Ingeniería estratégica de los procesos de internacionalización empresarial

Los procesos de internacionalización empresarial se sustentan en una verdadera ingeniería estratégica basada en los tres factores y fundamentos siguientes:

1. Competitividad de la Empresa: Basada en una política estratégica previamente definida en todos los ámbitos de actuación. Se trata de contar con productos y/o servicios innovadores, con un diseño de alto nivel potenciado por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados de forma constante, en los que se presta una especial atención a los costes industriales, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural asociada a los entornos globales.

2. Administración Profesional de la Exportación: Fundamentada en la gestión personalizada de los pedidos y la estrategia logística más adecuada a cada caso, además del pleno conocimiento de los procedimientos administrativos y su sistematización permanente. Igualmente relevante es el uso racional de los instrumentos financieros y el máximo aprovechamiento de los mecanismos vinculados a los acuerdos comerciales internacionales, el acceso y correcto procesamiento de una información de calidad, la informatización de la organización y la formación continua del capital humano.

3. Gestión de los Mercados: Basada en la promoción eficaz de los productos y servicios ofertados, la creatividad en la búsqueda de la forma más adecuada de ingreso a los mercados objetivos seleccionados, la cualificación y profesionalidad contrastada de la red de ventas y su formación constante. Igualmente relevante es la planificación estratégica de alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en la marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia agresiva y permanente en las redes virtuales.

Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI

"El profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, desarrollando una mayor capacidad de adaptación y diferenciación".

Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI.

Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante. Preste atención y evite cometer los errores típicos en los equipos virtuales.

Aunque sigue siendo necesario, el conocimiento y manejo real de idiomas ya no es tan diferenciador y mucho menos suficiente para asegurase un empleo. En cambio, las competencias interculturales son cada vez más valoradas por las empresas según los resultados de recientes investigaciones.

Un artículo en la revista expansión.com de la periodista española Montse Mateos presenta una lista de las diez habilidades más críticas para conseguir un trabajo durante los próximos años, en la cual, claramente puede observarse que la variable intercultural es un componente clave en la mayoría de ellas.

Una de las habilidades presentadas por la autora es la culturalidad. Argumenta que “para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento”.

Además, el profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, así como desarrollar una mayor capacidad de adaptación; habilidades que forman parte de esta reveladora lista.

Importancia de la inteligencia social aplicada al negocio internacional.

La inteligencia social ha sido igualmente destacada por el autor. “Se define como la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.”

Claramente, la inteligencia cultural se encuentra estrechamente ligada a lo que el autor denomina inteligencia social, ya que es fundamental conocer y comprender las diferencias culturales existentes entre nosotros y nuestros colegas, socios o clientes internacionales, para saber qué y cómo adaptarse sin morir en el intento.

Las adaptaciones que un argentino necesita hacer al trabajar con un colombiano serán ampliamente diferentes a las que deberá hacer si trabaja con un estadounidense. Por otro lado, trabajar en la virtualidad requiere una serie de competencias específicas. Los líderes globales necesitan involucrar a equipos dispersos alrededor del mundo y convertirse en expertos en la creación de ambientes que promuevan la productividad y un buen clima laboral.

La colaboración.

Hoy en día se necesita una gran habilidad de colaboración. Para desarrollarla hay que recurrir a la inteligencia cultural, tal cual lo presenta el modelo de las 6 C’s de la colaboración global de TMAW.

Pensamiento crítico, dominio del “big data”, alfabetización mediática, disciplina transversal, y gestión del conocimiento, son las demás habilidades que completan la lista. Todas en su conjunto son variables básicas para construir un perfil profesional lo suficientemente competitivo y acorde al contexto.

¿Qué otras habilidades cree que son indispensables para logar la diferenciación sostenible durante los próximos años?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting.

Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?

"Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante"

Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?.

Los equipos globales funcionan mejor cuando sus miembros pueden conocerse en persona, lo que les aporta la posibilidad de generar vínculos más estrechos, hasta el punto de hacerles más fácil contactar cuando surge algún problema, y claramente aumenta la efectividad en la colaboración.

Sin embargo, mientras los equipos se dispersan entre países, no siempre es posible ofrecer la posibilidad de encontrarse cara a cara: Los presupuestos limitados de viajes, la disrupción que puede generar en el trabajo y en las familias y la enorme huella de carbono asociada a los viajes internacionales, exige ser estratégicos a la hora de planificar cómo reunir al equipo.

Ahora bien, si un equipo finalmente logra coordinar una reunión presencial, ¿dónde estaría la mejor opción para reunirse? Muchos líderes optan por un offsite (un lugar fuera de la compañía) para reunirse en los inicios de un proyecto con el fin de solidificar las relaciones.

Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado por Mark Mortensen, las reuniones offsite tienen pocos efectos duraderos, mientras que las visitas a las oficinas locales, donde los miembros del equipo pueden trabajar a la par de sus colaboradores distantes, aprendiendo unos de los otros, mejora la colaboración a largo plazo.

¿Por qué las visitas a las oficinas son mejores?.

De acuerdo a un estudio conducido por Pamela Hinds y Catherine Cramton, los encuentros de los equipos globales en las oficinas son mejores de 3 maneras:


1. Las personas se comunican y hablan más sobre el trabajo.

Traspasar la barrera de la virtualidad, y ponerse a trabajar juntos, permite lograr más transparencia en sus procesos de razonamiento, lo que crea un entendimiento más profundo de los estilos de trabajo y las capacidades de cada uno.


2. Las personas revelan más información personal y socializan más.

Aunque esto también sucede en las visitas offsite, durante las visitas en la oficina hay más oportunidades para interacciones uno a uno con colegas, ya sea en los almuerzos o en los breaks del café. Pero las personas también socializan fuera del trabajo.

En muchas ocasiones los anfitriones suelen invitar a los visitantes a sus casas para cenar, o a un evento deportivo, transmitiendo información valiosa sobre la cultura de las personas y la vida personal de la gente. El estudio demostró que luego de las visitas, los colegas tienen un sentido mucho más claro de la vida de las personas con quienes trabajan, lo que es importante para ellos, y cómo colaborar.

3. La posibilidad de una inmersión cultural.

Los visitantes actúan como antropólogos, observando el comportamiento de sus colaboradores dentro del contexto social donde residen. Esto es una enorme ventaja de las visitas a las oficinas locales ya que permite conocer cómo actúan, piensan y reaccionan sus colegas en el contexto local.

¿A quiénes piden consejo ante un problema? ¿Cuándo se comunican, utilizan mucho lenguaje no verbal? ¿Cuánto invierten en crear relaciones informales con sus colegas locales? Esto nos ofrece pistas concretas para entender cómo encajan las personas en los tejidos sociales del país anfitrión, cómo se relacionan entre sí y cuáles sus roles. También es posible tener una mejor idea de la personalidad de sus colaboradores.

Encuentros presenciales.

Después de la visita, el estudio descubrió que los miembros de un equipo responden más rápidamente porque hay una mayor confianza en que no se crearán malentendidos que puedan ofender a sus colegas. También la frecuencia de la comunicación es más elevada, y hasta se percibe mayores niveles de satisfacción laboral. Los offsites, en cambio, tienden a enfocarse menos en el trabajo uno a uno durante un día, lo cual elimina muchos de estos beneficios.

La clave reside en que los miembros de un equipo tengan conexiones personales y no estén reticentes a contactar a sus colegas remotos cuando lo necesiten. Un programa de sensibilidad cultural puede contribuir a optimizar los resultados de las interacciones presenciales de un equipo global.

Porque si a los visitantes no se les ofrece recibimiento cálido, ni se sientan cerca de sus anfitriones en la oficina, o no se sienten bienvenidos, las tensiones pueden aumentar y la visita puede fracasar. Sin embargo, una visita local bien orquestada puede contribuir en gran medida a crear las bases de un equipo global de alto desempeño.

¿Forma parte de un equipo global?... ¿Con qué regularidad se reúne presencialmente?... ¿Lo hace offsite o en las oficinas locales

Fuente: Marcelo Baudino- Consultor y formador intercultural en América Latina/ ICEBERG Consulting.

Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?

"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".

Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.

Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.

Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.

Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.

La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.

Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.

Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.

Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.

A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:

1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.

2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.

3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.

4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.

5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.

a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.

El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.

Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.

Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración

"Una de las características más importantes que requieren las grandes multinacionales de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante".

Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración

En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.

Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.

Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:

1. Busque oportunidades de manera constante.

Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.

2. Manténgase alerta.

Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.

3. Viva y trabaje con pasión.

Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.

4. Viva con una actitud emprendedora constante.

El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.

5. Comparta.

Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.

Conclusión.

Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.

¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?

Fuente: ICEBERG Consulting

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante

"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.

La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.

Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.

Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.

Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.

Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo

Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.

Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.

Conclusión.

Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.

Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.

¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Desafío multicultural y mercado global: El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados

"En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional".

Desafío multicultural y mercado global:El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados.

Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.

¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su compañía y pronto descubrirá que si no son extranjeros, han vivido y trabajado en más de un país. Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que llega a posiciones de liderazgo tenga que demostrar una capacidad real para trabajar con equipos multiculturales.

Incluso ahora requieren que, al menos, haya desarrollado su actividad en diferentes asignaciones internacionales antes de considerar su perfil profesional para un puesto de nivel ejecutivo.

Hoy el liderazgo es un desafío multicultural. Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado es incapaz de comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.

¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales acarrean el mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son algunos de los dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.

Conclusión.

Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, necesitará comenzar a desarrollar las habilidades interculturales para triunfar en un contexto global.

Actualmente...¿Qué grado de importancia tiene la experiencia internacional para el ejercicio efectivo del liderazgo empresarial en entornos globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?

"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.

6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.

8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.

Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Multiculturalidad en los negocios internacionales: No basta con mirar el mercado global con ojos de mercado local

"El mayor valor que puede tener una compañía para obtener éxito internacional es generar y promulgar una cultura de negocios verdaderamente global. Establecer una línea de pensamiento inclusiva y multicultural, es fundamental para afrontar estos retos."

Multiculturalidad en los negocios internacionales: No basta con mirar el mercado global con ojos de mercado local.

Dispone de 20 minutos para negociar con un potencial cliente internacional de China. ¿Iniciará la conversación presentando la excelente relación costo/beneficio de su producto? ¿O quizás hablando sobre las principales similitudes entre la historia de ambas compañías? Conocer las preferencias culturales de China para desarrollar relaciones de negocios, puede ayudarle a adoptar la estrategia de negociación adecuada.

Una interpretación errónea de lo que los clientes y proveedores extranjeros dicen o hacen o incluso de la manera de proceder y actuar durante las diferentes etapas de las negociaciones, con frecuencia acaba en malas interpretaciones que pueden hacer caer el acuerdo o no cumplir con las expectativas.

La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras. Sin embargo, no siempre conocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales cuando se desarrollen relaciones de negocios internacionales. A continuación mencionamos 5 errores culturales frecuentes que pueden resultar en el fracaso de un negocio:

1. ¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?.

En algunas culturas, primero se construye confianza y este proceso puede tomar tiempo. Es necesario desarrollar una relación con el potencial socio de negocios extranjero. En cambio, en otras culturas, es posible ir directamente al punto en la primera reunión, sin invertir demasiado tiempo en una interacción no relacionada con los negocios. ¿Por qué? Porque crear confianza tiene diferentes reglas dependiendo del país y la cultura.

2. ¿Cómo descifrar lo que el otro realmente quiere decir?.

En algunas culturas “sí” significa “sí”, pero en otras puede significar “no” o quizás simplemente “he entendido lo que dijo”. Falta de entendimiento de estas diferencias puede resultar en mucha pérdida de tiempo y frustraciones. Similarmente, el silencio puede tener un significado totalmente diferente según la cultura involucrada.

3. ¿Cuál es el grado de credibilidad de sus socios comerciales?.

En algunas culturas, se espera que los CEOs y Directores conozcan minuciosamente todos los detalles técnicos de sus productos/servicios así como sus operaciones de negocios. En otros países, esas personas sólo tienen un rol representativo y confían en expertos técnicos para los detalles. Falta de conciencia de estas diferencias lleva a las personas a tener supuestos falsos sobre el profesionalismo y credibilidad de sus socios comerciales.

4. ¿Son efectivas sus técnicas y tácticas empresariales y de negociación?.

La efectividad de las técnicas dependerá de lo que se considere efectivo en la sociedad de tu socio comercial extranjero. Estas pueden diferir de lo que es considerado efectivo en tu mercado local.

5. ¿Cuáles son las reglas protocolares básicas de negocios?.

La ignorancia de determinadas reglas protocolares pueden poner en peligro el desarrollo de los negocios internacionales.

Las pequeñas empresas argentinas y latinoamericanas que ponen los ojos en el exterior para ganar nuevos clientes o socios, con frecuencia descuidan el desarrollo de las habilidades interculturales necesarias para hacer negocios en esos países.

Así lo afirma David Livermore en su nuevo libro “Leading with Cultural Intelligence”. Aquellas empresas que cometan errores culturales, arreglar la situación puede resultar costoso (Leer el caso Lenovo). Estos son tan sólo algunos ejemplos de lo que está comprobado que puede resultar perjudicial para las personas no entrenadas para manejar la parte humana de sus sinergias internacionales de negocios.

Conclusión.

Establecer una línea de pensamiento inclusiva y multicultural, es fundamental para afrontar los retos inherentes al proceso de internacionalización.

Además de mucho compromiso y sentido de pertenencia hacia la empresa, siguiendo las políticas que la alta dirección debe replicar en todos los niveles de la organización.

¿Ha experimentado alguna de estas situaciones? ¿Ha considerado prepararse culturalmente antes de aventurarse en un mercado internacional?

Fuente: Iceberg Consulting.

Negocios en entornos globales y estrategia multicultural: El lado oscuro de la experiencia internacional

"Uno de los perfiles de expatriado más interesantes y enriquecedores es el del nómada global: Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años."

Negocios en entornos globales y estrategia multicultural: El lado oscuro de la experiencia internacional.

En principio es fácil pensar que las formidables antecedentes globales del expatriado nómada constituyen una base muy sólida para que éstos sean efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural. Lamentablemente, esto no siempre es así.

Pero, ¿cómo puede ser? Si alguien tiene una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene 4 consideraciones:

1. El hecho de que una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no debe significar, necesariamente, que haya interactuado de forma correcta con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2. Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en las similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3. Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “por qué”.

4. Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los ciudadadanos locales de ese lugar.

En una economía moderna y globalmente interconectada cada vez más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que su organización cuente con personal con una extendida experiencia internacional, no piense que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. El aprendizaje sobre una cultura es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Conclusión.

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos.

El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo.

Las habilidades específicas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Cree que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivos a través de las culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard."

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1.Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2.Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.


3.Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.


4.El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.

Sin embargo, para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting

Colombia y su dinámica internacional creciente: Un nuevo escenario de apertura a la multiculturalidad

“El mundo laboral de hoy implica saber moverse en entornos con gente de diferentes orígenes dentro de las empresas…la capacidad de tener éxito en el trabajo cuando en él se reúnen diversas culturas es fundamental” Ricardo Obregón


Colombia abre las puertas a la multiculturalidad

Colombia es una de las economías emergentes más destacadas del panorama internacional, hace parte del grupo de países CIVETS y es la cuarta economía más grande de Latinoamérica después de Brasil, México y Argentina.

Durante los últimos años, Colombia ha experimentado una dinámica internacional creciente explicada por el incremento de las exportaciones, la internacionalización de empresas colombianas y el crecimiento acelerado de la inversión extranjera. Este último aspecto se ha visto claramente acentuado desde que el país recuperó el grado de inversión.

De acuerdo con el presidente Juan Manuel Santos, en su cuenta de Twitter, la confianza inversionista sigue creciendo. "Así lo demuestra la decisión de la calificadora Fitch al otorgar grado de inversión a Colombia", afirmó.

La agencia elevó en un escalón calificación crediticia para llevarla al grado de inversión en BBB-. Lo anterior, citando prudentes políticas económicas y un aumento en la resistencia a choques internos y externos.

El panorama de la calificación fue revisado a estable desde positivo tras el alza en la nota. "El aumento de la credibilidad de la política macroeconómica, un régimen flexible de tipo de cambio, fortalecimiento de la posición de liquidez externa y moderada deuda externa han sostenidamente mejorado la capacidad de la economía de absorber los choques externos", dijo el analista de crédito soberano de Fitch Erich Arispe, en un comunicado.

Tanto Standard & Poor's como Moody's Investor Service ya califican a Colombia dentro del grado de inversión este año. La nota de Fitch ahora es equivalente al BBB- de S&P y al Baa3 de Moody's.

Colombia y su diversidad étnica

Colombia es un país étnicamente muy diverso. Esto ha generado una rica herencia a través de la interacción entre descendientes de origen nativo, colonizadores españoles, africanos traídos como esclavos e inmigrantes europeos y del medio oriente del siglo 20. La heterogeneidad de las regiones del país obedece a variados factores como el aislamiento geográfico y la dificultad de acceso entre las diferentes zonas del país. Las costumbres de cada región varían según sus influencias y ascendencias.


El país se encuentra dotado de reservas petrolíferas substanciales y es el mayor productor de oro, plata, esmeraldas, platino y carbón.

Desafortunadamente, conflictos armados liderados por las guerrillas y carteles de drogas han afligido a Colombia por décadas. Sin embargo, el gobierno ha logrado importantes avances para controlar y reducir la violencia.

El país se encuentra altamente estratificado: Las familias ricas tradicionales de descendencia española se han beneficiado de la riqueza en un grado mucho más alto que la mayoría de la población mestiza. Dado

Bajo este escenario, numerosas empresas multinacionales de diversos sectores económicos han llegado con sus operaciones al país generando oportunidades de crecimiento y desarrollo. Además de las condiciones económicas que favorecen la inversión extranjera, estás empresas han sido atraídas por el capital humano que pueden incorporar a sus compañías.

La innovación, el talento y el potencial de los recursos humanos en el país, han sido razones suficientes para que Kimberly-Clark decidiera abrir su tercer Centro de Innovación Global en Colombia o para que Convergys Corporation abriera un centro de operaciones de BPO, en el cual cuenta con de aproximadamente 1.000 personas que realizan permanentemente operaciones de exportación mediante comunicaciones en inglés.

Estas nuevas fuentes de empleo tienen una característica particular: Han aumentado la exposición internacional de quienes trabajan en dichas empresas.

La comunicación y la interacciones internacionales ya no son exclusividad de los gerentes o de quienes participan en viajes internacionales de negocios.

Este nuevo escenario implica que la mayor parte de los empleados de una empresa necesitan desarrollar relaciones de trabajo con equipos globales y/o clientes internaciones, lo cual en la mayoría casos, sucede por medio de comunicaciones virtuales.La expansión de empresas colombianas también ha incrementado la exposición internacional de su capital humano.

Empresas como ISA, EPM, Alpina y Avianca realizaron en los últimos meses inversiones en importantes compañías extranjeras, incrementando inmediatamente las relaciones de trabajo de los colombianos con personas de diferentes países, y por ende, de diferentes culturas.

La salida de las empresas colombianas les permiten, además de atender adecuadamente mercados vecinos cuando no lo pueden hacer desde sus plantas locales, diversificar las fuentes de ingresos y riesgos.

También son una consecuencia de la globalización y del hecho de que algunas compañías ya no pueden crecer más en el mercado interno, sea por regulación o porque Colombia les queda pequeña.

Ante los problemas del comercio con Venezuela, los empresarios se concentraron más en Centro América. De hecho, el banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo, dijo que ese subcontinente es la zona de expansión natural tanto para la banca como para otros sectores, independientemente de que se recupere el mercado venezolano. Centro América tiene 84 millones de habitantes y en conjunto es la tercera economía más grande de América Latina.

Concesiones, mecanismo de expansión

Las concesiones fueron otra vía para que las empresas colombianas ganaran terreno en el continente:

la Empresa de Energía de Bogotá (EEB) y Eléctricas de Medellín (Edem) se hicieron a una licitación para construir y operar la red de transmisión de energía más grande de Guatemala, de 850 kilómetros, y en la que prevén invertir unos 375 millones de dólares.

Internexa adquirió en Chile una red de fibra óptica de cerca de mil kilómetros para ampliar sus servicios de telecomunicaciones, por 15 millones de dólares.

En Perú, un consorcio en el que está una filial de Constructora Colpatria ganó una licitación para operar una carretera de 380 kilómetros, que se conecta con Lima, y la red vial central del país vecino.

Colombia: ¿Qué implica trabajar con personas de diferentes culturas?

Al haber crecido, estudiado y trabajado en el contexto cultural colombiano, nos hemos formado con determinados valores y hemos adquirido un conjunto de hábitos, herramientas y estrategias, que nos han permitido ser efectivos y exitosos en nuestro contexto cultural.

Sin embargo, cuando empezamos a trabajar con personas de otras culturas, encontramos que esas personas han sido moldeadas por su propia cultura: tienen diferentes valores, prioridades, costumbres y formas de hacer las cosas. Estas diferencias dificultan la coordinación, la comunicación y las relaciones laborales, haciendo que empecemos a experimentar ineficiencia y frustraciones en el trabajo como resultado de los choques culturales.

Si bien la calidad del capital humano es una de las razones por las cuales muchas empresas han dirigido sus recursos a Colombia, es importante reconocer que ante este nuevo contexto multicultural es necesario desarrollar nuevas habilidades.

Además de la habilidad para trabajar en un idioma diferente, hoy más que nunca es importante desarrollar Inteligencia Cultural: ser consciente del impacto que tienen las diferencias culturales en el trabajo diario, comprender cómo los valores, los estilos de comunicación, negociación y liderazgo varían entre las culturas y saber adaptarse a cada cultura para optimizar las relaciones interculturales en el trabajo y en los negocios y para transformar a la diversidad cultural en una verdadera fortaleza competitiva.

Fuente: Iceberg Consulting