"Las ideas, sin un proyecto, son sólo ilusiones”.
Cambio de paradigma en la gestión empresarial : La economía de los proyectos.
Los proyectos han sido, son y serán una parte esencial en la creación de valor y la transformación de nuestra sociedad y economía. La dirección de proyectos es la manera de transformar las ideas en la realidad. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos. De hecho, la llamada economía “Gig” está basada en proyectos.
Todos hemos oído hablar de las disrupciones que están afectando a nuestra sociedad y al mundo de los negocios: robots, inteligencia artificial, big data, blockchain, economía colaborativa, etc, pero hay una disrupción extrema, que afecta a nuestro mundo y que ha pasado desapercibida tanto para el mundo de los negocios como para el académico.
Durante más de cien años, las organizaciones han sido dirigidas y estructuradas de una manera muy similar: Jerárquicamente. Los presupuestos y los recursos se dividen en departamentos. Las grandes teorías se centraron en cómo ejecutar y optimizar la eficiencia del negocio y gestión del día a día. Los proyectos eran una adición, pero casi nunca una prioridad.
Hoy en día, debido a la velocidad del cambio observada en la última década, este modelo se ha vuelto obsoleto. El funcionamiento cotidiano de una empresa pronto se llevará a cabo a través de la automatización y los robots (ya se está haciendo en muchos casos). Los proyectos se han convertido en la parte esencial y casi estratégica de cualquier organización.
Para el año 2025, los líderes y gerentes de alto nivel dedicaran al menos el 60% de su tiempo a seleccionar, priorizar y supervisar la ejecución de proyectos.
Esta disrupción masiva no sólo afecta la forma en que se gestionan las organizaciones. Cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos.
Principales áreas donde se está implantando la transformación masiva.
1. Educación: Hasta no hace mucho, la enseñanza, tanto en los colegios como en las universidades, se centraba en la teoría. El aprendizaje se lograba mediante la memorización de los libros de texto. Hoy en día, los sistemas educativos más avanzados y eficaces, aplican el concepto de proyectos desde edades tempranas. La aplicación de teorías y la experimentación a través de proyectos han demostrado ser un método de aprendizaje mucho más eficaz, y se está convirtiendo en la norma rápidamente.
2. Carreras profesionales: Muchos de nuestros padres trabajaron toda su vida en la misma empresa, las carreras profesionales se desarrollaban en la misma organización. Sin embargo, hoy en día, todos pasamos por varias empresas. Las carreras profesionales empiezan a ser abordadas como un conjunto de proyectos en los que aplicamos los aprendizajes de empresas e industrias anteriores. A su vez, seguimos aprendemos y desarrollándonos continuamente para estar preparados para el siguiente reto profesional, en una posición a menudo desconocido.
3. Democracia: La crisis actual que estamos viendo en los sistemas políticos de todo el mundo ha llevado a los académicos a proponer, en ciertas políticas, nuevas maneras de gobernar. Uno de los experimentos más revolucionarios se está llevando a cabo en Irlanda. La Convención Constitucional Irlandesa (ICC) - establecida por el gobierno irlandés en 2012 – abordó una serie de posibles reformas constitucionales, entre ellas la de cambiar el sistema electoral, reformar el parlamento o reducir la edad de votar, así como importantes cuestiones sociales y morales (incluyendo la igualdad matrimonial, el papel de las mujeres y la blasfemia).
Lo interesante es que cada tema se emprendió a través de un proyecto, con un plazo y una fecha de entrega bien definida (entre seis y nueve meses). Un tercio de sus miembros estaba compuesto por miembros del parlamento irlandés, y dos tercios de ciudadanos ordinarios de la población irlandesa seleccionados al azar. El experimento ha tenido mucho éxito y varios países se han interesado en el concepto.
Una de las principales razones detrás de este cambio masivo en la manera de gestionar los retos diarios es que los proyectos son el mejor y probablemente único modelo que puede explotar la creatividad y la innovación por un lado, así como la estructura y la disciplina por el otro.
Pero hay muchas otras: Velocidad, agilidad, focalización, creación de valor, diversidad, trabajo en equipo, crecimiento, desarrollo, etc.
Conclusión.
Lo que parece más que evidente es que la economía de proyectos está aquí, y cada vez son más los líderes que invierten en desarrollar las competencias para acelerar el crecimiento y la creación de valor.
Fuente: Antonio Nieto-Rodríguez, es considerado como el líder mundial en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias. Ponente internacional y profesor en varias escuelas de negocios. Ex presidente mundial del Project Management Institute / Executive Excellence.
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martes, 16 de enero de 2018
miércoles, 15 de febrero de 2017
Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad
"El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos".
Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.
En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.
Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.
El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.
Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.
La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.
De la disrupción a la oportunidad.
No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".
Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".
La colaboración en la práctica.
El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.
Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.
Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.
Múltiples opciones de colaboración.
En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.
En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".
El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:
1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.
2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.
3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.
4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.
5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.
6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.
7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.
8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.
9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.
10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.
Tan lejos, tan cerca: Conclusión.
El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.
Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".
Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.
Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.
Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.
En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.
Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.
El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.
Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.
La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.
De la disrupción a la oportunidad.
No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".
Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".
La colaboración en la práctica.
El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.
Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.
Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.
Múltiples opciones de colaboración.
En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.
En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".
El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:
1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.
2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.
3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.
4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.
5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.
6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.
7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.
8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.
9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.
10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.
Tan lejos, tan cerca: Conclusión.
El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.
Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".
Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.
Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.
martes, 29 de marzo de 2016
Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras
"Las organizaciones líderes no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas".
Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales. Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas, exploran oportunidades en mercados.
3. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
4. Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
Preparándose para hacer frente a la competencia.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: la computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
Cuando la velocidad es lo importante.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero? La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business Services/ Executive Excellence.
Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales. Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas, exploran oportunidades en mercados.
3. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
4. Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
Preparándose para hacer frente a la competencia.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: la computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
Cuando la velocidad es lo importante.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero? La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business Services/ Executive Excellence.
miércoles, 27 de enero de 2016
Disrupción y tecnología cognitiva en la gestión y dirección de las organizaciones: Ingredientes de las empresas más innovadoras
"¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes, incluyendo el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?".
Disrupción y tecnología cognitiva en la gestión y dirección de las organizaciones: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales.
Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas.
3. Exploran oportunidades en nuevos mercados.
4. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: La computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero?.
La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business / Executive Excellence.
Disrupción y tecnología cognitiva en la gestión y dirección de las organizaciones: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales.
Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas.
3. Exploran oportunidades en nuevos mercados.
4. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: La computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero?.
La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business / Executive Excellence.
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