano en el fuego sobre lo que saldrá de esto. Hay que seguir experimentando y cometiendo errores. Así es como hemos aprendido toda la vida. Ya tuvimos en el pasado bastantes expertos; todos somos de alguna manera 'amateurs' en la inteligencia colaborativa".
Fuente: Carlos Fresneda/ El Mundo
La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa.
La inteligencia colaborativa se define como "una forma de inteligencia que emerge de la acción de muchos individuos que interactúan entre sí de diversas maneras".
"Colaborar está en nuestra naturaleza humana, y este tipo de 'inteligencia' la hemos tenido toda la vida", advierte Luis Tamayo, analista de tendencias sociales y conector de la plataforma Ouishare en Madrid.
"Lo que ocurre es que ahora tenemos las herramientas que nos permiten sacarle todo el jugo. Eso que hemos hecho hasta ahora de una manera 'natural', se multiplica gracias a la posibilidad de conectar con otras mentes en cualquier parte del mundo, sin necesidad de compartir un espacio físico".
Inteligencia colaborativa: ¿Cómo funciona?
Lo primero y esencial que exige el recurso a la inteligencia colaborativa es derribar las barreras, virtuales o físicas, que nos permiten colaborar con nuestros compañeros de inquietudes o de trabajo. El segundo requisito es tener bien clara la meta compartida: todos "remando" (y pensando) en la misma dirección. El tercero es la interacción constante y la retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología para sacarnos mentalmente de nuestros cubículos y salir al encuentro de otros.
Luis Tamayo, que lleva tiempo trabajando en el tema y que ha buscado conexiones en espacios como Medialab Prado, sugiere una definición aún más atinada de la inteligencia colaborativa: "Unión de personas con iniciativa propia, que comparte un conjunto de intereses y objetivos comunes, y aspira a llevarlos a la práctica colectivamente".
Contribuir al procomún.
Estamos hablando, más o menos, de lo que siempre hemos llamado 'comunidad', pero aplicado a todos los niveles, empezando por las organizaciones... "Las empresas y las instituciones se están dando cuenta de que hay otra manera de funcionar, más creativa y más eficiente. Y esa manera nos 'empodera' como trabajadores, como ciudadanos o como parte de un grupo. Descubrimos que se pueden hacer muchas más cosas que las que pensábamos. Y eso nos hace de paso estar más motivados y sentirnos más felices".
"Innovación y apertura son otras dos palabras clave que van de la mano en la inteligencia colaborativa", advierte Tamayo. "Y esos ingredientes se encuentran cada vez más frecuentemente fuera de las organizaciones. Hasta las grandes empresas lo están descubriendo y mandan a sus empleados a espacios de coworking, porque saben que de ahí surgen ideas con mayor facilidad que en las oficinas amuralladas".
"Siempre hemos intentado imponer nuestras ideas y cambiar al otro", advierte el conector madrileño de Ouishare. "Eramos tan individualistas y competitivos que no éramos conscientes de las barreras que nosotros mismos estábamos levantando a nuestro alrededor. Con la inteligencia colaborativa, lo que cuenta es la intersección de perspectivas: una manera de trabajar que antes era impensable y que nos beneficia a todos".
"Dar valor a la sociedad y generar confianza", otros dos requisitos según Tamayo. "En esta sociedad en red que estamos creando, no tiene sentido guardar como paño en oro lo que hagas. Hay que darlo a conocer en abierto, contribuyendo al procomún o a eso que llamamos 'creative commons'. Antes, la información era poder...ahora no. Ahora el poder está en 'generar valor' compartiendo esa información".
Conclusión.
Nada está escrito en piedra pero lo que parece contraproducente es buscar un "modelo definitivo", porque lo que define la sociedad actual (Zygmunt Bauman 'dixit') es precisamente el estado líquido, la fase beta...
Estamos en un momento muy fluido, y nadie puede poder la mano en el fuego sobre lo que saldrá de esto. Hay que seguir experimentando y cometiendo errores. Así es como hemos aprendido toda la vida. Ya tuvimos en el pasado bastantes expertos; todos somos de alguna manera 'amateurs' en la inteligencia colaborativa".
Fuente: Carlos Fresneda/ El Mundo
sábado, 14 de diciembre de 2013
Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?
"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".
Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.
Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.
Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:
1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.
2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.
3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.
4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.
5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.
6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.
7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.
8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.
Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.
Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.
Conclusión.
El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.
¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting
jueves, 14 de noviembre de 2013
Habilidades directivas y cooperación: Aplicando los juegos de suma cero
"Cuando en 1944 John Von Neumann y Oskar Morgenstern diseñaron su Teoría de Juegos Matemáticos, introdujeron el concepto de Suma Cero que, sin duda, consiguió explicar muy bien aquellas interacciones en las que el beneficio o ganancias de una de las partes es igual a la pérdida que sufre la parte contraria, lo que por lógica hace que la suma del beneficio y la pérdida producidas sea cero".
Habilidades directivas y cooperación: Aplicando los juegos de suma cero
Si nos fijamos, por un momento, en la realidad cotidiana, veremos que estamos rodeados de interacciones en donde se producen Juegos de Suma Cero. El caso más claro es el del mundo del deporte, pues toda competición deportiva es uno de ellos. Es decir, todo Juego de Suma Cero tiene una premisa que debe de cumplirse inexorablemente: Yo gano y Tú pierdes. ¿Les suena de algo?.
Quizá, estamos metidos en una dinámica donde lo que concebimos como éxito en la vida es alcanzar el primer puesto. Es decir, a quien se valora es a quien alcanza la cima, al resto ni se le recuerda. Seguro que todos ustedes recuerdan a Usain Bolt en la magnífica final de 100 metros lisos de las últimas Olimpiadas. ¿Recuerdan quien quedó en segunda posición? Pues fue Yohan Blake (también jamaicano) y, ¡tan solo!, quedó a 12 centésimas de Bolt…
Los biólogos Maynard Smith y Eörs Szathmáry demostraron que las principales evoluciones que se han registrado a lo largo de la historia de la vida no han estado marcadas por Juegos de Suma Cero, sino por otros denominados Juegos de Suma Positiva (también descritos por Von Neumann y Morgenstern), es decir, aquellos donde la suma de los beneficios de ambas partes es mayor que cero e incluso mayor que la que obtendrían cada una de las partes de forma independiente.
Eso es exactamente lo que sucedió con el surgimiento de los genes, los cromosomas, las bacterias, las células con núcleo… Es decir, en cada uno de esos procesos la transición a cada nueva fase hizo que los individuos pasaran a formar parte de un conjunto de mayores dimensiones donde realizaban tareas especializadas y así intercambiaban beneficios con el conjunto global.
Por decirlo de otra forma, abandonaron el egoísmo que nos caracteriza incluso genéticamente. Por eso lo que debemos convencernos es de que la única forma de alzarnos con el triunfo es cooperar. Es decir, abandonar los Juegos de Suma Cero (Yo Gano y Tú Pierdes) y sustituirlos por Juegos de Suma Positiva (Yo Gano y Tú ganas). El famoso axioma “Win-Win” debería recuperar su sitio y formar parte indiscutible de nuestros valores si queremos tener éxito.
Lo más curioso es que, sin darnos cuenta y sin valorarlo, vivimos en un mundo donde la cooperación demuestra su valor de forma constante y cotidiana. Cada mañana muchos miles (¿millones?) de personas tomamos un café, una tostada… en uno de los muchos bares y cafeterías que se encuentran en este mundo global. Pues bien, ese simple hecho que hacemos de forma rutinaria es un ejemplo de cooperación que puede implicar a personas de los cinco continentes. ¿Qué pasaría si todos los implicados jugasen a un Suma Cero?.
Conclusión.
Es muy probable que si acabásemos con ese absurdo egoísmo que intenta triunfar a costa del otro y lo cambiásemos por otro en el que las ganancias se consiguen gracias a ayudar al otro a obtener las suyas, las cosas nos irían mucho mejor.
Mañana cuando inicie la jornada tomando un café no se olvide que ese placer lo tiene gracias a la cooperación.
Fuente: Juan Mateo - Presidente de La Factoría de Cine Empresarial/ Executive Excellence
domingo, 6 de octubre de 2013
Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos
"Así como los expatriados tienen algunos hábitos que contribuyen a una experiencia internacional positiva, los profesionales con exposición internacional también pueden desarrollar hábitos que optimicen sus interacciones interculturales".
Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos.
Sherwood Fleming, una especialista intercultural canadiense, identifica los siete hábitos que suelen estar presentes en aquellas personas que se comunican efectivamente a través de las culturas:
1. Toman riesgos en la comunicación.
Para muchas personas, aceptar y asumir riesgos resulta algo incómodo. Hablar un idioma extranjero, adaptarse a diferentes acentos y estilos de comunicación y navegar por temas de conversación delicados, implica asumir un riesgo y salir de la zona de confort. Los profesionales globales efectivos aceptan que el camino del desarrollo de competencias interculturales está lleno de desafíos, y aun así, están dispuestos a enfrentarlos a pesar de algún grado de incomodidad.
2. Se adaptan primero.
Los profesionales globales efectivos no llevan una ficha sobre quién debería adaptarse primero a quién. En cambio, practican la adaptación dentro de cualquier situación y con cualquier persona de cualquier cultura. En cada oportunidad que tienen, se adaptan en su forma de hablar, en cómo escuchan, en sus costumbres y hasta en sus valores. Al igual que un atleta, saben que la única manera de dominar algo es a través de la práctica.
3. Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.
Los oídos interculturales permiten escuchar de manera imparcial, dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que es “correcto” o “incorrecto”. De esta manera, son capaces de realizar una interpretación más precisa de la verdadera intención de sus interlocutores. También ven con ojos interculturales, ya que eliminan los pre-conceptos sobre los significados de las expresiones faciales y otros lenguajes corporales, ya que estos pueden tener otros significados para otras culturas.
4. Los hábitos de los profesionales globales efectivos: Cultivar un corazón intercultural.
Todos apreciamos cuando interactuamos con interlocutores q verdaderamente dedicados a tratar nuestras inquietudes. Estos individuos construyen puentes comunicacionales, en lugar de alzar barreras comunicacionales, ya que operan con un deseo sincero de conectarse con sus interlocutores, más allá de sus culturas.
5. Construyen una identidad intercultural.
Dentro de nuestras culturas nativas, existen muchas maneras de formar nuestra identidad profesional: Nuestros logros, nuestros títulos, nuestras experiencias laborales, etc. Sin embargo, fuera de nuestra propia cultura, muchos de esos símbolos de nuestra identidad profesional carecen de sentido. Por esto, un profesional global efectivo utiliza cada oportunidad disponible para transmitir un mensaje claro y conciso sobre quién es, de qué es capaz, qué le importa y cómo puede beneficiar a otros.
6. Adaptan sus estilos de comunicación.
En contextos globales, nuestros estándares culturales sobre cómo comunicarse a nivel profesional pueden no ser apropiados. Los profesionales globales efectivos saben que lo que funcionó en determinado momento o en otro lugar, no necesariamente funcionará con personas de otro país, por lo que necesitan adaptarse a nuevos estilos de comunicación, tanto a nivel oral como escrito.
7. Desarrollan una sabiduría intercultural.
En cada uno de los seis hábitos anteriores, existe una actitud subyacente de curiosidad y pasión por aprender. No importa por cuánto tiempo hayan trabajado en ambientes multiculturales, los profesionales globales efectivos nunca sienten que lo saben todo. Ellos reconocen abiertamente que siempre es posible aprender más sobre otras culturas.
¿Ha puesto en práctica algunos de estos hábitos?, ¿Qué otros hábitos cree que pueden maximizar la efectividad de los profesionales globales?.
Fuente: Marcelo Baduino /ICEBERG Consulting
lunes, 6 de mayo de 2013
Estrategias y toma de decisiones en la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada
"La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace".
Estrategias y toma de decisiones en la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada.
La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de “salto al vacío”, porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura eque tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: El motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción”.
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”.
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Tres requisitos para alcanzar el éxito en las organizaciones.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep María Rosanas Martí/ IESE Insight
domingo, 23 de septiembre de 2012
Diferenciándose de la competencia: Cómo se genera lealtad a la marca
"La fidelidad se logra cuando se genera un vínculo emocional entre el cliente y el producto. La comunicación juega un papel determinante."
Diferenciándose de la competencia: Cómo se genera lealtad a la marca.
Todas las marcas del mundo utilizan la publicidad para generar una relación de cariño y confianza con sus consumidores. En su reciente estudio Brand Keys Loyalty Leaders 2011, Forbes arrojó que las marcas que gozan de mayor lealtad son aquellas que tienen una influencia real en la vida diaria de la persona.
Pero, ¿cómo puedes convertir tu nombre en una marca con lealtad? En el listado de Forbes las grandes ganadoras fueron Amazon, Apple, Facebook, Samsung, Zappos, Hyundai y Kindle, marcas de uso diario y que no son necesariamente baratas o accesibles en una economía mundial que traviesa diversos problemas.
Según el Barómetro de Confianza de Marca de la agencia Edelman, la auténtica lealtad a un producto se logra a través de una comunicación constante que muestre un rostro honesto y humano del producto.
De hecho, Edelman señala que una marca de confianza es a la vez una marca que genera una respuesta emocional.El listado de las marcas más queridas de 2011 de Forbes indica que las marcas amadas no sólo logran un nivel extremo de lealtad por parte de los consumidores, también tienen un crecimiento meteórico gracias a la publicidad de boca en boca potencializada por las redes sociales.
¿Cómo lograrlo?.
Los factores determinantes para lograrlo se pueden resumir en los siguientes puntos:
a. Publicidad de boca en boca: Una marca amada es fácilmente recomendable, por lo que la estrategia de tu producto debe centrarse en generar ese vínculo emocional con tu consumidor final. Con las redes sociales se ha multiplicado por millares la importancia de este tipo de mercadeo por lo que debes recordar que tus clientes fanáticos son los que atraerán nuevos consumidores y te defenderán en caso de crisis.
b. Interacción: Es indispensable lograr una comunicación para saber qué atrajo a los clientes al producto, qué debilidad y qué fortaleza le encuentran y para saber qué esperan de la marca. Esto es aún más importante si se considera la importancia de la reciprocidad en el social media.
c. Genere un espacio propio: Pese al boom de las redes sociales, los consumidores no darán el primer paso para iniciar una conversación con tu marca. Es por eso que tu estrategia de marca debe considerar la formación de estos espacios a través de correos, buzones de voz, cuentas en redes sociales para iniciar la conversación.
d. Rompa con estructuras: Ofrecezca un valor extra a sus clientes a través de la creatividad e innovación.
e. Simplifique procesos: Aproveche las ideas que puede obtener del crowdsourcing y de elementos especializados a través del uso de influencers en las redes sociales.
f. Tenga una voz propia: Pese a que todas las marcas están en los medios, debe encontrar qué tipo de contenido va con su producto y cuál es el canal adecuado para su mensaje. Esto te ayudará a identificar a tu target, en la construcción de marca y la generación de un entramado compuesto por clientes evangelizados y fidelizados que tengan coherencia con la voz del producto y su huella digital.
g. Hay que tener pasión: Los clientes saben cuando una marca “no se cree su propio cuento”, es decir no aplica sus valores y misión en su operación diaria y en la estrategia de comunicación. Sea cual sea el bien o servicio que esté vendiendo, necesita transmitir cuánto cree en su eficiencia y cuánto de su propio beneficio como marcas esta dispuesto a ceder en pos del beneficio conjunto.
Conclusión.
Las marcas consumadas son, por sí mismas, grandes generadoras de valor en el producto. Su éxito reside en la credibilidad que transmiten y en la afectividad que consiguen. El proceso se resume así: cuando una persona identifica una marca, identifica también los valores y atributos que percibe de ella.
Proporcionan la identidad del producto. Y ello es fundamental: que se perciba el artículo de modo diferente a la competencia. Cuando una marca es fuerte, es muy difícil que los consumidores olviden los valores con los cuales la identifica. Los productos de la marca pueden cambiar, pero siempre se los asociará con esos valores.
Fuente: Theslogan Magazine - http://www.theslogan.com
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