Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience

"Las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales".

Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .

Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.

Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.

Bases de datos customer experience.

Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.

Adoptando un enfoque holístico.

Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.

En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.

Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.

Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.

Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.

Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.

La nueva gestión de la relación con los clientes.

Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.

Conclusión.

Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.

Fuente: Lantares

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento

"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.

Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.

Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.

No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.

La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.

Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.

La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:

1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.

2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.

3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.

Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:

1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.

2. La que llega del talento procedente del exterior.

Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.

Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:

1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.

2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.

3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.

Cómo es la empresa digital.

El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:

El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.

1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.

2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.

3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.

Fuente: Lantares

Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales

"Las grandes compañías se encuentran en plena carrera por transformarse en negocios digitales. Durante los próximos tres años, los líderes de negocio definirán y desarrollarán estrategias digitales para crear una ventaja sostenible, utilizando sus habilidades, tamaño y escala para pasar de tener que reaccionar ante la disrupción a convertirse en disruptores".

Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales.

En palabras de Fernando Acevedo, managing director de Tecnología de Accenture: “Las empresas líderes emplean la tecnología digital para aumentar la eficacia de sus procesos y transformar sus modelos de comercialización, la colaboración con otras empresas, la relación con los clientes y la gestión de operaciones. La tecnología digital ya ha pasado a formar parte del ADN de estas empresas, que están llamadas a desempeñar un papel fundamental en la futura transformación digital”.

El informe Accenture Technology Vision 2014, “De estar amenazados por la Disrupción Digital a ser Disruptores Digitales”, identifica seis tendencias tecnológicas que están permitiendo a las grandes organizaciones competir con las start-ups, antes conocidas por su capacidad de revolucionar el mercado, gracias a su innovación y al uso de tecnologías digitales para obtener ventajas competitivas. Estas tendencias son:

1. La difuminación de lo físico y lo digital: Ampliando la inteligencia a nuevos límites: El mundo está cada vez más conectado. Los dispositivos wearables y las máquinas y objetos inteligentes proporcionan información en tiempo real, lo cual abre un abanico de posibilidades para el consumidor y para las organizaciones.

La obtención de datos relevantes en tiempo real hace que tanto máquinas como empleados puedan reaccionar y actuar de manera más rápida e inteligente en prácticamente cualquier situación.

2. Extendiendo la fuerza de trabajo al crowdsourcing: Hacia la fuerza laboral sin fronteras: La tecnología ofrece a las organizaciones la posibilidad de acceder a un inmenso número de profesionales repartidos por el mundo, sin limitarse únicamente a sus empleados.

Canalizar este esfuerzo para alcanzar objetivos de negocio no es sencillo, pero ofrece la oportunidad de contar con un personal flexible, preparado para resolver algunos de los problemas más acuciantes y, en muchos casos, con la motivación necesaria para hacerlo de forma gratuita.

3. El tratamiento de los datos como una cadena de suministro: Poner la información en circulación. Esto significa que las tecnologías de datos evolucionan con rapidez, pero aún no se adoptan de manera sistemática, lo que resulta en la infrautilización de los datos. Para explotar sus posibilidades, las empresas deben empezar a tratarlos como si fueran una cadena de suministro, facilitando su circulación por toda la organización e incluso por los ecosistemas en los que operan.

4. Aprovechar la hiperescala en infraestructuras: El hardware ha vuelto (en realidad nunca se fue), el mundo del hardware es un auténtico semillero de innovación, ya que está aumentando la demanda de centros de datos más grandes y rápidos. Los avances en el consumo de energía, los procesadores, la memoria de estado sólido y la arquitectura de infraestructuras ofrecen a las empresas nuevas oportunidades de incrementar su escala, aumentar la eficiencia, reducir los costes y elevar el rendimiento de sus sistemas hasta niveles nunca vistos.

5. El negocio de las aplicaciones: el software como una competencia clave en el mundo digital. Igual que en el mundo del consumo, las empresas están acelerando el uso de aplicaciones para flexibilizar sus operaciones, con una clara tendencia hacia apps más modulares y simples.

Los líderes de TI y del entorno empresarial deben definir qué papel desempeña cada parte en el desarrollo de aplicaciones para sus nuevas organizaciones digitales, según las necesidades de negocio; así como transformar el proceso de desarrollo para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y facilitar la reutilización de software.

6. Arquitecturas resilientes: “Creado para sobrevivir a los fallos” se convierte en el mantra del negocio non-stop. En la era digital, se espera que las empresas estén preparadas para la constante demanda a la que deben hacer frente sus procesos, servicios y sistemas.

Esta exigencia tiene un efecto dominó sobre toda la organización, y en especial sobre el CIO (Chief Digital Officer), ya que el hecho de contar con una infraestructura disponible en todo momento (always on) puede marcar la diferencia entre business as usual y la pérdida de valor de la marca.

En la actualidad, los líderes de TI deben asegurarse de diseñar sistemas a prueba de fallos, aprovechando las ventajas de las tecnologías modulares y los procesos avanzados de prueba, en lugar de limitarse a cumplir las especificaciones.

Fuente: Fernando Acevedo- Managing Director de Tecnología de Accenture /Executive Excellence

Enterprise Resource Planning (ERP) : Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa

"Cualquier empresa es hoy consciente de la relevancia que cobran en su operativa diaria la correcta elección y configuración de sus sistemas de información integrados (ERP) como factor clave del éxito. Sin embargo, ningún trabajador repara en ellos hasta que fallan o dejan temporalmente de funcionar, momento en que la compañía se convierte en un barco a la deriva"

Enterprise Resource Planning (ERP): Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa.

Un ERP o Enterprise Resource Planning, es el soporte informático que vertebra los todos procesos empresariales de una compañía. En realidad se trata sólo de una herramienta que depende de quién lo implanta y queda supeditado al modelo de gestión de la empresa (y no a la inversa).

Por sí sólo, un ERP no es una garantía de mejora en el funcionamiento de la empresa, y existe un elevado índice de fracaso en la implantación de los mismos. Podríamos mencionar innumerables empresas, multinacionales de primer nivel, que invierten fuertes sumas de dinero en algo que acaba resultando un juguete caro, y que desafortunadamente no funciona.

¿Cuánto me va a costar un ERP?.

Cuando un directivo se plantea la implantación o el cambio de sistemas debe sopesar una serie de gastos, a saber:

a. Compra del software: Depende de los módulos que se desee instalar. Lógicamente a mayor cantidad de módulos mayor precio, por lo que debemos seleccionar lo que necesitemos y no lo que nos quieran vender.

b. Mantenimiento del software: Debe pagarse anualmente por licencia de uso, además de las actualizaciones de nuevos release.

c. Mejoras del hardware: Eventualmente, la instalación de un nuevo sistema puede requerir la compra de nuevos servidores o equipos de sobremesa más potentes.

d. Parametrización: Su coste suele ser directamente proporcional al renombre de la consultora que nos asesore en la implantación (Accenture, PWC, Deloitte…). Esta fase tiene mayor relevancia que el propio ERP elegido, ya que las necesidades de cada compañía difieren enormemente unas de otras.

e. Formación: Los sistemas ERP generalmente no funcionan solos, sino que son los trabajadores quienes operan con ellos. Por ello, se hace muy necesario invertir en formación, ya sea impartida por la propia empresa o externalizada.

f. Interfaces: Cuando se produce un cambio parcial de los sistemas, manteniéndose uno o varios sistemas antiguos, llamados legacy, se hace necesaria la creación de interfaces. Los interfaces hacen posible coexistir varios sistemas de información “traduciendo” la información de un sistema a otro. Esto supone un trabajo adicional al departamento de sistemas.

g. Migración de datos: Trabajo adicional para el departamento de sistemas. Suele consistir en el volcado de bases de datos, debiendo ser extremadamente cuidadoso en el mismo para mantener la integridad de los datos alojados.

h. Daño comercial. Uno de los costes que siempre se debe gestionar en un escenario pesimista (o realista quizá), es el daño comercial que puede sufrir la empresa durante la transición de un sistema a otro. Datos que se pierden, sistemas que fallan, clientes descontentos, es un riesgo que raramente se analiza antes de tomar una decisión pero que tiene repercusión real en la cuenta de resultados.

¿Qué factores debo tener en cuenta a la hora de decidir?.

Hay muchas preguntas que nos debemos plantear antes acometer uno de los proyectos más importantes en cualquier empresa. Éstas son sólo algunas.

1. ¿Necesito un ERP o me sirve algún programa genérico o un conjunto de aplicaciones?.

2. ¿Mejoro los antiguos sistemas o implanto un ERP nuevo?.

3. ¿Creo un ERP desde cero o busco uno existente en el mercado que pueda parametrizar?.

4. ¿Qué módulos se van a implementar?.

5. ¿Qué proveedor ERP se ajusta mejor a mis necesidades?.

6. ¿Un solo ERP o se hace necesario mezclar sistemas diferentes?.

7. ¿Un ERP genérico o sectorial?.

8. ¿Ofrece posibilidades de introducir mejoras o cambios en el futuro o tiene limitaciones de algún tipo?.

9. ¿Quién va a implementar y parametrizar el ERP elegido?.

10. ¿Cómo se gestionará la formación?.

11. ¿Qué partes se externalizan y que partes se realizan internamente?.

ERP: Los Diez Mandamientos.

Donde muchos han tropezado ya, otros pueden salir airosos. Por ello se ofrecen algunos consejos pueden resultar útiles, no necesariamente ordenados por su importancia.

1. Colaboración: Es imprescindible que todos los departamentos (y áreas geográficas) de la empresa se impliquen en el proyecto. Como su nombre indica, un sistema de información integrado no es una suma de eslabones, sino una cadena sólidamente trenzada. En ocasiones tendremos que superar rivalidades interdepartamentales.

2. Escuchar activamente: Las claves del diseño de un ERP no las tienen los managers, habitualmente inmersos en la toma de decisiones, sino las capas inferiores de la empresa, más en contacto con la operativa diaria. Es necesario contar con los trabajadores desde el principio, y no sólo a posteriori en la fase de test. De la misma forma que una casa debe empezar con unos sólidos cimientos para sustentar el resto de la estructura, si un ERP gestiona correctamente las bases de datos de clientes, facturación, inventario o nóminas, por ejemplo, el mánager tendrá acceso a toda la información que pueda necesitar.

3. Gestión: El software se debe acomodar a los procesos internos de la empresa, en ningún caso a la inversa. A menudo la gente olvida que un ERP no es sinónimo de plataforma tecnológica, sino la unión de ésa plataforma como apoyo a un modelo de gestión. Sin embargo, la implantación puede ser una buena excusa acometer una metodología de optimización de procesos de negocio, como puedan ser una Reingeniería de procesos (BPR), Kaizen, Six Sigma o similares, e incluso puede afectar a la estructura organizativa del personal de la empresa.

4. Plantear caminos laterales: Es muy decepcionante para un cliente oír que no se le puede atender o prestar un servicio porque el sistema no lo permite. Esto suele sobrevenir porque los procesos de la empresa son muy inflexibles o porque no se quiere dar a los empleados la capacitación suficiente para tomar decisiones. Ninguna de las dos cosas es negativa en sí misma, pero hay que tener en cuenta el valor del cliente para el negocio.

Por otro lado, también es bueno desarrollar planes de contingencia que contemplen los fallos que puedan provenir del ERP, de los servidores, de la red interna, o de los proveedores externos de internet y telefonía.

5. Prudencia: A veces no es posible hacer que un sistema elimine todo el trabajo humano, a la hora de desarrollar una aplicación o de configurar un ERP. Es preferible optar por reducir el trabajo humano en un 95% y hacer un sistema fiable, a hacer un proceso 100% automático pero que suponga fallos constantes o problemas de data quality. En líneas generales es peligroso intentar ser demasiado ambicioso en la concepción de un ERP excesivamente complejo, puesto que podemos encontrarnos un efecto rebote.

6. Trazabilidad: No se trata de saturar a los usuarios con información, sino de hacer que cada usuario reciba la información adecuada para su nivel de la empresa (ni más ni menos que la necesaria), que esté siempre a mano y lo más actualizada posible. Esta trazabilidad se hace extensible a todos los departamentos que participan en la cadena de valor.

7. Planificación: Siempre es mucho menos costoso y traumático hacer una correcta previsión en la fase de desarrollo antes que hacer correcciones estructurales a posteriori. No es bueno constreñirse con deadlines en éste estadio del proyecto y siempre es preferible cancelar el proyecto y volver a empezar de cero antes que saltar al vacío.

8. Gestionar el cambio: Es importante porque los empleados son por definición reacios al mismo. Por ello es necesario anticiparse al lanzamiento con formación e información, tener en cuenta las posibles limitaciones de los usuarios, en capacitación profesional, en informática o a veces simplemente en idiomas si el ERP no está traducido. No será suficiente con un par de reuniones, sino que es necesario involucrarlos, como dijimos anteriormente, desde el principio.

9. Data Quality: Más importante que el continente (el ERP) es la información contenida, por ello mantener la calidad de los datos o data quality es esencial. Las mejores fórmulas son, evitar dobles entradas y redundancias de datos (especialmente cuando coexisten varios sistemas diferentes), cuidar al máximo las migraciones de las bases de datos y tener visibilidad en todo momento de quién actualiza cada campo y por qué.

10. Viabilidad de futuro: Es necesario evaluar las posibilidades de ampliación y cambios del sistema, los costes de los mismos, y en definitiva, el grado de dependencia al que nos vamos a someter tanto a la consultora como al proveedor de software. ¿Es un sistema abierto o cerrado?, ¿permitiría futuros cambios?, ¿lo puede gestionar mi departamento de sistemas o requiero de soporte constante del proveedor?, ¿qué garantías me ofrece?.


Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine