"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".
Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.
El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.
Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.
¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.
1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.
2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.
3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.
4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.
5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC
Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:
6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.
7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.
8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.
9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.
10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).
11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.
12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.
13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.
Conclusión.
Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC
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lunes, 13 de noviembre de 2017
miércoles, 1 de noviembre de 2017
miércoles, 10 de mayo de 2017
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural
"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
sábado, 4 de febrero de 2017
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos
"La internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la dirección y función de los recursos humanos en las organizaciones".
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía en el informe La transformación de los recursos humanos en las organizaciones.
En este sentido es evidente que la internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
Los retos son los siguientes:
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más y mayor velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? Según los autores, la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
Existe una evidente relación entre los temas de la identidad y reputación corporativas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda todas estas cuestiones para poder abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía en el informe La transformación de los recursos humanos en las organizaciones.
En este sentido es evidente que la internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
Los retos son los siguientes:
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más y mayor velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? Según los autores, la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
Existe una evidente relación entre los temas de la identidad y reputación corporativas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda todas estas cuestiones para poder abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
jueves, 10 de diciembre de 2015
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro
“I am a Story Maker”. Las historias inspiradoras tienen la capacidad de hacer reflexionar y cambiar a las personas.
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro.
Ante el reto de dar de respuesta a cuatro desafíos clave para los líderes del actual mundo de los negocios –estos son: los desafíos personales, la gestión del talento, las estrategias de crecimiento y la permanente transformación–, los siguientes personajes exponen sus relatos, a veces estimulantes, otras pausados.
A continuación recogemos una selección de historias memorables, para el aprendizaje y la reflexión.
1. Sarah Lewis- Historiadora cultural en la Universidad de Harvard.
"El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección".
El proceso creativo es, en realidad, la manera en la que fraguamos nuestras vidas y perseguimos nuestros objetivos. El fracaso no es algo potencialmente útil: constituye el proceso mismo.
El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección. Es la distancia entre el lugar donde estamos y el lugar al que queremos llegar, y el objetivo debemos ponérnoslo con lo que está a nuestro alcance, no con lo inalcanzable.
El éxito puede estar en generar una buena idea, pero no significa nada sin el dominio de poder repetirlo. La maestría consiste en replicar ese resultado más veces.
Los líderes tienen nuevas ideas constantemente, y son perseverantes para conseguirlas. La dificultad radica en encontrar el equilibrio entre la perseverancia y el abandono, cuando se ha fracasado muchas veces.
2. Simon Sinek- Escritor y experto en liderazgo.
"El liderazgo es una responsabilidad, no un rango".
En los contextos laborales donde el cinismo, la paranoia y los intereses personales imperan, los grandes líderes sacrifican sus privilegios por el bien de las personas bajo su tutela, fomentando la confianza y cooperación mediante la creación de un círculo seguridad que ampara al grupo de los desafíos del exterior.
El líder debe empezar por alimentar la confianza de los compañeros, por crear entornos seguros dentro de la organización.
Debemos conocer el mecanismo biológico que refuerza nuestras actividades positivas. La confianza en la organización depende de cuatro sustancias químicas (EDSO): endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina.
Las endorfinas ocultan el dolor físico, y la risa es su máximo liberador. Las empresas han de favorecer el poder liberador promoviendo un clima laboral donde fluya el engagement.
La dopamina traduce el placer de haber conseguido un logro. En torno a la declaración de intenciones de la visión de una empresa, se pueden proponer retos parciales que hagan posible alcanzar esa visión. La serotonina aporta sensación de orgullo, algo que en la organización se manifiesta en la gratitud hacia el apoyo del otro para conseguir el éxito. La oxitocina genera sentimiento de felicidad y generosidad. Cuando damos tiempo y energía, obtenemos recompensa en forma de engagement.
El liderazgo es una elección. Tomar una gran decisión no te convierte en líder, sino que el viaje está lleno de pequeñas decisiones cotidianas. Para un líder, la consistencia es más importante que la intensidad.
3. Ángel Bonet- Experto en áreas de innovación y estrategia en marketing.
"El talento te hace destacar; el corazón, trascender"
Las mejores compañías son más sostenibles y trabajan por un mundo mejor. El 44% de los consumidores dejó de comprar una marca en 2014 por tener esta problemas sociales o ambientales.
Las organizaciones disruptivas trabajan en equipo, retienen a clientes satisfechos, aprenden sobre lo que ocurre (está atentas a cualquier incidencia, comentario del cliente…), están focalizadas en el empleado, están deslocalizadas, sus directivos pasan más del 50% de su tiempo solo pensando en la gente, se sirven del crowdsourcing, externalizan las tareas que no son el core de su compañía, eliminan los managers intermedios, son escalables, están orientadas a solucionar los grandes problemas de la humanidad…, pero, sobre todo, trascienden.
4. Federico J. González- CEO de NH Hotel Group.
"Hoy el cambio es la norma"
Destaca las cinco las claves que han hecho posible el cambio de los hoteles NH en los últimos años. En primer lugar, establecer y elaborar un plan claro, que pueda pagarse, relevante y en continua evolución, y con sistemas integrados. Para desarrollarlo, según González, hay que tener capacidad de cambio y de adaptación, siendo uno de los retos más complicados el que “no podemos cambiar nada hasta que se acepte y se visualice la diferencia”.
Como tercera clave, la capacidad de rodearse de las personas acertadas con una única forma de hacer las cosas, seguida de la honestidad, entre otros motivos porque “todo el mundo puede verte ahora; no puedes esconderte”. Por último, el liderazgo basado en capacidades como la generosidad, el carácter, el coraje, la comunicación… pero, sobre todo, en la percepción de uno mismo y en la curiosidad.
5. Linda A. Hill- Profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.
"A veces un empleado puede salvar una compañía"
La función de un líder es crear un mundo al que la gente quiera pertenecer. Por eso es necesario que el líder logre que, desde abajo hasta arriba, se haga un trabajo útil. Ese líder no debe estar sobre el escenario, sino en el centro de lo que ocurre, conocer a sus empleados y darles las herramientas y facilidades para que se sientan parte de un proceso creativo.
La innovación es un proceso de colaboración entre personas con ideas diferentes, en el que deben de involucrarse todos los empleados. Para un buen líder, el empleado ha de estar siempre por delante del cliente.
6. Oliver Stone- Director de cine y ganador de tres Oscar.
"Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa para analizar nuestros errores"
Soy un dramaturgo que estudia a las personas y cuenta sus historias en películas que son una dramatización que se queda en la mente de quienes las ven.
Hay que enfrentarse a uno mismo, examinarnos, pero juzgarnos con cierta compasión, porque muchas veces somos el peor juez. Es muy importante analizar nuestros errores, porque si no los olvidas. Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa.
Sé que nunca llegaré a ser un cineasta amado por la industria cinematográfica, pero si me odian, que lo hagan por lo que realmente soy, una persona honesta que trata de ser cada día mejor.
Un líder debe tener una visión inclusiva y generosa.
Fuente: Executive Excellence.
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro.
Ante el reto de dar de respuesta a cuatro desafíos clave para los líderes del actual mundo de los negocios –estos son: los desafíos personales, la gestión del talento, las estrategias de crecimiento y la permanente transformación–, los siguientes personajes exponen sus relatos, a veces estimulantes, otras pausados.
A continuación recogemos una selección de historias memorables, para el aprendizaje y la reflexión.
1. Sarah Lewis- Historiadora cultural en la Universidad de Harvard.
"El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección".
El proceso creativo es, en realidad, la manera en la que fraguamos nuestras vidas y perseguimos nuestros objetivos. El fracaso no es algo potencialmente útil: constituye el proceso mismo.
El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección. Es la distancia entre el lugar donde estamos y el lugar al que queremos llegar, y el objetivo debemos ponérnoslo con lo que está a nuestro alcance, no con lo inalcanzable.
El éxito puede estar en generar una buena idea, pero no significa nada sin el dominio de poder repetirlo. La maestría consiste en replicar ese resultado más veces.
Los líderes tienen nuevas ideas constantemente, y son perseverantes para conseguirlas. La dificultad radica en encontrar el equilibrio entre la perseverancia y el abandono, cuando se ha fracasado muchas veces.
2. Simon Sinek- Escritor y experto en liderazgo.
"El liderazgo es una responsabilidad, no un rango".
En los contextos laborales donde el cinismo, la paranoia y los intereses personales imperan, los grandes líderes sacrifican sus privilegios por el bien de las personas bajo su tutela, fomentando la confianza y cooperación mediante la creación de un círculo seguridad que ampara al grupo de los desafíos del exterior.
El líder debe empezar por alimentar la confianza de los compañeros, por crear entornos seguros dentro de la organización.
Debemos conocer el mecanismo biológico que refuerza nuestras actividades positivas. La confianza en la organización depende de cuatro sustancias químicas (EDSO): endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina.
Las endorfinas ocultan el dolor físico, y la risa es su máximo liberador. Las empresas han de favorecer el poder liberador promoviendo un clima laboral donde fluya el engagement.
La dopamina traduce el placer de haber conseguido un logro. En torno a la declaración de intenciones de la visión de una empresa, se pueden proponer retos parciales que hagan posible alcanzar esa visión. La serotonina aporta sensación de orgullo, algo que en la organización se manifiesta en la gratitud hacia el apoyo del otro para conseguir el éxito. La oxitocina genera sentimiento de felicidad y generosidad. Cuando damos tiempo y energía, obtenemos recompensa en forma de engagement.
El liderazgo es una elección. Tomar una gran decisión no te convierte en líder, sino que el viaje está lleno de pequeñas decisiones cotidianas. Para un líder, la consistencia es más importante que la intensidad.
3. Ángel Bonet- Experto en áreas de innovación y estrategia en marketing.
"El talento te hace destacar; el corazón, trascender"
Las mejores compañías son más sostenibles y trabajan por un mundo mejor. El 44% de los consumidores dejó de comprar una marca en 2014 por tener esta problemas sociales o ambientales.
Las organizaciones disruptivas trabajan en equipo, retienen a clientes satisfechos, aprenden sobre lo que ocurre (está atentas a cualquier incidencia, comentario del cliente…), están focalizadas en el empleado, están deslocalizadas, sus directivos pasan más del 50% de su tiempo solo pensando en la gente, se sirven del crowdsourcing, externalizan las tareas que no son el core de su compañía, eliminan los managers intermedios, son escalables, están orientadas a solucionar los grandes problemas de la humanidad…, pero, sobre todo, trascienden.
4. Federico J. González- CEO de NH Hotel Group.
"Hoy el cambio es la norma"
Destaca las cinco las claves que han hecho posible el cambio de los hoteles NH en los últimos años. En primer lugar, establecer y elaborar un plan claro, que pueda pagarse, relevante y en continua evolución, y con sistemas integrados. Para desarrollarlo, según González, hay que tener capacidad de cambio y de adaptación, siendo uno de los retos más complicados el que “no podemos cambiar nada hasta que se acepte y se visualice la diferencia”.
Como tercera clave, la capacidad de rodearse de las personas acertadas con una única forma de hacer las cosas, seguida de la honestidad, entre otros motivos porque “todo el mundo puede verte ahora; no puedes esconderte”. Por último, el liderazgo basado en capacidades como la generosidad, el carácter, el coraje, la comunicación… pero, sobre todo, en la percepción de uno mismo y en la curiosidad.
5. Linda A. Hill- Profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.
"A veces un empleado puede salvar una compañía"
La función de un líder es crear un mundo al que la gente quiera pertenecer. Por eso es necesario que el líder logre que, desde abajo hasta arriba, se haga un trabajo útil. Ese líder no debe estar sobre el escenario, sino en el centro de lo que ocurre, conocer a sus empleados y darles las herramientas y facilidades para que se sientan parte de un proceso creativo.
La innovación es un proceso de colaboración entre personas con ideas diferentes, en el que deben de involucrarse todos los empleados. Para un buen líder, el empleado ha de estar siempre por delante del cliente.
6. Oliver Stone- Director de cine y ganador de tres Oscar.
"Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa para analizar nuestros errores"
Soy un dramaturgo que estudia a las personas y cuenta sus historias en películas que son una dramatización que se queda en la mente de quienes las ven.
Hay que enfrentarse a uno mismo, examinarnos, pero juzgarnos con cierta compasión, porque muchas veces somos el peor juez. Es muy importante analizar nuestros errores, porque si no los olvidas. Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa.
Sé que nunca llegaré a ser un cineasta amado por la industria cinematográfica, pero si me odian, que lo hagan por lo que realmente soy, una persona honesta que trata de ser cada día mejor.
Un líder debe tener una visión inclusiva y generosa.
Fuente: Executive Excellence.
viernes, 11 de septiembre de 2015
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica
"Las empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.
En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.
En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
martes, 25 de agosto de 2015
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI
"El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso".
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.
En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.
La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.
La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.
A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.
¿Por qué necesitamos líderes globales?.
Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:
1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.
2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.
3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.
¿Qué características debe tener un líder global?.
1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.
2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.
3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.
4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.
5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.
6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.
7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.
Hacia un nuevo paradigma empresarial.
Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.
Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.
Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.
Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.
La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.
Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.
La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.
Conclusión.
El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.
Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.
Fuente: Executive Excellence
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.
En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.
La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.
La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.
A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.
¿Por qué necesitamos líderes globales?.
Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:
1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.
2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.
3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.
¿Qué características debe tener un líder global?.
1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.
2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.
3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.
4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.
5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.
6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.
7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.
Hacia un nuevo paradigma empresarial.
Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.
Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.
Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.
Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.
La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.
Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.
La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.
Conclusión.
El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.
Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.
Fuente: Executive Excellence
miércoles, 15 de julio de 2015
Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa
" Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es una necesidad para las empresas, que implica administrar el principal valor de la organización: La información".
Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa
Al embarcarse en un proyecto hay que tener en cuenta que, designar responsables, implementar procedimientos y procesos, definir la tecnología e incorporar buenas prácticas; es tan necesario como entender el verdadero valor de las referencias que se manejan, que ha de abordarse desde:
1. La comprensión de su fin y su potencial, dato por dato.
2. Siempre desde una perspectiva que permita visualizar su ciclo de vida al completo.
En este sentido los principales errores que se suelen cometer durante la etapa de planificación de la estrategia de gestión de los datos corporativos son:
1. No velar por la consistencia de los datos, ni garantizar su integridad.
2. Introducir soluciones satélites o aplicaciones que menoscaben la optimización de los procesos.
3. No ser capaces de identificar a los propietarios y responsables de los datos.
4. Sobrecargar al departamento de IT con competencias que no les son atribuibles.
Evolución, dificultades y nuevas exigencias empresariales.
A estas cuestiones hay que añadir otras dificultades que sobrevienen al tiempo que el mundo, la sociedad y la tecnología continúan su evolución. Las más destacables tienen mucho que ver con las nuevas exigencias a las que hoy día las empresas han de estar preparadas para hacer frente, como:
1. Globalización: Conlleva el aumento del volumen y la variedad de información (que llega en forma de datos estructurados y no estructurados).
2. Agilidad: Requisito indispensable para la supervivencia de cualquier negocio y que viene motivado por el incremento de la velocidad de los tiempos económicos, que se multiplica, exigiendo a las empresas una mayor capacidad de respuesta y un menor tiempo de ejecución en el análisis de la información.
3. Inmediatez: Necesidad de nuevas perspectivas en cuanto al planteamiento de los procesamientos de información y la toma de decisiones.
Y es que, en los últimos cinco años, el volumen de información digital crece a más de 1000 exabytes y todos los días se generan alrededor de nada menos que 15 petabytes de información nueva que plantea a las empresas retos desconocidos, pero también oportunidades.
Afrontar estos desafíos revestirá de solidez a las empresas, al tiempo que las posiciona en el mercado, marcando distancias con los competidores.
Sin embargo, quienes se decidan a apostar por la evolución, explotando su fuente de ventajas competitivas, han de tener en cuenta la importancia de una gestión de datos impecable y, en todo caso, respaldada por una estrategia que señale la dirección a seguir y responda a los objetivos planteados por la misión y visión de la organización.
El desafío actual en la gestión de datos y la solución para el negocio.
Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es la solución al desafío de las 5 Vs: volumen, velocidad, variedad, veracidad y valor. La visión única es la respuesta y la forma más eficaz de garantizar la integridad de los datos para evitar situaciones que puedan comprometer el buen curso de la evolución empresarial, como:
1. Duplicidades, redundancias e inconsistencias.
2. Imposibilidad de integrar.
3. Bajos niveles de rendimiento.
4. Falta de fiabilidad que genere problemas en el análisis.
5. Dificultad en la toma de decisiones.
Buscar el alineamiento depende de la solidez de la estrategia y su planteamiento, que debe resultar en el desarrollo de soluciones que:
1. Faciliten el delivery de BI (proyectos más ágiles y rápidos), en la medida de lo posible.
2. Mejoren la relación de IT con el Business Community.
3. Enriquezcan la calidad de los sistemas, así como la de las soluciones implementadas.
4. Reduzcan riesgos y minimicen el índice de fallos en las aplicaciones.
5. Hagan disminuir los costes de implementación y de mantenimiento.
6. Incrementen la productividad de las aplicaciones y los usuarios.
7. Proporcionen el control suficiente sobre las dinámicas del negocio, propiciando su monitorización.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de minimizar el riesgo desde el control de la información y sus procesos a través de la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, que respalden y velen por garantizar los atributos de la calidad del dato, en todo momento y sin excepciones.
Éste es el único planteamiento que ha de considerarse a la hora de definir una estrategia de gestión de datos corporativa, eficiente y sostenible en el tiempo.
Fuente: LANTARES Solutions.
Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa
Al embarcarse en un proyecto hay que tener en cuenta que, designar responsables, implementar procedimientos y procesos, definir la tecnología e incorporar buenas prácticas; es tan necesario como entender el verdadero valor de las referencias que se manejan, que ha de abordarse desde:
1. La comprensión de su fin y su potencial, dato por dato.
2. Siempre desde una perspectiva que permita visualizar su ciclo de vida al completo.
En este sentido los principales errores que se suelen cometer durante la etapa de planificación de la estrategia de gestión de los datos corporativos son:
1. No velar por la consistencia de los datos, ni garantizar su integridad.
2. Introducir soluciones satélites o aplicaciones que menoscaben la optimización de los procesos.
3. No ser capaces de identificar a los propietarios y responsables de los datos.
4. Sobrecargar al departamento de IT con competencias que no les son atribuibles.
Evolución, dificultades y nuevas exigencias empresariales.
A estas cuestiones hay que añadir otras dificultades que sobrevienen al tiempo que el mundo, la sociedad y la tecnología continúan su evolución. Las más destacables tienen mucho que ver con las nuevas exigencias a las que hoy día las empresas han de estar preparadas para hacer frente, como:
1. Globalización: Conlleva el aumento del volumen y la variedad de información (que llega en forma de datos estructurados y no estructurados).
2. Agilidad: Requisito indispensable para la supervivencia de cualquier negocio y que viene motivado por el incremento de la velocidad de los tiempos económicos, que se multiplica, exigiendo a las empresas una mayor capacidad de respuesta y un menor tiempo de ejecución en el análisis de la información.
3. Inmediatez: Necesidad de nuevas perspectivas en cuanto al planteamiento de los procesamientos de información y la toma de decisiones.
Y es que, en los últimos cinco años, el volumen de información digital crece a más de 1000 exabytes y todos los días se generan alrededor de nada menos que 15 petabytes de información nueva que plantea a las empresas retos desconocidos, pero también oportunidades.
Afrontar estos desafíos revestirá de solidez a las empresas, al tiempo que las posiciona en el mercado, marcando distancias con los competidores.
Sin embargo, quienes se decidan a apostar por la evolución, explotando su fuente de ventajas competitivas, han de tener en cuenta la importancia de una gestión de datos impecable y, en todo caso, respaldada por una estrategia que señale la dirección a seguir y responda a los objetivos planteados por la misión y visión de la organización.
El desafío actual en la gestión de datos y la solución para el negocio.
Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es la solución al desafío de las 5 Vs: volumen, velocidad, variedad, veracidad y valor. La visión única es la respuesta y la forma más eficaz de garantizar la integridad de los datos para evitar situaciones que puedan comprometer el buen curso de la evolución empresarial, como:
1. Duplicidades, redundancias e inconsistencias.
2. Imposibilidad de integrar.
3. Bajos niveles de rendimiento.
4. Falta de fiabilidad que genere problemas en el análisis.
5. Dificultad en la toma de decisiones.
Buscar el alineamiento depende de la solidez de la estrategia y su planteamiento, que debe resultar en el desarrollo de soluciones que:
1. Faciliten el delivery de BI (proyectos más ágiles y rápidos), en la medida de lo posible.
2. Mejoren la relación de IT con el Business Community.
3. Enriquezcan la calidad de los sistemas, así como la de las soluciones implementadas.
4. Reduzcan riesgos y minimicen el índice de fallos en las aplicaciones.
5. Hagan disminuir los costes de implementación y de mantenimiento.
6. Incrementen la productividad de las aplicaciones y los usuarios.
7. Proporcionen el control suficiente sobre las dinámicas del negocio, propiciando su monitorización.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de minimizar el riesgo desde el control de la información y sus procesos a través de la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, que respalden y velen por garantizar los atributos de la calidad del dato, en todo momento y sin excepciones.
Éste es el único planteamiento que ha de considerarse a la hora de definir una estrategia de gestión de datos corporativa, eficiente y sostenible en el tiempo.
Fuente: LANTARES Solutions.
domingo, 5 de julio de 2015
Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?
“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”.
Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).
Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.
El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.
La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.
El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.
Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.
En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).
A. M. Hayashi escribió lo siguiente:
A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.
Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).
Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:
La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.
Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.
¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?
Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.
El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.
Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.
Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).
Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.
El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.
La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.
El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.
Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.
En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).
A. M. Hayashi escribió lo siguiente:
A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.
Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).
Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:
La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.
Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.
¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?
Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.
El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.
Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.
jueves, 20 de noviembre de 2014
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?
"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
martes, 10 de diciembre de 2013
Gestionando la inteligencia cultural en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transfronterizas
"Cuando de hacer negocios con otros países se trata, es importante comprender la influencia de las culturas nacionales en el proceso de decisión, en las acciones de marketing y en el proceso de negociación en sí. En efecto, existen numerosos casos de negocios fracasados debido a la incomprensión y el desconocimiento de las diferencias culturales".
Gestionando la inteligencia cultural en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transfronterizas.
Cuando se tiene que afrontar un proceso negociador en el que intervienen personas de otras culturas es necesario que, tanto los agentes negociadores, como la empresa, estén lo suficientemente preparados para ofrecer un contexto que permita llevar a cabo una negociación intercultural efectiva influenciando de forma positiva en la toma de decisiones de la contraparte.
Los distintos retos y desafíos asociados a las negociaciones interculturales abarcan dos niveles: En primer lugar, aspectos protocolarios y conductas de comportamientos visibles, y en segundo lugar, características culturales profundas que influyen en la manera en que las personas hacen negocios. Algunos de los aspectos protocolarios a tener en cuenta en una negociación con otros países son:
1. ¿Cómo saludar? ¿Qué papel juegan las tarjetas de presentación en el primer encuentro?.
2. ¿La contraparte espera que me vista e interactúe de manera formal o informal?.
3. ¿Los empresarios intercambian regalos?.. en tal caso ¿Cuáles son los regalos más apropiados?.
4. ¿Cuáles son las actitudes a adoptar en relación al contacto físico?.
5. ¿El contacto visual directo es algo respetuoso u ofensivo?.
6. ¿Mostrar emociones es desagradable?, ¿vergonzoso?, ¿habitual?.
7. ¿El silencio es algo positivo?, ¿esperado?, ¿ofensivo?, ¿respetuoso?.
8. ¿Qué gestos o formas de lenguaje corporal son desagradables o inaceptables?.
Si bien todos estos aspectos son importantes, de alguna manera son fácilmente observables, por lo que es relativamente fácil poder adaptarse, respetar las reglas culturales locales, y entablar un proceso de negociación.
Sin embargo hay un gran número de características culturales profundas que son más difíciles de reconocer y que incrementan el riesgo de caer en malas interpretaciones, no cumplir con las expectativas de tus clientes, o incluso, hacer que se sientan ofendidos o insultado por cómo se está llevando a cabo la negociación, lo que implicaría la pérdida inmediata del negocio en cuestión.
Algunos de los interrogantes que deben plantearse los empresarios para poder responder a dichos desafíos son:
1. ¿Cuál es rol de la confianza en los negocios?, ¿Las relaciones son más importantes que los negocios en sí?, ¿Qué importancia tienen los contactos?.
2. ¿La comunicación se hace de manera directa o indirecta?, ¿La negociación requiere de información detallada o concisa?.
3. ¿Cuál es el enfoque del manejo del tiempo?, ¿Es importante cumplir con los deadlines y gestionar un proceso de negociación ofreciendo productos que “ahorren tiempo”?.
4. ¿Cuál es la referencia que determina el estatus y poder del negociador?, ¿De acuerdo a su experiencia, su conocimiento, su posición social, su edad?.
5. ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones?, ¿Quién decide qué?.
6. ¿Cuál es el papel de los abogados y la firma de contratos en la negociación?, ¿Son vistos como algo bueno o como una amenaza y falta de confianza?.
7. ¿Qué manejo que se le da a la información?, ¿Qué es público?, ¿Qué es privado?.
Conclusión.
Son muchas las características culturales, tanto evidentes como profundas, que pueden ser determinantes para el cierre de un proceso de negociación. Lo que para una cultura es importante, para otra no lo es.
Si logra comprender profundamente las culturas con las cuales su empresa hace negocios, podrá responder a todos estos interrogantes y desarrollar estrategias de negociación intercultural efectivas, que le permitan optimizar las relaciones comerciales con sus clientes y socios, desarrollando adecuadamente la Inteligencia Cultural en el seno de su organización.
¿Con qué países ha hecho negocios?, ¿Cómo ha percibido y respondido a los desafíos interculturales asociados a los procesos negociadores?.
Fuente: ICEBERG Consulting
martes, 12 de noviembre de 2013
Coca-Cola 2.0 y marketing global: Cómo llevar el liderazgo a las redes
"¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales?".
Coca-Cola 2.0 y marketing global: Cómo llevar el liderazgo a las redes.
En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.
Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: Además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.
Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.
Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso Coca Cola- España, estudiado por el profesor del IESE Julián Villanueva.
Dos desafíos de altura.
En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.
El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.
¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?.
El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.
Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).
Un referente en la encrucijada.
Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: El de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.
Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.
Conclusión.
Los interrogantes que plantea el caso tienen un gran calado: ¿realmente constituían las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro?.
Fuente: Julián Villanueva Galobart; Julie Michelle Ziskind y Guillermo Armelini/ IESE Insight
lunes, 11 de noviembre de 2013
La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales
"Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial"
La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales.
Por su excelente trayectoria laboral, una compañía multinacional seleccionó a un profesional mexicano para participar de una asignación internacional en Argentina. Una vez en el país, el Departamento de RRHH le asignó un mentor local, un gerente argentino, con el objetivo de facilitar su adaptación a la nueva oficina y potenciar su desarrollo.
Sin embargo, a las semanas de iniciado el proyecto, su mentor comunicó al departamento que estaba sumamente frustrado con su mentee: “Esta persona no tiene ninguna motivación, carece de iniciativa y tiene un gran problema para tomar decisiones rápidas… no entiendo por qué fue seleccionado para venir al país”, se quejaba.
Por su parte, el profesional mexicano cuestionaba seriamente las habilidades de liderazgo de su mentor… Una gran oportunidad de desarrollo se estaba desperdiciando…
Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial. De hecho, esta práctica ha tomado especial relevancia en los últimos años con el aumento de profesionales en puestos internacionales y la creación de equipos multiculturales.
Este nuevo contexto multicultural en el que viven las empresas hoy en día, ha creado la necesidad de desarrollar profesionales que sean capaces de interactuar efectivamente con sus colegas de diferentes culturas, superar las barreras que pueden surgir de las diferencias culturales y transformar las mismas en una ventaja competitiva para sus equipos.
Existen varias prácticas que facilitan el desarrollo de la competencia intercultural en las organizaciones, y justamente el mentoring intercultural, ha sido identificado como una de las herramientas de mayor impacto para desarrollar Inteligencia Cultural en los diferentes niveles de la organización.
Una investigación de Sherry Sullivan y Madeline Crocito, realizada con profesionales que ocupan puestos internacionales, demostró que quienes han tenido mentores locales, han logrado mejorar su efectividad intercultural y rendimiento, y alcanzar un mayor éxito en su carrera profesional.
Las relaciones mentor/mentee que involucran nacionalidades diferentes, permiten que surjan diferentes posturas en la interacción, y que los comportamientos del mentee sean analizados e interpretados por al menos dos lentes culturales. Por esta razón, el mentoring intercultural constituye hoy una gran oportunidad de desarrollo profesional e intercultural, tanto para los mentee como para los mentores.
No obstante, el mentoring a nivel intercultural, que involucra personas de diferentes culturas en la relación, plantea desafíos únicos. Tanto el mentor como el mentee traen a la relación valores y supuestos diferentes dados por sus culturas diferentes, por lo que los mentores se ven enfrentados a una serie de comportamientos y expectativas que pueden frustrar sus estrategias, y ocasionar resultados contrarios a los esperados en la relación, como de hecho sucedió en la situación que planteamos al inicio del artículo. Por esto es importante que los mentores, y en especial, el equipo que esté a cargo de la construcción y coordinación de un programa de mentoring en tu compañía, tengan en cuenta los siguientes puntos:
a. Desarrollar en los mentores de la organización al menos una base de conciencia cultural y comprensión del impacto que tendrán las diferencias culturales en los diferentes encuentros que ocurrirán entre el mentor y el mentee.
b. Generar una discusión abierta entre el mentor y el mentee acerca de las diferencias culturales que posiblemente surgirán durante la relación y que harán parte del proceso. Es importante compartir las expectativas de ambas partes e incluso negociar los roles en la relación.
c. El mentor debe estar realmente dispuesto a comprender “el mundo” de su mentee y escuchar sus perspectivas y puntos de vista. Si bien es muy importante conocer las diferencias culturales generales que se pueden encontrar entre un país y otro a través de modelos con generalizaciones objetivas, es fundamental que el mentor tenga siempre presente que las tendencias culturales no describen rasgos personales de los individuos, y evite caer en estereotipos y hacer evaluaciones equivocadas acerca del mentee.
d. El mentor debe ser culturalmente inteligente para identificar, comprender, y sobretodo, saber cómo actuar ante los diferentes valores culturales que el mentee puede traer a la mesa. Por ejemplo, En las sociedades colectivistas, como la china, japonesa, colombiana, ecuatoriana, entre otras, la armonía es un valor clave.
e. La confrontación personal normalmente se considera como un acto inadecuado. Por lo general se evita decir “no”, ya que esto implicaría una confrontación. Un mentee de una cultura colectivista no se atrevería a contradecir a su mentor. Aunque puede manifestar su acuerdo, no necesariamente implica, desde la perspectiva del mentee, ningún compromiso real.
¿Ha participado en algún programa de mentoring intercultural?, ¿Qué desafíos interculturales ha encontrado en la relación y cómo los ha abordado?./b>
Fuente: Shirley Saenz / ICEBERG Consulting
domingo, 22 de septiembre de 2013
Los nuevos modelos de creación de valor en la empresa: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”. Michael Hammer
Los nuevos modelos de creación de valor en la empresa: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración.
El liderazgo adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer.
Desde luego no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.
Estas son cinco claves para la hora de la acción:
1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.
2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evite dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».
3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Ha de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleve más a menudo su Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva.
4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puede quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.
5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tiene que ser persistente y debe estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.
¿Por qué es tan difícil resolver los desafíos adaptativos?.
Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.
Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No le suena?.
No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.
Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.
Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.
Por dónde empezar.
Estos consejos pueden ayudarle a introducir la semilla del liderazgo adaptativo en su organización:
1. Salga de su “Zona de Confort”. Dedique una parte de su tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a su vida, a sus mercados y a su organización. Interactúe con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.
2. Atrévase con los desafíos adaptativos. Identifique la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separe los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya ha visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantee los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos puedan encontrar una respuesta colectiva.
3. Preserve lo mejor de Ud., el liderazgo adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.
4. Trabaje mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimine la presión. Considere que sus decisiones son temporales. No se detenga. Decida y sigue adelante. Deje que el proyecto crezca. Debe ser capaz de apartarse del plan cuando descubra realidades que nos había sido capaz de prever.
5. Innove en la gestión, impulse la colaboración. Cree organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Cree nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apueste por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.
6. Cree una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.
7. Lanze sus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduzca pequeñas iniciativas de innovación que le permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.
8. Construya los nuevos mapas. Encuentre el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerde que está explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.
9. Evite a los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.
Conclusión.
El liderazgo adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo.
A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.
Fuente: José Cabrera/ Managers Magazine
miércoles, 24 de julio de 2013
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas que conducen hacia la efectividad intercultural de la empresa
"La formación intercultural se está transformando en un elemento básico asociado a los programas de desarrollo de muchas organizaciones que interactúan en el complejo y cambiante escenario global de los negocios. Dicho proceso, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional".
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas que ccnducen hacia la efectividad intercultural de la empresa.
A continuación analizamos una serie de preguntas que le darán pautas para reflexionar sobre su grado de preparación para enfrentar los desafíos y oportunidades de trabajar en un contexto internacional:
a. Preguntas de conciencia cultural: Son las preguntas básicas sobre el reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas te permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren apurar las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
b. Preguntas de estrategia intercultural: Son preguntas de resultado que pretenden ir más allá del choque cultural y que tratan de identificar en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva. Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2. ¿Cómo puedo evitar ofender a personas de diferentes culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen para un mismo deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que dedicar más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar en alguien de otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras me enfrento a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Conclusión.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni se responde a estas cuestiones puede requerir más tiempo para la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Un programa de formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting
miércoles, 29 de mayo de 2013
Con estratégia y conocimiento el éxito es posible: Cuatro nuevos desafíos para el liderazgo en entornos globales
"Cada vez son más los directivos alrededor del mundo que consideran que liderar a través de las culturas. Se trata del mayor desafío que enfrentan en estos tiempos, en los que la inteligencia ultural puede ser determinante para alcanzar u ventajas competitivas que permitan aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece este siglo multicultural"
Con estratégia y conocimiento el éxito es posible: Cuatro nuevos desafíos para el liderazgo en entornos globales.
Independientemente del campo profesional en el que actúen, los líderes se exponen de forma constante a continuos y diversos desafíos culturales, lo que les exige y demanda habilidades de gestión y conocimiento intercultural más allá de un sentido intuitivo de liderazgo. En otras palabras, es necesario ser un líder culturalmente inteligente para beneficiarse del contexto culturalmente diverso en el que vivimos.
Particularmente, se han identificado , desafíoscuatro nuevos desafíos que determinan esta competencia como fundamental para su gestión:
1. Comprender clientes diversos: Los días en los que se podía identificar un solo tipo de cliente se acabaron para muchas organizaciones. La mayoría de líderes están sirviendo clientes cuyos gustos, comportamientos y supuestos no sólo son diferentes, sino además conflictivos entre sí. Poner una foto de un puré de zanahoria en la etiqueta de un tarrito de comida para bebes puede reducir las ventas en EEUU, mientras que en Liberia puede hacer el producto mucho más comercial.
2. Gestionar equipos diversos: Fomentar una buena comunicación y construir la confianza en una fuerza laboral culturalmente diversa es gran desafío. Las políticas de recursos humanos, estrategias de motivación y evaluaciones de desempeño necesitan ser adaptadas a los grupos culturales que representan los miembros del equipo. Además, cada vez es más común que los profesionales trabajen a nivel internacional y tengan que relacionarse con colegas y clientes ubicados en cualquier parte del mundo, por lo que sus líderes deben ser capaces de ayudarlos a adaptarse a las distintas culturas locales y a la vez, a mantener los valores de la organización.
3. Reclutar talento culturalmente inteligente: La necesidad de contar con talento de alto nivel es una de las principales razones por las que los líderes de cualquier organización necesitan ser culturalmente competentes. Son muchos los casos en los que por no saber reclutar al personal adecuado, las compañías terminan asumiendo altos costos al ver que sus profesionales expatriados no alcanzan el éxito en el país de destino o que los lideres con roles interculturales no son capaces que crear sinergias ni de aprovechar las oportunidades que plantea la multiculturalidad.
4. Adaptar el estilo de liderazgo: No es imposible ser un líder efectivo sin tener idea de cómo la cultura influencia en los pensamientos y comportamientos de quienes son liderados. Nuestra cultura afecta e incide directamente en el concepto de lo que es un buen líder. Por ejemplo, un estilo participativo en el cual los líderes involucran a su equipo en la toma de decisiones, es visto como esencial para trabajar en un contexto cultural como el de Estados Unidos. Sin embargo, estas características han sido percibidas como una debilidad en países como Arabia Saudita, donde se aprecia un estilo de liderazgo más autocrático.
Conclusión.
Cada vez es más común que nos encontremos trabajando con personas de un gran número de culturas y en un mismo día, lo que puede llevarnos a subestimar las diferencias abismales que existen entre una cultura y otra. Pero esto sería una ironía para cualquier líder, ya que su talento consiste justamente en su habilidad para comprender, trabajar y gestionar diferentes culturas.
Un líder culturalmente inteligente encuentra sentido y oportunidades en cada experiencia intercultural, es consciente de lo que necesita saber acerca de una cultura desconocida, emplea su conocimiento para desarrollar un plan de acción intercultural y es capaz de monitorear, analizar y ajustar sus comportamientos de manera efectiva y en diversas situaciones.
Un líder que prioriza la Inteligencia Cultural en su gestión, puede beneficiarse de una toma de decisiones más efectiva, de un optimo desempeño en su carrera profesional y de asegurar el éxito de una organización global.
¿ Se ha encontrado alguna situación en la que su estilo de liderazgo no es tan efectivo como lo ha sido en otros contextos?... y en tal casao ¿ha detectado y analizado los motivos
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Cinsulting
viernes, 23 de noviembre de 2012
Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto , riesgos y oportunidades
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto, riesgos y oportunidades.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0.
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José R Pin Arboledas, Esperanza Suarez y Ángela Gallifa/ IESE Insight
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