"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas".
Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?.
Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.
A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.
Ingredientes necesarios.
El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.
Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:
1. Influencia: Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.
2. Orientación: Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.
3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.
4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.
5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el líder debe aprender a delegar y no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, tiene que llegar a liderar líderes.
El alcance del liderazgo.
Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:
1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.
2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.
3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.
4. De reproducción. Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.
Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.
Del yo auténtico al líder auténtico.
Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.
Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos. Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.
Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio. Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común.
Conclusión.
Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.
Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.
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miércoles, 30 de diciembre de 2015
sábado, 3 de octubre de 2015
Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos
“El liderazgo consiste en liberar el talento de las personas: Orientar y trabajar eficazmente con los demás, y disfrutarlo durante décadas”. Warren Bennis.
Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos.
Una joya arquitectónica.
“El liderazgo es la arquitectura social que facilita el aprovechamiento y desarrollo máximos del talento humano.”
El Altar de Pérgamo, joya de la corona del Pergamon Museum de Berlín, va a permanecer cinco años cerrado al público. Si el Auriga de Delfos es el emblema de la Grecia antigua y el Partenón y la Venus de Milo, los tesoros de la Grecia clásica de la Era de Pericles, el Altar de Pérgamo (junto con la estatua del Laoconte con sus hijos, devorados por grandes serpientes) es la obra maestra de la Época Helenística.
El Altar fue construido en la Acrópolis de Pérgamo a principios del reinado de Eumenes II (197-159 a. C.). Sus frisos monumentales representan la Gigantomaquia, o lucha de los dioses contra los Gigantes, y la historia de Télefos, cuyo liderazgo es el que nos interesa.
Cada vez que se visita el Altar de Pérgamo en Berlín se redescubre algo grandioso de la civilización griega de la que somos herederos. Mito, leyenda y vida se unen. Afloran virtudes y valores que resuenan en nuestra realidad actual.
La Gigantomaquia.
“La vida es lucha y competición. Pero también cooperación, valentía, generosidad, amor y justicia”.
Probablemente la historia de Télefos y los frisos que la describen quedan encubiertos por la descomunal belleza de los espectaculares frisos de la Gigantomaquia, mucho más impactantes y desde luego mejor conservados.
Las figuras y las escenas de la Gigantomaquia se muestran con intensidad y emoción, con pathos, y no están separadas, sino que forman un friso todo seguido que describe diferentes momentos de la batalla.
Los detalles estilísticos de estas esculturas, los pliegues de los mantos, los cabellos, las formas del calzado y las expresiones de los dioses y de los gigantes, muestran las características de lo que se ha llamado “estilo barroco” de esta Época Helenística: expresión exagerada, a veces forzada, por los escorzos y las expresiones patéticas, así como la escultura de las ropas, que ya no se ajusta a las formas anatómicas.
El friso, el origen y la historia de Télefos.
“Las cosas del espíritu son más importantes que las del cuerpo”.
Tras una empinada escalinata, el friso superior del altar describe la vida y leyenda de Télefos, héroe fundador de la ciudad de Pérgamo. Los reyes helenísticos que reinaron sobre parte del Imperio de Alejandro Magno basaban su legitimidad en que descendían de los dioses.
Desde el reinado de Atalos III (s. III a. C.), los reyes de Pérgamo basaban su origen divino-mítico en Télefos, pues este era hijo de Hércules y, por tanto, nieto de Zeus. Los habitantes de Pérgamo se autodenominaban, por tanto, “Telephidai” o descendientes de Télefos.
Otro amorío de Hércules, padre de Télefos.
“Lo intangible se transforma en tangible y viceversa”.
En su visita a la corte de Aleo, rey de Arcadia, Hércules se prendó de Auge, hija del rey. De este amorío nació Télefos, quien, tras su nacimiento, fue abandonado en el bosque y amamantado por una cierva. Auge fue lanzada al mar en un pequeño barco y casualmente recogida en una playa por Teutras, rey de Misia.
Protegida por Atenea, Auge inició el culto a esta diosa en Pérgamo. Entre tanto, Hércules halló a su hijo en el bosque, al que alimentó con una leona. Asimismo, las ninfas bañaron y cuidaron del joven Télefos. Todas ellas son escenas que aparecen en el friso.
Valentía de Télefos. Como premio, su madre por esposa.
“Amigos en la relación, enemigos en la estructura”.
Siguiendo el mensaje del Oráculo de Delfos, Télefos se dirigió a Misia, el reino de Teutras, donde, sin saberlo él, seguía viviendo su madre Auge, y luchó valerosamente contra unas tropas enemigas, sacando al rey de un serio aprieto. En recompensa, Teutras le dio la mano de Auge, sin saber que era su madre.
Esta, sin haberlo reconocido todavía, se negó a casarse con Télefos. Ya se disponía este a matarla cuando Auge invocó a su antiguo amor, Hércules. Finalmente, madre e hijo se reconocieron a tiempo, en la noche de bodas. Es una leyenda como la de Edipo (que mató a su padre y se casó con su madre), pero con buen final y sin desenlace trágico.
Batalla heroica de griegos contra griegos.
“No se puede competir hasta la destrucción”.
En su rumbo hacia la conquista de Troya, la flota helena llegó a la costa de Asia Menor. Como los griegos no conocían bien el país, el viento favorable les llevó muy hacia el sur, alejándose de Troya, hacia la costa de Misia, donde ya era rey Télefos.
Los griegos tomaron las armas, atacando a los centinelas sin clarificar quiénes eran, y desencadenaron una sangrienta batalla de héroes contra héroes. Télefos había instruido a sus soldados misios según la disciplina griega, y obtuvo una épica e histórica victoria entre las llanuras de los ríos Kaikos y Selinos, representados en el friso por dos dioses fluviales. Obligó, pues, a los griegos a volver a sus naves y reemprender el camino y rumbo hacia Troya.
Furia y venganza de Dionisos: Télefos, herido por Aquiles.
“Ganas la batalla, pero no sales indemne de las heridas que tu adversario te infringe”.
Sin pretenderlo y por un malentendido, Télefos desencadenó la furia de Dionisos. Este logró atraer a los misios hacia un extenso campo de viñas, que entorpecía sus movimientos y donde Télefos quedó enredado en una vid. Aquiles aprovechó el momento en que el rey misio se incorporaba para atravesarle la ijada con su jabalina. Aquiles también era hijo de los dioses, y su lanza infería heridas incurables. La victoria fue de los misios, pero Télefos quedó herido incurable, largo tiempo, sin sanar. Su herida no cicatrizaba.
Sin rencor alguno y tras su victoria, Télefos se lamentó, sin embargo, de que sus manos estuviesen manchadas con sangre de sus paisanos, a los que generosamente dio consejos y proporcionó avituallamiento para su camino hacia Troya.
El propio acero de la lanza cura la herida.
“Las mejores curas son a través de las palabras”.
Télefos seguía herido, postrado en su lecho y con terribles dolores. Invocando finalmente al oráculo de Apolo, este comunicó que solo la misma lanza podría curar la herida. Télefos viajó a Argos, donde los griegos preparaban el asalto a Troya. Aquiles se vio, pues, sorprendido por la llegada de un inesperado huésped, medio postrado en su lecho, el rey de Misia, que con tanta generosidad les había ayudado antes.
Consternado, ya que un griego nunca debía herir a otro griego, Aquiles colocó su lanza al lado del lecho de Télefos, que no podía sanar su herida. Solo los grandes médicos del ejército griego, hijos de Esculapio, acertaron a limar el acero de la lanza y colocarlo en la herida, sanando así inmediatamente a Télefos. Este retornó a Misia, donde reinó, con felicidad no exenta de algunos problemas, hasta el fin de sus días.
Leyenda griega sin final trágico, sino apacible.
“Poco a poco, paso a paso, llegaremos lejos”.
Como la vida misma contada en cuadros, la historia de Télefos se nos presenta en los frisos del Altar de Pérgamo mediante escenas cronológicas secuenciales, en forma de llegadas y partidas, desde el nacimiento del héroe hasta su ancianidad. Aunque no exenta de batallas y de luchas, como en nuestra propia existencia, la historia de Télefos transcurre de forma continuada, armónica y progresiva, así como sus relaciones con los distintos humanos, dioses, héroes y oráculos que aparecen en su devenir y en su destino.
Contrasta con las leyendas de otros héroes de la época arcaica y clásica griega (Hércules, Edipo, Aquiles), en las que el heroico protagonista aparece representado por una sola batalla o hecho glorioso, frecuentemente con final trágico. La leyenda de Télefos es de las pocas que terminan bien.
El liderazgo de Télefos, como la vida misma.
“El liderazgo de una persona es, ante todo, su carácter”.
El friso de Télefos en el Altar de Pérgamo parece transmitirnos el mensaje de que todo lo importante en la vida se construye poco a poco, paso a paso, con pleamares y bajamares, incluido un apacible final, tras muchas alegrías y también algunos desasosiegos.
Así nació el Altar de Pérgamo, en la Época Helenística, políticamente decadente y culturalmente grandiosa, con una historia y final dichoso, a diferencia de la mayoría de las tragedias griegas.
Conclusión.
Warren Bennis, uno de los más profundos conocedores del liderazgo, decía que este es el arte de orientar, influir, colaborar y trabajar eficazmente con los demás, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas.
Muy probablemente, allá en las alturas, Warren estará de acuerdo en que Télefos ejerció muy bien su liderazgo, con alegrías y sufrimientos, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas hasta un apacible final de sus días.
Fuente: José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.
Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos.
Una joya arquitectónica.
“El liderazgo es la arquitectura social que facilita el aprovechamiento y desarrollo máximos del talento humano.”
El Altar de Pérgamo, joya de la corona del Pergamon Museum de Berlín, va a permanecer cinco años cerrado al público. Si el Auriga de Delfos es el emblema de la Grecia antigua y el Partenón y la Venus de Milo, los tesoros de la Grecia clásica de la Era de Pericles, el Altar de Pérgamo (junto con la estatua del Laoconte con sus hijos, devorados por grandes serpientes) es la obra maestra de la Época Helenística.
El Altar fue construido en la Acrópolis de Pérgamo a principios del reinado de Eumenes II (197-159 a. C.). Sus frisos monumentales representan la Gigantomaquia, o lucha de los dioses contra los Gigantes, y la historia de Télefos, cuyo liderazgo es el que nos interesa.
Cada vez que se visita el Altar de Pérgamo en Berlín se redescubre algo grandioso de la civilización griega de la que somos herederos. Mito, leyenda y vida se unen. Afloran virtudes y valores que resuenan en nuestra realidad actual.
La Gigantomaquia.
“La vida es lucha y competición. Pero también cooperación, valentía, generosidad, amor y justicia”.
Probablemente la historia de Télefos y los frisos que la describen quedan encubiertos por la descomunal belleza de los espectaculares frisos de la Gigantomaquia, mucho más impactantes y desde luego mejor conservados.
Las figuras y las escenas de la Gigantomaquia se muestran con intensidad y emoción, con pathos, y no están separadas, sino que forman un friso todo seguido que describe diferentes momentos de la batalla.
Los detalles estilísticos de estas esculturas, los pliegues de los mantos, los cabellos, las formas del calzado y las expresiones de los dioses y de los gigantes, muestran las características de lo que se ha llamado “estilo barroco” de esta Época Helenística: expresión exagerada, a veces forzada, por los escorzos y las expresiones patéticas, así como la escultura de las ropas, que ya no se ajusta a las formas anatómicas.
El friso, el origen y la historia de Télefos.
“Las cosas del espíritu son más importantes que las del cuerpo”.
Tras una empinada escalinata, el friso superior del altar describe la vida y leyenda de Télefos, héroe fundador de la ciudad de Pérgamo. Los reyes helenísticos que reinaron sobre parte del Imperio de Alejandro Magno basaban su legitimidad en que descendían de los dioses.
Desde el reinado de Atalos III (s. III a. C.), los reyes de Pérgamo basaban su origen divino-mítico en Télefos, pues este era hijo de Hércules y, por tanto, nieto de Zeus. Los habitantes de Pérgamo se autodenominaban, por tanto, “Telephidai” o descendientes de Télefos.
Otro amorío de Hércules, padre de Télefos.
“Lo intangible se transforma en tangible y viceversa”.
En su visita a la corte de Aleo, rey de Arcadia, Hércules se prendó de Auge, hija del rey. De este amorío nació Télefos, quien, tras su nacimiento, fue abandonado en el bosque y amamantado por una cierva. Auge fue lanzada al mar en un pequeño barco y casualmente recogida en una playa por Teutras, rey de Misia.
Protegida por Atenea, Auge inició el culto a esta diosa en Pérgamo. Entre tanto, Hércules halló a su hijo en el bosque, al que alimentó con una leona. Asimismo, las ninfas bañaron y cuidaron del joven Télefos. Todas ellas son escenas que aparecen en el friso.
Valentía de Télefos. Como premio, su madre por esposa.
“Amigos en la relación, enemigos en la estructura”.
Siguiendo el mensaje del Oráculo de Delfos, Télefos se dirigió a Misia, el reino de Teutras, donde, sin saberlo él, seguía viviendo su madre Auge, y luchó valerosamente contra unas tropas enemigas, sacando al rey de un serio aprieto. En recompensa, Teutras le dio la mano de Auge, sin saber que era su madre.
Esta, sin haberlo reconocido todavía, se negó a casarse con Télefos. Ya se disponía este a matarla cuando Auge invocó a su antiguo amor, Hércules. Finalmente, madre e hijo se reconocieron a tiempo, en la noche de bodas. Es una leyenda como la de Edipo (que mató a su padre y se casó con su madre), pero con buen final y sin desenlace trágico.
Batalla heroica de griegos contra griegos.
“No se puede competir hasta la destrucción”.
En su rumbo hacia la conquista de Troya, la flota helena llegó a la costa de Asia Menor. Como los griegos no conocían bien el país, el viento favorable les llevó muy hacia el sur, alejándose de Troya, hacia la costa de Misia, donde ya era rey Télefos.
Los griegos tomaron las armas, atacando a los centinelas sin clarificar quiénes eran, y desencadenaron una sangrienta batalla de héroes contra héroes. Télefos había instruido a sus soldados misios según la disciplina griega, y obtuvo una épica e histórica victoria entre las llanuras de los ríos Kaikos y Selinos, representados en el friso por dos dioses fluviales. Obligó, pues, a los griegos a volver a sus naves y reemprender el camino y rumbo hacia Troya.
Furia y venganza de Dionisos: Télefos, herido por Aquiles.
“Ganas la batalla, pero no sales indemne de las heridas que tu adversario te infringe”.
Sin pretenderlo y por un malentendido, Télefos desencadenó la furia de Dionisos. Este logró atraer a los misios hacia un extenso campo de viñas, que entorpecía sus movimientos y donde Télefos quedó enredado en una vid. Aquiles aprovechó el momento en que el rey misio se incorporaba para atravesarle la ijada con su jabalina. Aquiles también era hijo de los dioses, y su lanza infería heridas incurables. La victoria fue de los misios, pero Télefos quedó herido incurable, largo tiempo, sin sanar. Su herida no cicatrizaba.
Sin rencor alguno y tras su victoria, Télefos se lamentó, sin embargo, de que sus manos estuviesen manchadas con sangre de sus paisanos, a los que generosamente dio consejos y proporcionó avituallamiento para su camino hacia Troya.
El propio acero de la lanza cura la herida.
“Las mejores curas son a través de las palabras”.
Télefos seguía herido, postrado en su lecho y con terribles dolores. Invocando finalmente al oráculo de Apolo, este comunicó que solo la misma lanza podría curar la herida. Télefos viajó a Argos, donde los griegos preparaban el asalto a Troya. Aquiles se vio, pues, sorprendido por la llegada de un inesperado huésped, medio postrado en su lecho, el rey de Misia, que con tanta generosidad les había ayudado antes.
Consternado, ya que un griego nunca debía herir a otro griego, Aquiles colocó su lanza al lado del lecho de Télefos, que no podía sanar su herida. Solo los grandes médicos del ejército griego, hijos de Esculapio, acertaron a limar el acero de la lanza y colocarlo en la herida, sanando así inmediatamente a Télefos. Este retornó a Misia, donde reinó, con felicidad no exenta de algunos problemas, hasta el fin de sus días.
Leyenda griega sin final trágico, sino apacible.
“Poco a poco, paso a paso, llegaremos lejos”.
Como la vida misma contada en cuadros, la historia de Télefos se nos presenta en los frisos del Altar de Pérgamo mediante escenas cronológicas secuenciales, en forma de llegadas y partidas, desde el nacimiento del héroe hasta su ancianidad. Aunque no exenta de batallas y de luchas, como en nuestra propia existencia, la historia de Télefos transcurre de forma continuada, armónica y progresiva, así como sus relaciones con los distintos humanos, dioses, héroes y oráculos que aparecen en su devenir y en su destino.
Contrasta con las leyendas de otros héroes de la época arcaica y clásica griega (Hércules, Edipo, Aquiles), en las que el heroico protagonista aparece representado por una sola batalla o hecho glorioso, frecuentemente con final trágico. La leyenda de Télefos es de las pocas que terminan bien.
El liderazgo de Télefos, como la vida misma.
“El liderazgo de una persona es, ante todo, su carácter”.
El friso de Télefos en el Altar de Pérgamo parece transmitirnos el mensaje de que todo lo importante en la vida se construye poco a poco, paso a paso, con pleamares y bajamares, incluido un apacible final, tras muchas alegrías y también algunos desasosiegos.
Así nació el Altar de Pérgamo, en la Época Helenística, políticamente decadente y culturalmente grandiosa, con una historia y final dichoso, a diferencia de la mayoría de las tragedias griegas.
Conclusión.
Warren Bennis, uno de los más profundos conocedores del liderazgo, decía que este es el arte de orientar, influir, colaborar y trabajar eficazmente con los demás, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas.
Muy probablemente, allá en las alturas, Warren estará de acuerdo en que Télefos ejerció muy bien su liderazgo, con alegrías y sufrimientos, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas hasta un apacible final de sus días.
Fuente: José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.
martes, 16 de junio de 2015
Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales
"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".
Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales.
Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos políticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).
¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria.
He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.
Pecados y responsabilidades de los líderes.
Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.
Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.
Pensad en los líderes que conocéis, para ver si alguno de estos “pecados” os suena:
1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.
2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.
3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.
4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.
5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.
6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.
7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.
8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.
Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.
¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:
1. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…
2. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.
3. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.
Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.
El valor formativo del pecado.
La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.
1. ¿Has dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.
2. Camino del trabajo te has planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.
3. ¿Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podías hacerlo?.
4. Te pasas todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando te están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿tu verdadero trabajo?.
Si has respondido sí a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, te hieren a ti y a tu organización. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento.
Conclusión.
Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.
Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.
Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales.
Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos políticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).
¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria.
He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.
Pecados y responsabilidades de los líderes.
Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.
Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.
Pensad en los líderes que conocéis, para ver si alguno de estos “pecados” os suena:
1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.
2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.
3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.
4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.
5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.
6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.
7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.
8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.
Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.
¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:
1. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…
2. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.
3. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.
Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.
El valor formativo del pecado.
La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.
1. ¿Has dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.
2. Camino del trabajo te has planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.
3. ¿Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podías hacerlo?.
4. Te pasas todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando te están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿tu verdadero trabajo?.
Si has respondido sí a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, te hieren a ti y a tu organización. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento.
Conclusión.
Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.
Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.
sábado, 24 de mayo de 2014
Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales
"Internet constituye, a día de hoy, uno de los pilares fundamentales de la empresa para reforzar la imagen de marca de la organización, conocer las necesidades del mercado, realizar publicidad gratuita y estar en contacto directo con el público en general.... y a pesar de todo muchas empresas desaprovechan esta importante herramienta."
Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales.
Hoy en día, Internet es uno de los medios de comunicación más utilizados en todo el planeta y en la actualidad, la inmensa mayoría de los hogares cuentan ya con un ordenador y una conexión.
Muchos de estos usuarios tendrán al menos una cuenta en alguna de las principales redes sociales, por lo que estar presente en Internet es una oportunidad de marketing que ninguna empresa debería desaprovechar.
La mayoría de las grandes empresas tienen ya una cuenta en cada una de las principales redes sociales como pueden ser Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Instagram, etc., pero es en las pymes donde este porcentaje se reduce drásticamente.
Normalmente, esto es debido al puro desconocimiento del manejo de Internet por parte de las personas al mando de estas pequeñas empresas, ya que normalmente un gran porcentaje de estos negocios suelen estar regentados por ejecutivos que desconocen el amplio y extenso abanico de posibilidades que este ofrece.
Vamos a analizar cuatro de las principales razones por las cuales deberías dotar a tu empresa de presencia en las redes sociales:
1. Acerca a los usuarios de Internet: Día a día, una enorme cantidad de personas dedica gran parte de su tiempo a gestionar sus diferentes perfiles sociales, por lo que si es Ud. capaz de generar un contenido interesante, se ganarás la confianza de clientes, consumidores, proveedores y público en general.
Esta conexión es vital, ya que permite que mucha gente que no hubiese conocido su empresa de otro modo, lo haga gracias a las redes sociales. Como vemos, es importante hacerse un hueco en el mundo de Internet ya que puede convertirse en una fuente importante de nuevos clientes.
2. Permite recibir feedback de forma directa: Una de las grandes ventajas de reforzar su presencia en Internet es la posibilidad de recibir feedback de sus principales seguidores. Gracias a estos usuarios podrá conocer y valorar, de primera mano, lo que está haciendo bien y cuales está haciendo mal, para posteriormente, corregir errores. Además, podrá saber qué es lo que el público demanda, por lo que es importante estar en contacto permanente con los usuarios e interactuar con ellos, así como generar contenido interesante con frecuencia.
3. Es una herramienta vital para mejorar la imagen de marca, adaptándose a los nuevos tiempos: Un gran porcentaje de los usuarios de Internet es gente joven que están siempre al día sobre las novedades que aparecen en las redes sociales, por lo que estar al día en el mundo de las nuevas tecnologías genera una imagen fresca y actual de su empresa que será realmente útil a la hora de ganarse a este público más joven.
4. Sirve para hacer publicidad gratuita: Crear una cuenta en cada una de las principales redes sociales es gratuito, por lo que si dedica un tiempo cada día a desarrollar buenos contenidos e interactuar con sus seguidores, este se difundirá con rapidez a lo largo de las redes, lo cual será una muy buena publicidad (ya que son los mismos usuarios los que la generan) y además, de forma gratuita.
Por ello es importante saber aprovechar esta ventaja competitiva, centrándose en influir de forma positiva. Si lo hacemos correcta y adecuadamente, nuestro público se sentirá identificado con la imagen de empresa y compartirá el contenido con sus conocidos. La importancia de esto último reside en que si son sus propios amigos y familiares los que recomiendan algo, otorga una confianza mucho mayor.
Conclusión.
Por supuesto, no debemos caer en el error que cometen muchas de las empresas que se dan cuenta de la importancia de dotar a la compañía de presencia en las redes sociales, y es que en muchas ocasiones se dedican a crear un perfil en cada uno de estos sitios web para posteriormente no volver a acceder nunca.
Es inútil esperar obtener beneficios sin trabajo alguno, por lo que si dejamos nuestros perfiles abandonados y sin contenido estaremos ofreciendo más bien una imagen negativa.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales.
Hoy en día, Internet es uno de los medios de comunicación más utilizados en todo el planeta y en la actualidad, la inmensa mayoría de los hogares cuentan ya con un ordenador y una conexión.
Muchos de estos usuarios tendrán al menos una cuenta en alguna de las principales redes sociales, por lo que estar presente en Internet es una oportunidad de marketing que ninguna empresa debería desaprovechar.
La mayoría de las grandes empresas tienen ya una cuenta en cada una de las principales redes sociales como pueden ser Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Instagram, etc., pero es en las pymes donde este porcentaje se reduce drásticamente.
Normalmente, esto es debido al puro desconocimiento del manejo de Internet por parte de las personas al mando de estas pequeñas empresas, ya que normalmente un gran porcentaje de estos negocios suelen estar regentados por ejecutivos que desconocen el amplio y extenso abanico de posibilidades que este ofrece.
Vamos a analizar cuatro de las principales razones por las cuales deberías dotar a tu empresa de presencia en las redes sociales:
1. Acerca a los usuarios de Internet: Día a día, una enorme cantidad de personas dedica gran parte de su tiempo a gestionar sus diferentes perfiles sociales, por lo que si es Ud. capaz de generar un contenido interesante, se ganarás la confianza de clientes, consumidores, proveedores y público en general.
Esta conexión es vital, ya que permite que mucha gente que no hubiese conocido su empresa de otro modo, lo haga gracias a las redes sociales. Como vemos, es importante hacerse un hueco en el mundo de Internet ya que puede convertirse en una fuente importante de nuevos clientes.
2. Permite recibir feedback de forma directa: Una de las grandes ventajas de reforzar su presencia en Internet es la posibilidad de recibir feedback de sus principales seguidores. Gracias a estos usuarios podrá conocer y valorar, de primera mano, lo que está haciendo bien y cuales está haciendo mal, para posteriormente, corregir errores. Además, podrá saber qué es lo que el público demanda, por lo que es importante estar en contacto permanente con los usuarios e interactuar con ellos, así como generar contenido interesante con frecuencia.
3. Es una herramienta vital para mejorar la imagen de marca, adaptándose a los nuevos tiempos: Un gran porcentaje de los usuarios de Internet es gente joven que están siempre al día sobre las novedades que aparecen en las redes sociales, por lo que estar al día en el mundo de las nuevas tecnologías genera una imagen fresca y actual de su empresa que será realmente útil a la hora de ganarse a este público más joven.
4. Sirve para hacer publicidad gratuita: Crear una cuenta en cada una de las principales redes sociales es gratuito, por lo que si dedica un tiempo cada día a desarrollar buenos contenidos e interactuar con sus seguidores, este se difundirá con rapidez a lo largo de las redes, lo cual será una muy buena publicidad (ya que son los mismos usuarios los que la generan) y además, de forma gratuita.
Por ello es importante saber aprovechar esta ventaja competitiva, centrándose en influir de forma positiva. Si lo hacemos correcta y adecuadamente, nuestro público se sentirá identificado con la imagen de empresa y compartirá el contenido con sus conocidos. La importancia de esto último reside en que si son sus propios amigos y familiares los que recomiendan algo, otorga una confianza mucho mayor.
Conclusión.
Por supuesto, no debemos caer en el error que cometen muchas de las empresas que se dan cuenta de la importancia de dotar a la compañía de presencia en las redes sociales, y es que en muchas ocasiones se dedican a crear un perfil en cada uno de estos sitios web para posteriormente no volver a acceder nunca.
Es inútil esperar obtener beneficios sin trabajo alguno, por lo que si dejamos nuestros perfiles abandonados y sin contenido estaremos ofreciendo más bien una imagen negativa.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
domingo, 18 de mayo de 2014
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos
"La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales con los requerimientos locales o la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a los que se enfrentan los profesionales de recursos humanos".
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
lunes, 12 de mayo de 2014
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
"De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos".
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.
Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.
Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.
Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.
De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.
Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.
Las siete cualidades
1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.
Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.
2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.
Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.
3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.
Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.
4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.
Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson
5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.
¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.
David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.
7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.
Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.
Conclusión
El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.
Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.
Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.
Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.
Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.
De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.
Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.
Las siete cualidades
1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.
Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.
2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.
Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.
3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.
Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.
4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.
Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson
5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.
¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.
David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.
7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.
Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.
Conclusión
El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.
Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence
domingo, 15 de diciembre de 2013
Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse
"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".
Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse.
En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas: es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.
Proactivos y reactivos.
Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.
Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan.
Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros. El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.
Los dos territorios: Influencia y preocupación.
Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer. Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida.
Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.
En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades.
Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”... La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.
Realismo y responsabilidad.
Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.
Hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.
No hay errores, solo lecciones.
Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.
No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.
Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...
“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.
Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.
Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.
De Epícteto a Schopenhauer.
En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.
La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.
Fuente: Arturo Merayo - Socio director de Cícero Formación / Executive Excellence
miércoles, 13 de noviembre de 2013
¿Ética en el liderazgo empresarial?: La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos cambios
"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en día lo que hace falta en nuestras empresas,más que cualquier otra cosa, es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”.
¿Ética en el liderazgo empresarial?: La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos cambios.
Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.
¿Qué es entonces ser un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes beben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.
Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.
¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.
Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.
Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.
Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.
Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.
Pero la tarea no queda bien hecha si Usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.
Conclusión.
Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.
Lo también cierto es que la ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.
Fuente: Managers Magazine
viernes, 11 de octubre de 2013
Habilidades y talento del capital humano en las organizaciones: Como piensan los que saben adaptarse
"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".
Habilidades y talento del capital humano en las organizaciones: Como piensan los que saben adaptarse.
En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas, es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.
Proactivos y reactivos.
Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.
Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan. Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros.
El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.
Los dos territorios: influencia y preocupación.
Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer.
Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida. Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.
En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades. Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”...
La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.
Realismo y responsabilidad.
Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.
Y hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.
No hay errores, solo lecciones.
Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.
No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.
Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...
“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.
Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.
Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.
De Epícteto a Schopenhauer.
En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.
La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence
sábado, 22 de junio de 2013
Inteligencia económica e influencia en las redes sociales: La información y la prescripción son las claves
"Como bien es sabido, la mejor de las publicidades, y la mejor de las acciones comerciales, es la de ser recomendados: Nuestros productos, nuestros servicios, nuestra persona… la prescripción es la clave"
Inteligencia económica e influencia en las redes sociales: La información y la prescripción son las claves.
El establecimiento de una relación con alguien que no nos conoce implica una fase de duda. Esta fase de duda se ve reducida si las fuentes que informan y prescriben a nuestro auditorio sobre nosotros son múltiples, son conocidas, son notoriamente fiables o son todo lo anterior.
En todo acercamiento entra en juego el nivel de credibilidad de las personas o instituciones ligadas al interlocutor que prospecta. Y como agente que prospecta, siempre codiciamos dichos respaldos; si no los tenemos, los buscaremos. El grado de esfuerzo en encontrar dichos respaldos previos por parte del agente dependerá del monto total de los beneficios esperados en el establecimiento de la relación. No sorprenderá a nadie que muchas acciones comerciales ni se comiencen si no existe algún contacto “caliente” entorno a la acción.
Vamos más allá, cuando un auditorio no reconoce el interés de un producto o servicio que necesita, la razón de dicha falta de reconocimiento se encuentra en gran medida en la falta o insuficiencia de credibilidad de quienes lo prescriben. En este caso, el defecto de credibilidad se traduce en incertidumbre.
La incertidumbre, en este caso, no es otra cosa que una duda; y la duda es una situación a caballo entre dos estados. El primer estado consiste en la sensación, finalmente consciente, de insatisfacción ante una necesidad no cubierta; el segundo estado es la sensación de satisfacción una vez cubierta la necesidad. La influencia trabaja en el lapso de tiempo que discurre entre el paso de un estado a otro.
En cuanto a la persona en quien se opera el cambio de estado, el proceso mental es el siguiente: La persona ha interiorizado su insatisfacción, de la cual cree conocer todos los detalles, e intenta hacerse una imagen del estado en el que se encontrará una vez desaparecida la insatisfacción. Y además elabora una comparativa que establece las diferencias entre ambos estados: los beneficios, las sensaciones, las implicaciones. Es decir, se proyecta en el futuro según unas expectativas.
Estas expectativas proyectadas se hacen desde la subjetividad y la falta de información; es decir, desde la incertidumbre; es decir, desde la duda. Dicha sensación de incertidumbre nos invitará a buscar más objetividad, pero debemos saber que la objetividad que encontraremos no es sino un estado de menor subjetividad. Puesto que hablamos de nosotros mismos, la objetividad absoluta es inalcanzable aunque querremos tender hacia ella.
La persona ha interiorizado su insatisfacción, de la cual cree conocer todos los detalles, e intenta hacerse una imagen del estado en el que se encontrará una vez desaparecida la insatisfacción.
Podríamos resumir este proceso en dos preguntas, cada una definiendo un estado. La primera pregunta, correspondiente al estado inicial es: ¿qué promete el segundo estado en términos de obtención, acción, posibilidades? La segunda pregunta, correspondiente al estado resultante, sería: ¿están los resultados obtenidos a la altura de las promesas?-
Y es en este preciso instante en donde entran los procesos de inteligencia y de influencia; en efecto, debemos confiar, para disminuir la subjetividad, en la información obtenida.
Como pueden observar la inteligencia económica no ha inventado nada; existe desde los albores de la humanidad. Lo único que hace esta disciplina es traer estos procesos al plano consciente de las personas. Porque, como verán a continuación, el paso siguiente en el proceso de cambio de estado consiste en la validación de las fuentes; es decir, en una reflexión sobre la credibilidad y las motivaciones de la fuente a través de la cual obtenemos la información que disminuye nuestra subjetividad. Y este proceso es uno de los pilares de la metodología de inteligencia.
Inteligencia Económica: la validación de las fuentes.
Para validar la credibilidad de nuestras fuentes, nos haremos toda una batería de preguntas. El objeto de estas preguntas es aclarar nuestra propia percepción de la fuente y de su información:
a. ¿Quién es?.
b. ¿En qué se basa?.
c. ¿Por qué nos lo dice?.
d. ¿Tiene algún interés?.
e. ¿Tiene, la fuente, alguna relación con lo que necesitamos?.
Aquí nos encontramos con la influencia: Es influyente la fuente; persona, organización, empresa…, cuya información no es sometida a la batería de preguntas antes citada; es creída sin más comprobación y hace, por esa misma información, que muchas personas cambien de un estado de satisfacción a otro.
Para validar la credibilidad de nuestras fuentes, nos haremos toda una batería de preguntas. El objeto de estas preguntas es aclarar nuestra propia percepción de la fuente y de su información.
¿Qué características tiene una fuente influyente? En este caso vamos a usar el verbo “parecer” en vez del verbo “ser” porque, a efectos de resultado, con “parecer” es suficiente para que la información influyente permita que el cambio de un estado a otro se opere.
a. Tiene que parecer experta.
b. Tiene que parecer desinteresada; o razonablemente desinteresada.
c. Tiene que parecer desconectada de la promesa, o razonablemente desconectada.
d. Si la fuente está conectada con la promesa, debe parecer avalada por otras fuentes fiables, creíbles, desinteresadas, desconectadas; es decir influyentes, o parecerlo (el contacto “caliente” del que hablábamos antes).
e. Tiene que parecer que los resultados de la promesa (la información) emitidos por la fuente influyente sean ampliamente conocidos. La fuente influyente certifica que ese conocimiento amplio es veraz.
f. No puede parecer la única en emitir dicha información sobre la promesa.
En este sentido es importante reseñar el hecho de que una fuente, cuanto más creíble es, más es creída. Lo cual lleva a un proceso autoalimentado: si una fuente es creíble, es creída; y si es creída más personas la seguirán y creerán simplemente por el hecho de ser notoriamente creída.
¿La razón? Si los demás creen la información de esta fuente, será por algo; si este medio de comunicación avala a esta fuente, será por algo. ¿Para qué voy a perder mi tiempo y mi esfuerzo en analizar si es o no es digna de su reputación de fiabilidad cuando, seguramente, todas las personas a quien influye ya han realizado dicho análisis? Este proceso mental queda muy bien explicado mediante el concepto de “prueba social”, lanzado por Robert Cialdini en su libro “Influence: The Psychology of Persuasion.”
El Marketing es una disciplina que opera en esta pequeña aunque importante franja de la decisión. El Marketing consiste en desenmarañar y entender el mecanismo que hace que una información sea creíble y que otra no lo sea. Es más, el Marketing, sobre todo, consiste en determinar lo que no es creíble y por qué, para hacerlo más creíble. Creíble no quiere decir cierto.
Con las redes sociales hemos topado.
Internet tiene memoria, Internet es global, Internet es Social, Internet es veloz. Si usted tiene interés en comprobarlo, le proponemos un reto: vaya a Wikipedia, acceda a alguna página, la que sea, y escriba una tontería. Le garantizamos que será rectificada en menos de 24 horas (nosotros hemos hecho la prueba, y la incorrección que escribimos no duró ni 24 minutos).
Las personas que escriben en esta enciclopedia lo hacen de forma desinteresada, salvo que entendamos que la autorealización es un tipo de interés. Muchas de estas personas son celosas de la corrección de las páginas, de la validez de la información, de la relevancia de la información. Así que vigilan la evolución de la temática.
Esto es lo que nos vamos a encontrar a partir de ahora en cualquier ámbito, sector, temática, etc. En un momento en que todo se propaga, todo va rápido, todo es para ayer y todos podemos enterarnos de todo, ocurre exactamente eso, que nos enteramos. Y además podemos corregirlo en el momento.
Hacen falta años para crear una reputación y tan solo unos segundos para destruirla. Por eso, ahora, la credibilidad pasa por la verdad. Porque siempre hay alguien que sabe algo, lo dice y nos pilla. Y como en Internet no existe el derecho al olvido, perdura…Si antes para ser fiable y creíble bastaba con parecerlo, ahora hay que serlo. Salvo que le apetezca ser efímeramente influyente. En ese caso, y se lo certificamos desde aquí, será perennemente desacreditado. Palabrita. Pero volvamos a la incertidumbre, duda y subjetividad.
Desarrollar nuestra influencia se fundamenta en una serie de puntos clave muy sencillos:
1.Estar presente para informar en el momento en que se opera el cambio en la persona a influir.
2.Informar sobre algo cuyas expectativas se vayan a cumplir.
3.Poseer una información que pueda ser verificada mediante otras fuentes.
4.Que esas otras fuentes y apoyos que se poseen sean tanto, o más, influyentes.
Con el fin de estar seguros de cumplir estos requisitos, la clave se encuentra en establecer una estrategia win-win con la comunidad creada:
a. Verifique cuál es su audiencia y esté donde ellos están; su audiencia gana porque no les cuesta encontrarle.
b. Verifique que sus contenidos se adecuan a las expectativas de su audiencia; es decir, que su contenido está a la altura de la promesa esperada. Si es el caso, su audiencia gana porque usted aporta la información necesaria al cambio en condiciones óptimas de incertidumbre/duda/subjetividad.
c. Asegúrese de propagar la información de los apoyos y partners que usted vaya encontrando en su quehacer diario para que éstos sigan siendo tan influyentes, o más, que usted. Sus colaboradores ganan.
d. Éstos, por reciprocidad, se preocupan por conocerle y se lo agradecen devolviéndole el favor. Ya no es necesario que ellos pasen el test de credibilidad. Su audiencia gana porque el mensaje conjunto reduce la incertidumbre/duda/subjetividad.
e. Su audiencia comparte el contenido (divulgativo, promocional, reputacional…) que usted produce, obteniendo así mayor número de visitas e interacciones. Usted gana.
f. Sus productos y servicios son mejor considerados por el respaldo de reputación que ha ganado. Usted gana.
g. Usted es más creíble y más creído; luego es más y más seguido. Usted ya no pasa por los test de preguntas. Usted gana.
h. Usted es influyente.
Fuente: Hugo Zunzarren- Director técnico/ Idinteligencia
lunes, 29 de abril de 2013
Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI
"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en nuestras empresas lo que hace falta más que cualquier otra cosa es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”. Douglas McEnroe
Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI.
Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.
¿En qué consiste entonces un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes deben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.
Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.
¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.
Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.
Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.
Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.
Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.
Pero la tarea no queda bien hecha si usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.
Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.
Conclusión.
La ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.
Fuente: Managers Magazine
jueves, 28 de febrero de 2013
Las formas de liderazgo han cambiado: Pecados y Directores Generales
"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".
Las formas de liderazgo han cambiado: Pecados y Directores Generales.
Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos pol íticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).
¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria. He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo.
Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.
Pecados y responsabilidades de los líderes.
Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc. Los directores generales no son personas con fallos inherentes.
Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.Piensen en los líderes que conocen, para ver si reconoce alguno de estos “pecados”:
1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.
2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.
3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.
4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.
5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.
6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.
7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.
8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.
9. Capullo: Sabemos lo que significa, así que no seas uno.
Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.
¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:
a. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…
b. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía
.
c. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.
Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.
El valor formativo del pecado.
La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.
* ¿Ha dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo ha encontrado”.?
* Camino del trabajo se ha planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.
* ¿Ha actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podía hacerlo?.
* Se pasa todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando le están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿su verdadero trabajo?.
Conclusión.
Si ha respondido sí a cualquiera de estas preguntas es Ud. culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, le hieren a Ud. y a tu organización.
El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento. Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarle por que me diga lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Le pagaré cuando me diga qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.
Fuente: Richard A. Moran- CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.
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