La marca personal como elemento estratégico ineludible para lograr el crecimiento, el reconocimiento y el posicionamiento en los mercados

A día de hoy ya nadie discute que la imagen que las personas transmiten hacia el exterior es tan, o más importante, que la que proyectan las empresas, porque las organizaciones dependen, fundamentalmente, del capital humano que las integra.

En este sentido cada persona se construye profesionalmente como una marca propia que necesita colocar en el mercado y cuidar para hacerla crecer. Por eso es primordial que sea capaz de generar valor, además de generar opiniones favorables enfocadas hacia la ganancia y la diferenciación.. y eso sólo se logra desde la proactividad y la estrategia constante, destacando logros, aptitudes y fortalezas para transmitir la necesaria confianza.

En este sentido el CV, la acciones desarrolladas en redes sociales, blogs o la gestión de materiales audiovisuales constituyen herramientas imprescindibles para dar a conocer la imagen y los proyectos personales como escaparate de la actividad que desarrolla, porque actualmente se pueden vender productos o empresas, pero también se vende la imagen de las personas y sus logros como elementos imprescindibles para impulsar y consolidar su liderazgo y su adecuado posicionamiento.

Cuando cambia el concepto de la empresa: Sobre la nueva y necesaria visión del capital humano del siglo XXI

"Aprendizaje continuo, proactividad, capacidad de resistir la adversidad y la incertidumbre, adaptabilidad. y sobre todo, versatilidad, son algunas de las condiciones y actitudes requeridas al capital humano integrado en las organizaciones del siglo XXI".

Cuando cambia el concepto de la empresa: Sobre la nueva y necesaria visión del capital humano del siglo XXI.

Conviene reflexionar sobre el perfil cultural del trabajador que parece demandar la economía del saber y el innovar, y, paralelamente, sobre la necesidad y el contenido del lifelong, lifewide and life-deep learning.

Cabe hacerlo atendiendo a diferentes referencias, incluidas las conclusiones del Foro de Davos. Al respecto y de entrada, diríamos que se va consolidando la figura del individuo versátil, adaptable, de amplio espectro competencial, diestro en lo cognitivo y lo emocional, proactivo, aprendiente, sereno ante la incertidumbre o la ambigüedad, con sensible dominio personal. Seguramente puede asentirse ante este despliegue rápido.

Claro, considerando lo decepcionante de la incorporación actual de los jóvenes al mundo laboral, no faltará quien piense que los trabajadores se van haciendo versátiles aunque no quieran; trabajan a menudo en lo que salga y en situación muy precaria, por muy avanzada que sea su formación curricular y hasta teniendo que asistir a un cuestionable, si no falaz, discurso ambiental sobre la empleabilidad.

Esta dura realidad de nuestros días dejaría sin relevancia la reflexión que sigue, pero estamos obligados a desplegar algún optimismo y ubicar al trabajador en su entorno laboral elegido-perseguido.

Parece dibujársenos, sí, al profesional ideal como creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso; se nos muestra, por un lado, como individuo capaz de asumir tareas circundantes (e incluso distantes) a las habituales suyas y, por otro, alineado con la propia constante evolución de su sector o subsector, derivada del progreso técnico y la innovación.

Ciertamente, conceptos como creatividad, inteligencia intra e interpersonal, versatilidad, o flexibilidad cognitiva vienen a subrayar la tendencia, a aportar propósito-significado al crecimiento personal (desde la niñez-pubertad), a caracterizar al knowledge worker del siglo XXI.

Nuevos conceptos, actitudes y valores requeridos al capital humano del siglo XXI.

No, no pierde valor el especialista, el superexperto técnico en un área determinada, el investigador; aunque el propio avance técnico y científico podría dejarles fuera del terreno de juego.

En las últimas décadas hemos asistido al súbito hundimiento de algunas industrias (o han quedado muy tocadas), fruto a menudo de la invasión que ha supuesto la digitalización; asimismo y por ejemplo, la aparición de nuevos materiales genera notables sacudidas en los campos del saber. En definitiva y bien entendida, veamos en la versatilidad un valor cardinal, fruto de la curiosidad técnica materializada (o sea, resultado de la actitud y la acción).

Las idóneas actitudes, fortalezas y demás valores personales —sin duda muy determinantes— habrían de abordarse, sí, desde la etapa curricular, sin abandonar su cultivo después; pero el aprendizaje más técnico acompaña típicamente al progreso de la tecnología en los diferentes campos y, en su caso, a la flexibilidad-complejidad de las organizaciones.

En verdad el trabajador, cada día más teóricamente protagonista, ha de ir renovando y extendiendo sus espacios competenciales y ampliando su perspectiva. No significa ello que deba trabajar más, sino que ha de resultar efectivo, competente, productivo en un espacio operativo que crece en amplitud, flexibilidad y novedad.

Ya desde décadas atrás veníamos viendo, por ejemplo sencillo, que los expertos técnicos contribuían a la formación del nuevo capital humano que se incorporaba; que contribuía también con sensible frecuencia a la función comercial: era preciso porque, de otro modo, podía generarse gran distancia entre lo convenido con el cliente y lo materializado por la organización.

Cabe recordar que en los años 90, en beneficio de la deseada sinergia funcional, en pro y pos de la solidez de los resultados, se predicó con insistencia el trabajo en equipo; pero quizá cabría cuestionarse si aquel esfuerzo resultó suficiente-eficiente.

También, desde luego, se ha estado predicando y catalizando por las áreas de Recursos Humanos el inexcusable aprendizaje permanente de directivos y trabajadores. Muy acertado hacerlo, sin duda; aunque alguna de estas áreas corporativas parecía atribuirse sutilmente los méritos del capital humano disponible, a partir de las acciones de formación y desarrollo formalmente orquestadas.

Asimismo, algunas áreas corporativas de Innovación parecían arrogarse a veces los méritos correspondientes a la creatividad de las personas, y algunas áreas de Calidad, los del trabajo bien hecho. (Acaso uno lo ha percibido erróneamente así, debido a la aparente presunción y complacencia con que personas responsables de estas áreas hablaban de su actividad y sus logros).

Claro, si añadiéramos, como se ha venido sugiriendo también, que el esfuerzo cotidiano de los trabajadores se despliega porque tienen un líder que los lidera, entonces ya quedaría bastante desmerecido el sufrido trabajador. Se diría que todo este hurto sutil, si hubiera casos residuales, habría de corregirse sin dilación; pero apostemos ahora por la ilación.

Lo mejor parece ser, sí, que los trabajadores bien cualificados asuman, lo antes posible, mayor protagonismo: el de su trabajo, el de su calidad, el de su creatividad, el de su crecimiento personal-profesional, e incluso el de su versatilidad. Y sean, claro, remunerados en correspondencia.

Podría decirse también que, con alguna frecuencia, hemos de aprender lo que todavía no sabe nadie (descubrir, crear…); pero en definitiva hemos de cultivar y satisfacer el afán de saber más, para adaptarnos a las necesidades que surjan y resultar, así, ágilmente versátiles.

Quizá no se habla mucho aún de versatilidad salvo, claro, en lo referido a directivos (en estos acaso se habla también de un perfil todoterreno); pero puede que empiece a sonar ya más el término. Recordamos que se hablaba bastante, en los primeros años 90, de la polivalencia de los directores; pero todavía no, entonces, de la de los dirigidos.

Valoramos —para seguir interpretando la versatilidad y por elegir un ejemplo muy ciertamente visual— la condición de versátiles de muchos actores y actrices (pensemos, sí, en el cine), a la vez que percibimos a otros siempre en papeles parecidos, ya sea dentro de las películas de acción, las comedias, los dramas, etc.

Es preciso recordar que no depende siempre de ellos, que típicamente han de responder a lo que se les ofrece y que quizá se les tiende a encasillar; pero la versatilidad es percibida como un plus en su potencial profesional. El ejemplo nos vale para añadir que, cuando pueden elegir, se quedan con papeles que pueden bordar; reflexión que nos trae de nuevo a la figura del trabajador versátil, que obviamente desea hacer lo que hace bien, y no lo que hace mal.

Seamos, sí, bien conscientes de que —simplificando— hay cosas que hacemos bien y cosas que no. Lo sabemos nosotros y lo saben las organizaciones. Estas no apelarán a la versatilidad para llevarnos a resultados frustrantes, ni nosotros, por el hecho de sobresalir en algo, infiramos que haremos bien lo demás. Pero, si el lector asiente, prolonguemos la reflexión para seguir sintonizando con el significado que se da al término que nos ocupa.

La versatilidad enlaza —no lo olvidemos— con lo de tener varias cosas en la cabeza a la vez, y poder conmutar de una a otra con agilidad; pero, en esta suerte de conmutación rápida, también parece deseable que saltemos con soltura de lo macro a lo micro, y al revés. O sea, que atendamos al detalle sin perder perspectiva, y asimismo a lo general, sin preterir detalles de interés. Todo depende de los significados asignados pero, en efecto, cabe relacionar o solapar la versatilidad con la flexibilidad cognitiva; como cabe relacionarla con la receptividad, la perspectiva sistémica, la resistencia a la presión, al estrés, a la adversidad…

En torno a la versatilidad hay, sí, una familia de cualidades que se solapan en alguna medida, aunque no quepa atribuir sinonimia ni alterar los conceptos. Podemos, por ejemplo, ver al directivo todoterreno como capaz de resultar competente en diferentes funciones o en distintos sectores, aunque no faltará quien, aprovechando la analogía, lo vea como capaz de avanzar, acaso con sinuosidad, por caminos pedregosos o intrincados; de tomar, incluso, atajos dudosamente reglamentarios tras la consecución de resultados.

Conclusión.

Convengamos en que no nos lleva muy lejos saber el casi todo de la casi nada (como tampoco saber casi nada de casi todo); convengamos en que se trata, como decíamos, de ensanchar el espacio competencial, de ser vistos como expertos o efectivos en tareas diferentes, aunque sean cercanas. Habría empero más de actitud que de aptitud, aunque sin duda estos son aquí parámetros muy emparejados.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después

"Considerar la crisis reputacional como un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia es un deber de toda empresa: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado".

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.

¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.

La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: Prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable.

Principios inexcusables.

La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos son:

1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.

2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.

3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.

4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.

5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.

6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.

7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.

8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.

Preparados, listos... ¡Crisis!.

La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.

Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.

El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.

El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.

Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.

Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.

Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.

Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.

Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.

Y después, ¿qué?.

Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.

Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.

No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.

Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Isight.

Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo

"En todos los aspectos de la vida, el networking no se reduce a la pregunta básica de “¿cómo me va a beneficiar esto?”, sino que tiene más sentido preguntarse “¿qué puedo añadir a esta situación?”.

Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo.

Para buscar trabajo? ¿Para cambiar de empresa? El sistema de mandar el currículo a diferentes empresas y esperar a que alguna responda es desde hace tiempo ineficaz.

A pesar de ello, los recién graduados siguen haciendo lo mismo que se hacía hace 20 años. La clave está, según los expertos, en crear una buena red de contactos y a partir de ahí intentar acceder a las empresas que interesan. “La mayoría dedica el 80% de su tiempo a buscar ofertas de empleo y a enviar su currículum y el 20% restante a hacer contactos. Lo que funciona es justamente lo contrario”, aseguran los expertos del networking.

Carolyn Magnani, asesora de carreras profesionales en la Universidad de Lausana, en Suiza, señala que hace ya algunos años que se están multiplicado en EEUU las empresas del llamado coaching educativo, que asesoran al recién graduado cuando deja la universidad y se pregunta por el próximo paso. Una de las empresas pioneras fue Ivy Educational Services, desde la que Magnani asesora a alumnos por Skype.

“El networking se debe entender casi como un trabajo diario, en el que el candidato tiene que trasladar su marca personal con informaciones y recomendaciones en la Red, y también con encuentros cara a cara en diferentes eventos relacionados con su especialidad. No les tiene que dar vergüenza decir abiertamente que están buscando trabajo. Al contrario de lo que piensan, cuanta más gente lo sepa mejor, más se asegurarán de que en algún momento alguien les recomiende”.

Gestión de la marca personal.

Es importante recordar que las empresas contratan a una persona, y no a un papel. Una vez que tu currículum les ha llamado la atención, quieren encontrar a una persona detrás de esa información de méritos comprimidos en una página. Por eso es tan importante que se trabaje la marca personal.

Amy Bernstein, directora de la Harvard Business Review, afirma que: “Más allá de las prácticas profesionales durante la carrera, que hoy son obligatorias si alguien quiere encontrar un empleo, el networking es una herramienta muy potente. Hacer contactos es una tarea cero placentera y hay que aprender a hacerlo sin volverse loco. Yo soy la primera a la que le resulta incómodo ir por ahí presentándome a gente cuando necesito algo.Mientras algunos tienen una pasión natural por conocer a gente nueva, a otros les hace sentir incluso sucios. Hay que romper con esa idea... hoy es una necesidad y, en ese sentido hay que plantearse una serie de estrategias para cambiar de actitud. La clave está en hacer preguntas, en perder la vergüenza de interrogar a alguien sobre cómo consiguió el puesto que tú quieres, incluso pedirle consejos para acercarte a la empresa. No consiste en soltar un discurso con tus bondades y pretender que las compren; tienes que saber conectar, construir un conocimiento de la compañía. Investigar a qué se dedica y qué podrías aportar. Tu mensaje tiene que calar.”

Estrategias de networking.

Las estrategias de las que habla Bernstein para superar esa aversión al networking son las siguientes:

1.Verlo como una posibilidad de aprendizaje, más que como una tarea, y afrontarlo de manera positiva y proactiva.

2.Identificar posibles intereses comunes con las personas que te preparas a conocer: Tratar de saberlo todo sobre ellos.

3.Ve más allá de lo que crees que puedes ofrecer: Hay competencias menos obvias pero no menos interesantes y valiosas, como saber agradecer y reconocer públicamente la ayuda de un senior (que verá así engrandecida su propia reputación…¡y la de su empresa!).

4.Hacerlo por un propósito más elevado que el mero hecho de mejorar tú, tu puesto, tus ingresos… Por ejemplo, intenta establecer nuevos contactos por el bien de tu empresa, para apoyarla, o para ayudar a tus clientes.

Porque cuando pensamos en networking, tendemos a dejarnos llevar por una serie de errores de concepto:

1. Solemos pensar que es una pérdida de tiempo.

2. Creemos que hay que tener un don natural para saber cómo hacer contactos...que solo valen los simpáticos.

3. Creemos que las relaciones interpersonales deberían surgir naturalmente.

4. Consideramos que hacer networking es, per se, egoísta y centrado en los propios intereses.

5. Tendemos a infavalorar los lazos más superficiales, pensando que los más estrechos son los más valiosos, cuando estos últimos -nuestros jefes inmediatos, compañeros en departamentos similares en otras empresas que a la vez son amigos de la universidad- puede que tengan exactamente los mismos contactos que ya tenemos nosotros, mientras que nuevos contactos que empezamos a conocer pueden abrir un mundo potencialmente mucho más amplio. (Aquí podéis leer el artículo completo, en inglés, en la HBR).

Nada más lejos de la realidad. Hoy sabemos que debemos dedicar una gran cantidad de tiempo a ampliar y reforzar nuestras redes de contactos, tanto dentro como fuera de nuestra empresa. No es solo dar tarjetas de visita, o conseguir más contactos en las redes sociales. Es -como su nombre indica- to work the net: trabajar la red de contactos.

Conclusión.

Sabemos que no nacemos predispuestos, o al menos no todos. Podemos prepararnos y entrenar las habilidades sociales necesarias, así como la motivación por la cual nos lanzamos a presentarnos a otros en un evento.

En este sentido, hacerlo por una motivación trascendente nos ayudará a mejorar nosotros, y especialmente nuestro entorno de trabajo, las personas con quienes pasamos gran parte de nuestro tiempo.

Se trata de personas… Darnos a conocer con nuestras competencias y potencial ayuda a otros a poder “usarnos”, dándonos la oportunidad de contribuir en el proyecto más adecuado en cada momento.

Fuente: Nuria Chinchilla/ IESE Insight.

Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional

"La reputación es un driver de valor a través de los comportamientos favorables que genera en los grupos de interés e influye en la cuenta de resultados de las organizaciones, por lo que tiene una importancia capital en su gestión".

Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional.

La gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las organizaciones. En este sentido es evidente que en la sociedad actual no sólo es necesario ser bueno sino también parecerlo.

Para generar una buena reputación es necesario ser coherente entre lo que se dice que haces y lo que haces realmente, un hecho que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos particulares.

Según el estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012 por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de media, de más de un 25% de su valor.

Aunque esa contribución varía según el tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más grande, algo que no debería sorprender ya que cuanto más grandes son las organizaciones más conocidas suelen resultar y es más fácil que se tenga una valoración de las mismas.

Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas como, por ejemplo, mayores ventas directas, nuevas ventas por recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para operar, o una mayor atracción y retención del talento.

Por tanto, la reputación corporativa es un activo que debe ser defendido a ultranza, aumentado en la medida de lo posible, y que se ha de tratar por todos los medios de no perder en menor o mayor medida evitando los llamados daños reputacionales.

Según el AON Global Risk Management Survey de 2009, el daño reputacional se encuentra en la sexta posición en el top 10 de riesgos urgentes del negocio, mientras que en 2011 había pasado ya a la cuarta posición. En 2014, según la Encuesta Global a ejecutivos sobre riesgos estratégicos de Deloitte, el daño reputacional había pasado a ocupar el puesto número uno de las preocupaciones de los directivos, sin dejar ya lugar a ninguna clase de dudas acerca de su importancia.

¿De qué manera se puede evitar o minimizar el daño reputacional?.

Aunque depende también de otras variables, este análisis se basa en dos factores principales para evitar (o minimizar en los casos en que el daño se haya acabado produciendo) ese daño: el conocimiento y gestión de los riesgos reputacionales a los que la organización se enfrenta y el correcto enfoque de resolución de crisis.

Se puede decir que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una organización es inferior a las expectativas de la sociedad. De igual manera, si el desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad reputacional.

A grandes rasgos y de manera genérica, los principales tipos de riesgos reputacionales con los que una empresa puede encontrarse son cuatro:

1. Naturales: Vienen determinados por el entorno natural con una baja capacidad de ser previstos con antelación.

2. Del entorno: Provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten a un sector determinado.

3. Operativos: Son aquellos riesgos intrínsecos existentes en los procesos productivos del negocio.

4. De liderazgo: Dependerán de la gestión general de la organización en el ejercicio de su poder.

Es vital realizar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos dentro de los anteriores que una empresa pueda tener. Primero, a través de una ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional acabará haciendo.

Según el estudio de Deloitte, los principales vectores de riesgo reputacional para los ejecutivos en la actualidad serían:

1. Ética/integridad: (fraude, corrupción, robo).

2. Productos/servicios: (problemas de seguridad con productos y servicios, problemas con la salud y el medio ambiente).

3. Seguridad: (física o cibernética).

4. Financiero: (reporting, temas contables y de rating crediticio).

En general, las compañías están más preparadas para gestionar los riesgos en aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, cumplimiento de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la competencia, catástrofes o problemas medioambientales.

Pero es igualmente necesario recordar que los clientes son el grupo de interés principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los inversores también juegan un papel importante. Es en esta sociedad de la inmediatez y del 2.0 regida por el “social media” donde es fundamental gestionar correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren minimizar los mayores riesgos.

¿Quién debe gestionar el riesgo reputacional en la empresa? Enfoque estratégico.

En lo que se refiere a quién debería recaer la responsabilidad en la gestión de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de Dirección o los directores financieros.

El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo es necesario que sea proactivo.

Una empresa que haya “hecho los deberes” y haya seguido las recomendaciones mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.

Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar “en positivo”, identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación, proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño y reparar desde la confianza.

Desde la visión de ese enfoque proactivo, una correcta gestión de crisis tendrá cuatro claves principales para su éxito:

1. La empresa ha de tener activados los sistemas de control de incidentes, de monitoreo y de alerta temprana.

2. La organización debe conocer el entorno y estar al día de los riesgos y sus posibles soluciones.

3. La cultura corporativa de la empresa se ha de ajustar a las exigencias de una gestión de crisis.

4. Los responsables y directivos deben estar formados y conocer los procedimientos y su correcta aplicación.

Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá “a remolque” de los acontecimientos, no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.

Conclusión.

Una empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la tenga.

Queda entonces de manifiesto la transcendecia de la correcta gestión de riesgos reputacionales en el funcionamiento de las organizaciones en la actualidad, una importancia que sin duda irá todavía a más en el futuro próximo.

Fuente: Albert Vilariño Alonso.

Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo

"Seguro que ha tenido que lidiar tanto con profesionales proactivos, constructivos y vitales como con otros pasivos, poco efectivos y que hacen de la queja su seña de identidad. ¿De qué depende situarse en uno u otro grupo?".

Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.

Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.

Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.

1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.

La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.

2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.

A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.

3. No se queje.

Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.

4. Valore lo que tiene y sea agradecido.

El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.

5. Adopte una actitud positiva.

Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.

6. Establezca retos y metas relevantes.

Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).

7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.

No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.

8. Sea proactivo.

Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.

9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.

La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.

10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.

Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.

Conclusión.

Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.


Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.

Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.

"La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez".

Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.

Las palabras "mi" y "mío" se usan comúnmente para definir nuestra relación con objetos, personas, ideas, trabajo o familia. Este sentimiento de "propiedad psicológica" es una parte importante de la condición humana y da forma a su identidad. Además, tiene importantes consecuencias conductuales, emocionales y psicológicas para los miembros de la nueva generación que se incorpora a la empresa familiar.

En una organización la propiedad psicológica equilibrada se puede llegar a asociar con un rendimiento óptimo, responsabilidad, satisfacción y compromiso.

La investigadora Lucía Ceja y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, recomiendan algunas vías para fomentar una propiedad psicológica sana y equilibrada en los miembros de futuras generaciones.

Un proceso natural.

La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez. Pero es importante que esta aproximación cognitivo-emocional sea fuerte y positiva desde el principio. Si es así, se traducirá en una propiedad psicológica fuerte y positiva y un claro compromiso de los jóvenes con la empresa.

Contar con un clima familiar saludable y establecer una relación especial y de confianza con algún miembro sénior pueden facilitar la creación de una propiedad psicológica sólida y equilibrada.

Sin embargo, es importante no presionar excesivamente. Si no se gestiona bien, este sentimiento puede convertirse en una carga o en una fuente de frustración para algunos miembros jóvenes de la familia empresaria.

Tres caminos hacia la propiedad psicológica positiva.

Según la investigación de los autores, en la que entrevistaron a varios miembros de empresas familiares, a la hora de potenciar una propiedad psicológica fuerte y positiva las familias empresarias deben tener en cuenta tres factores clave:

1. Conocimiento profundo: Nadie ama lo que no conoce. Pasar tiempo con otros miembros de la empresa, visitarla o participar en ciertas comisiones, como la asamblea familiar o el comité júnior, permitirá a los más jóvenes conocer mejor la compañía. La falta de información sobre la empresa familiar se puede asociar con una propiedad psicológica negativa o débil, y originar falta de interés y compromiso.

2. Inversión (de tiempo, energía, ilusión, etc.) en la empresa familiar: La integración profesional de los miembros de las futuras generaciones es determinante para que desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva. Necesitan tiempo, estructura y apoyo. Además, es vital tener en cuenta su vocación, habilidades, experiencia y expectativas para que las anteriores generaciones les ayuden a desarrollar su potencial. Una entrada poco clara o forzada en la empresa familiar puede provocar sensaciones de frustración, obligación u otros síntomas de angustia.

Es recomendable que los miembros que no deseen participar en la gestión diaria de la empresa formen parte de los órganos de gobierno dedicados a los aspectos familiares. Los mecanismos de cohesión permitirán que todos se sientan partícipes del proyecto familiar y empresarial.

3. Capacidad de control: Para que los miembros de las futuras generaciones consideren la empresa como algo suyo deben sentir que tienen poder de decisión. Las generaciones de mayor edad tendrían que otorgarles voz y cierta autoridad en la toma de decisiones de acuerdo a su experiencia para que sientan el empoderamiento psicológico.

También es importante que los familiares más jóvenes que trabajan en la empresa tengan acciones para fortalecer sus vínculos psicológicos con la compañía.

Un estilo de liderazgo autocrático, donde no se permita que los jóvenes opinen ni decidan, puede generar sentimientos de frustración y exclusión, y debilitar la propiedad psicológica.

Manos a la obra.

Promover una propiedad psicológica fuerte y positiva es de suma importancia para el éxito y la supervivencia de las familias empresarias a lo largo del tiempo. De la investigación se extraen algunas buenas prácticas para los miembros sénior y los jóvenes de la familia empresaria.

¿Qué puede hacer si es un miembro sénior?.

1. Desarrolle una relación especial con la nueva generación: Compartir actividades dentro y fuera de la empresa desde una edad muy temprana facilita una relación de confianza con los miembros más jóvenes de la familia. Estas relaciones ayudarán a que las futuras generaciones desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva hacia la empresa.

2. Promocione las actividades educativas: Organice sesiones para formar a los miembros más jóvenes en aspectos prácticos que les permitan descubrir sus puntos fuertes y débiles, nutrir su espíritu emprendedor y conocer la estructura corporativa o sus componentes estratégicos.

3. Cree estructuras de gobierno claras: Que incluyan mecanismos de cohesión para fomentar el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros más jóvenes de la empresa. Basta con instrumentos simples para reunirse o tomar decisiones y aprender a trabajar como equipo.

¿Qué puede hacer si pertenece a la nueva generación?.

1. Sea proactivo: Busque el rol en la empresa y en la familia que le proporcione la mayor sensación de bienestar y felicidad. Esfuércese por encontrar su modo único de contribuir a la prosperidad de la empresa.


2. Interésese por la historia de la empresa: Es recomendable indagar de una manera apreciativa en los orígenes de la familia empresaria para conocer las cualidades de las personas que convirtieron el proyecto empresarial en un éxito. Descubra los sueños del fundador y los recursos que le permitieron hacerlos realidad.

3. Busque un mentor que desarrolle sus habilidades de liderazgo: Encuentre una persona que le sirva de espejo y le ayude en su desarrollo personal. Con la ayuda de un mentor le será más fácil encontrar su rol en la empresa familiar.

Conclusión.

Aprender a gestionar sus emociones y su relación con los demás miembros de la familia es clave para tener una vida sana y placentera dentro de la empresa familiar. Del mismo modo, esfuércese por encontrar sentido a su trabajo y disfrute contribuyendo al éxito de la familia empresaria.

Cuanto mejor conozcan el negocio las futuras generaciones, más profunda y equilibrada será su contribución al éxito de la empresa familiar.

Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight.

Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad

"El flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo".

Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad.

Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.

Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.

Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.

Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.

Las dimensiones del flow.

El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.

Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.

Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.

La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.

Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.

También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.

Capital humano feliz, empleado eficiente.

Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.

Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.

Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.

Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.

El efecto cascada.

Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.

También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.

En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.

Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.

Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.

Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.

Tres claves para experiementar el flow.

Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.

1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.

2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.

3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.

Conclusión.

El estado permanente de satisfacción con uno mismo y con las personas con las que nos relacionamos en el seno de la empresa constituyen elementos clave para poder experimentar el "flow" como instrumento psicológico para alcanzar un mayor grado de productividad.

Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight

Importancia de la información en la actividad empresarial: Las diez tendencias en Business Intelligence para 2014

"El universo de la Business Intelligence no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá".

Importancia de la información en la actividad empresarial: Las diez tendencias en Business Intelligence para 2014.

Las tendencias en Business Intelligence 2014 rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades y predicciones.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:

1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.

7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares Solutions

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante

"Éxitos no aprovechados y mente prisionera del pasado (Ganar batallas y perder la guerra, pasar de proactivo a reactivo). “Los dioses no conceden todos sus dones a una sola persona. Tú sabes conseguir las victorias, pero no sabes aprovecharlas”. Así habló Maharbal, lugarteniente de Aníbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216 a. C.), se detuvo en Capua doce años y se negó a marchar sobre Roma".

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante.

El guión de vida de Aníbal se puede resumir en cinco breves mensajes, algunos del campo militar y otros de ámbito filosófico o de la vida misma:

1.Además de ganar una batalla, hay que explotar el éxito.

2.Ganar batallas es importante, pero además hay que ganar la guerra.

3.Lo que en el pasado era cierto, puede no serlo en el presente.

4.Lo que nos trae el éxito en el presente puede traernos el fracaso en el futuro.

5.No se puede actuar en el presente bajo paradigmas del pasado.

Aníbal (247-183 a. C.), hijo mayor de Amílcar Barca (“fulgor” en fenicio), fue probablemente el más brillante general y estratega militar de la antigüedad. Su historia discurre paralela a Roma y a la de la familia Escipión.

La Primera Guerra Púnica (265-241 a. C.) acabó con Roma y Cartago maltrechas, con la rendición de Amílcar, la pérdida de Sicilia, Córcega y Cerdeña por parte de Cartago, y la hegemonía romana en el Mediterráneo. Durante más de veinte años, ambas potencias se lamieron las heridas y se aprestaron para el siguiente encuentro: Amílcar, reorganizando el ejército y dominando la anarquía en Cartago; Roma, integrando el Norte, Sicilia, Liguria y el sur de la Galia, poco a poco. Mientras Roma se estructuraba en estado, Amílcar controlaba las política en Cartago y preparaba el desquite.

Antes de iniciar la Segunda Guerra Púnica (218-201 a. C.), Amílcar, según autores como Tito Livio, condujo al templo a su yerno Asdrúbal y a sus tres hijos, Aníbal, Asdrúbal y Magón, haciéndoles jurar ante el altar de Baal-Haman que vengarían a Cartago. “Juro que, en cuanto la edad me lo permita (…) emplearé el fuego y el hierro para romper el destino de Roma”, fueron las palabras que dicen, con diez años, pronunció Aníbal para que su padre le permitiera acompañarle.

Ya en Hispania, preparando la Segunda Guerra Púnica, Amílcar hizo verdad el juramento de su hijo. Excavó minas, extrajo el hierro y lo labró para fabricar armas. La muerte en un combate con los iberos en la actual Elche de la Sierra, tierra indómita y montaraz, le sorprendió joven. Asdrúbal, constructor de Cartago Nova/Cartagena, ejerció eficazmente el mando ocho años. Murió vilmente asesinado por un sicario y Aníbal, que casi también fallece en esa emboscada, fue proclamado general en jefe a los veintisiete años. Ya había pasado diecisiete bajo la tienda, con soldados.

Aníbal inició en 218 a. C. la Segunda Guerra Púnica atacando Sagunto, amiga de Roma, al sur del Ebro, en “terreno” cartaginés. Comenzó un viaje con destino Roma sin fecha de retorno. Cruzó el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil infantes y nueve mil jinetes. Pasó los Pirineos, atravesó Marsella y las tribus galas amigas de Roma, que le permitieron el paso. Superó los Alpes y llegó a la hermosa llanura Padana con 27.000 hombres, menos de la mitad de los que partieron.

Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma en el más profundo pánico, pero pasó de largo para sorpresa de todos. La culminación militar de su campaña fue Cannas, un ejemplo de estrategia militar que según muchos jamás ha sido superado en la historia.

Pero, según se acercaba a Roma, Aníbal descubría que algo cierto en el pasado no lo era en el presente. Por los relatos de su padre, una derrota en Italia separaría a la Urbe de sus aliados, que se le unirían, como sucedió en tiempos de Amílcar, veinte años antes. Ahora, Aníbal veía que la esperanza de separar a Roma de sus aliados no era totalmente cierta. Italia formaba un bloque con la Urbe. Amílcar se enfrentó a pueblos y tribus aislados y relativamente dispersos, y Aníbal se encontraba frente a una Roma estructurada, y con un enemigo común: él.

Aníbal contemporizó en Capua (“las delicias de Capua”) doce años fomentando una desintegración de la confederación italiana, así como la búsqueda de nuevas alianzas y refuerzos que le permitieran alcanzar el control del mar. Estos refuerzos nunca llegaron. Su hermano Asdrúbal cayó en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Aníbal recibió la cabeza de su hermano en Capua. Nada que ver con quedarse disfrutando de las delicias de Capua. Un hombre que lleva a cabo una marcha con aquel ejército de elefantes, infantería y jinetes, desde el Ebro, atravesando los Pirineos y los Alpes, no se queda “disfrutando” a no ser por causas mayores y muy poderosas.

En 204 a.C. Escipión embarcó con su escuadra hacia Cartago, para atacarla, y esta reclamó a Aníbal. Para este, la guerra ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. c. volvió a la ciudad de donde salió a los nueve años, alineándose con sus veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas fue la caballería la clave de la victoria de Aníbal, Escipión había aprendido la lección. En Zama, Masinisa, rey de Numidia, puso su caballería al servicio de Escipión. La misma estrategia de tenaza aplicada por Aníbal en Cannas fue usada contra él en Zama. Lo que nos trae el éxito nos puede traer el fracaso si solo repetimos la experiencia en vez de aprender de ella. En Cannas, Aníbal llevó la iniciativa. En Zama, la iniciativa fue de Escipión, quien aprendió de la experiencia.

El liderazgo de Aníbal.

A grandes rasgos, el liderazgo de Aníbal puede resumirse en:

1.Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en la historia. Militar, no estadista.

2.Un mensaje y guión paternal duro, asumido desde la infancia, que resta flexibilidad y genera rigidez mental ante alternativas. “Vengador, esclavo de su destino”.

3.Pensar que el presente es una prolongación lineal del pasado. Sublimar el mensaje paternal y convertirlo en oráculo a seguir.

4.No pensar que lo que nos trae el éxito nos trae el fracaso. Repetir experiencias vs. aprender de la experiencia.

5.Pasar de proactivo a reactivo. Renunciar a la iniciativa y a la ventaja competitiva que le proporcionó el desastre romano de Cannas. Pasar de depender de sí mismo a depender de la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, hasta su final en Zama.

Finalmente, en psicología profunda, al no rematar sus victorias, Aníbal podría haber sufrido el llamado síndrome del “Miedo al Éxito”, consistente en no alcanzar el triunfo y “traicionarse” cuando se tiene al alcance de la mano. Aníbal tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de alcanzar el éxito, un sentimiento de culpa “traicionero” e inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados o discutibles, saboteando su triunfo. Es solo una hipótesis entre otras.

Existe una diferencia clave entre Aníbal y Publio Cornelio Escipión. La visión estratégica de Aníbal era lineal, como una secuencia de batallas que ganó cuando tuvo la iniciativa y perdió cuando la iniciativa era del enemigo y él solo reaccionaba. El genio estratégico de Aníbal culminaba en cada batalla y victoria. La visión de Escipión no era lineal, sino estructurada, sistémica, estratégica: cada batalla era no solo un fin para la victoria, sino, sobre todo, un medio, un peldaño más para ganar la guerra, su fin principal. Lo que para Aníbal era estrategia, para Escipión era táctica, dentro de una más amplia estrategia de guerra.

Fuente: José Medina/ Excecutive Excellence

Cómo convertir la felicidad en trabajo y productividad: Los "Principios del Flow"

"El flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo".

Cómo convertir la felicidad en trabajo y productividad: Los "Principios del Flow".

Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.

Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.

Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.

Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.

El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.

Las dimensiones del flow.

El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.

Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.

Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.

La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.

Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.

También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.

Empleado feliz, empleado eficiente.

Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.

Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.

Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.

Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.

El efecto cascada.

Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.

También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.

En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.

Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.

Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.

Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.

Tres claves para experiementar el flow.

Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.

1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.

2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.

3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.

Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight.

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse

"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse.

En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas: es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.

Proactivos y reactivos.

Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.

Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan.

Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros. El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.

Los dos territorios: Influencia y preocupación.

Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer. Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida.

Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.

En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades.

Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”... La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.

Realismo y responsabilidad.

Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.

Hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.

No hay errores, solo lecciones.

Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.

No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.

Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...

“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.

Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.

Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.

De Epícteto a Schopenhauer.

En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.

La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.

Fuente: Arturo Merayo - Socio director de Cícero Formación / Executive Excellence

Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?

"En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más suda la camiseta. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos. Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más".

Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?.

Variables de la eficacia.

Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.




1. Capacidad: Es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos. Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia.

2. Automotivación: Es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos.

La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.

La autogestión: Es la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.

Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos.

Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.

4. La simplificación: Es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo. ¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple.

La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.

5. La suerte: Es la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello.

Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.

6. La responsabilidad: Es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.

Los comportamientos de la eficacia.

A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor.

A. Responsabilidad:

l Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.

l Mostrarse proactivo.

l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos.

l No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.

B. Capacidad:

l Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.

l Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos:

l Conocerse.

l Superarse, que a su vez implica:

l Actuar.

l Retarse y exigirse.

l Aprender de los fracasos.

C. Automotivación:

l Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

l Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.

l Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .

l Mostrar ambición y ganas de retos.

l Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

l Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.

D. Autogestión:

l Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:

l Clarificar los objetivos que le estén pidiendo.

l Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.

l Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.

l Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.

E. Suerte:

l Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.

l No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte.

l Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.

F. Simplificación:

l Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.

l Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.

l Priorizar y centrarse en lo importante.

l Focalizarse en el presente.

l Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.

La eficacia individual y la eficacia empresarial.

Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.

Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento.

Conclusión.

No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz.

Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.

Fuente. Pablo Maella- Socio-director Maella & Partners y lecturer IESE Business School/ Executive Excellence

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

"El liderazgo del siglo XXi debe tender a ser menos capitalizador y más catalizador; más abierto al despliegue y aprovechamiento del potencial de las personas en la emergente economía del saber y el innovar"

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

Puede que a fuerza de subrayar el liderazgo de los jefes, lo cultivado haya sido, sobre todo, el seguidismo de los subordinados. Aunque actualmente los jefes sean de verdad más líderes, parece evidente que se desaprovecha buena parte del capital humano disponible en las organizaciones, acaso especialmente en nuestro país.

Sin duda es necesario saber distinguir entre “líderes” y “alborotadores”, también en el mundo empresarial. En beneficio del concepto de liderazgo, algunos de nuestros autores más conocidos nos presentaban a personajes siniestros de la Historia como meros agitadores o alborotadores, y no como auténticos líderes.

Se supone que en los líderes auténticos se puede confiar; pero tal vez eso no debería llevar a los demás al seguidismo, sino a la proactividad tras las metas propuestas y compartidas en las empresas. Por ahí iban mis cavilaciones, por el temor a que el engrandecimiento del líder se haga a costa del protagonismo de los supuestos seguidores, especialmente cuando lo que se enfoca es la relación jerárquica cotidiana entre los trabajadores y sus jefes. La relación jerárquica entre unos y otros debería tal vez ser, sobre todo en la economía del saber, más profesional y no tan impregnada de seguidismo.

Peter Drucker decía hace 20 años en "Managing for the future": “What distinguishes the leader from the misleader are his goals”. Tras esta llamada de atención sobre las metas, destacaba asimismo enseguida la genuina asunción de responsabilidad —sin grandes exhibiciones de poder—, como una de las características esenciales de los mejores líderes.

Los “alborotadores” parecían ser aquellos que se desmarcaban de la ética para embaucar a sus seguidores tras metas muy cuestionables; de este modo y si lo entendí bien, los ejecutivos que optaban por preterir la ética no eran auténticos líderes, pero sí lo eran los íntegros que asumían su responsabilidad y compromiso tras las metas formuladas.

Acaso resulte ciertamente más estético hablar de “líderes y alborotadores”, en vez de hacerlo de “íntegros y corruptos” o “auténticos y falsos”, pero, en sus últimos años, Drucker (entrevista en Business 2.0, año 2000) parecía vincular a los ejecutivos más con la codicia que con la ética… Temo que, sin hablar ciertamente de una mayoría, sean numerosos los ejecutivos que han venido haciendo compatible su condición de líderes con la de corruptos o codiciosos…, hasta que se destapa lo oculto y aun después. Se dice que los mejores líderes prefieren no hacer ocultaciones relevantes y que tampoco ponen mucho empeño en disimular sus carencias.

No perdamos de vista las metas, la calidad de las metas, su consecución, su atractivo para los seguidores… Cabe insistir porque, si la meta es suficientemente atractiva, el seguidor podría dirigirse a ella más por puro magnetismo que por mero seguidismo. En efecto, se diría que lo más determinante del liderazgo en la empresa son las metas perseguidas —a las que el líder conduce—, y al respecto todavía conservo un apunte tomado de José Antonio Marina: habríamos de evitar metas equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias, mal compartidas, insolidarias…

Hablamos más a menudo del liderazgo desviando la mirada hacia los supuestos seguidores, y no lo hacemos tanto sobre la calidad de las metas objeto de aquel. En este sentido se puede afirmar que numerosos modelos de liderazgo apuntan más a las relaciones jerárquicas que al tipo de metas empresariales a formular.

Imagino ahora, por ejemplo, un bodeguero (perfil empresarial autotélico) deseando obtener los mejores caldos de la comarca (los beneficios vendrán como consecuencia), e imagino también a algún otro empresario, en cualquier actividad (perfil empresarial más exotélico), deseando liderar el mercado a toda costa para obtener los máximos beneficios (la actividad sería solo un medio).

Cabe recordar que en España se empezó a hablar más intensamente del liderazgo a la vez que —primeros años 90— se ponían en marcha cambios culturales en grandes empresas. Con la ventaja del paso del tiempo. como brotes de cierto alboroto desplegado para facilitar la introducción de grandes cambios, aunque de cambios no siempre tan relacionados con las creencias y valores de la organización: también traídos por el avance técnico, la reingeniería de procesos, la globalización…

Es verdad que el primer ejecutivo, a modo de gran corifeo, de sumo sacerdote, proclamaba por entonces sus mandamientos y definía sus liturgias; pero no sé si la nueva religión generaba más escépticos que creyentes, ni si a estos movía la fe o la sumisión. Lo que sí se produjeron fueron muchos despidos. Recuerdo a un primer ejecutivo que fue tenido por un gran líder mientras reducía la plantilla hasta la décima parte, aunque su discurso apuntara a liderar el mercado, a lograr el reconocimiento de excelencia de la EFQM, a cultivar el orgullo de pertenencia…

En aquel tiempo en que sonaba tanto el liderazgo, yo bromeaba con un colega y decía que “un líder es un señor que dice cosas”. En efecto y en más de una organización, se escuchaba decir con frecuencia “el presidente ha dicho…”, “como dice el presidente…”, “el presidente quiere…”; en definitiva, parecía que todos pensábamos menos y aplicábamos el pensamiento del correspondiente gran líder.

El lector joven, que no vivió aquello, me agradecerá tal vez que concrete el alboroto. Por ejemplo y siempre desde mi punto de vista, se predicaba con insistencia el trabajo en equipo, y cada individuo había de pertenecer a un equipo de trabajo, o a varios. En las reuniones correspondientes, no siempre se llegaba a alguna conclusión bien definida, y, si se llegaba, tampoco siempre se aplicaba; pero las reuniones eran cotidianas en las empresas y cada director de área reportaba la buena nueva: en su área se trabajaba en equipo. No parece que se tratara de hacer más en equipo el trabajo habitual, sino que los equipos se orquestaban para misiones especiales, a menudo relacionadas con la mejora continua.

No sé si percibidas a modo de consignas o lemas de scouts, se proclamaban unos valores corporativos y se enmarcaban en cuadros que se colgaban por los pasillos… Se pensará que por entonces ya se habían superado las torpezas denunciadas por Scott Adams en "El Principio de Dilbert"; pero lo cierto es que uno, no tan sénior entonces, detectaba, empero y en ocasiones, algunas contradicciones y paradojas funcionales.

Sin olvidar los procesos de cambio conducidos con satisfacción y éxito, no pocos sufridores percibieron los suyos más próximos a la alienación, que a la alineación tras metas compartidas. Pero también he sabido de alborotos de otra índole, aunque igualmente amparados en el cambio. Me contaba un colega que a su empresa llegó, traído por la casa matriz en los años 90, un nuevo y joven primer ejecutivo, con gran afán de notoriedad, siempre dispuesto a hacer juicios rápidos de los demás, que revolucionó la organización para gran perplejidad de los muchos afectados.

Este ejecutivo declaró que a partir de ese momento se iba a trabajar en equipo; proponía además cambios en casi todo, aunque sus propuestas y conductas causaban a veces algún estupor; intensificó de manera desmedida la presencia en los medios; emitía notas de prensa diciendo que se iba a multiplicar por cuatro la facturación en dos años (luego realmente fue disminuyendo)… Nadie sabía a qué atenerse, hasta que radio macuto empezó a hablar de intenciones de la empresa matriz: vender la empresa al mejor precio posible.

Conclusión.

Podrá pensarse que algunas organizaciones precisan ser sacudidas, agitadas, periódicamente para acabar con enviciamientos arraigados, y hasta que el alboroto forma, en estas ocasiones, parte del espectáculo. Bienvenido sea el salto cuántico dado, si supone la transición del vicio a la virtud; pero quizá pueda lograrse el efecto sin exceso de alboroto, como parecen sugerir nuestros expertos, al separar a los líderes de los alborotadores… En el futuro se habrá de cultivar con más cuidado la excelencia o inteligencia de la organización, para evitar la aplicación de grandes remedios.

Con mayor o menor intensidad de cambios precisos, sin menoscabo de la unicidad de cada organización, la contribución de las personas pasa seguramente por conocer y compartir unas metas en suficiente grado atractivas, estimulantes, a las que dirigirse con sensible dosis de profesionalidad y protagonismo, y no como anónimos seguidores. Mucho mejor, si son conocidos los resultados específicos que de cada persona se esperan; porque de ese modo se experimentarán sentimientos de significancia, desafío, pertenencia, competencia… y se desplegará todo el potencial.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine