"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.
¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.
Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.
Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:
1. La demanda de agilidad.
2. La cercanía al cliente.
3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.
Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.
No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:
1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.
2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.
3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.
Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.
1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.
La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:
•Interfaces fáciles de usar.
•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.
•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.
•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.
No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.
2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.
Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.
3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.
Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.
En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.
Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.
El control como último objetivo.
Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:
1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.
2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.
3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.
4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.
5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.
Conclusión.
Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.
A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.
En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.
Fuente: Lantares
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martes, 27 de septiembre de 2016
miércoles, 7 de septiembre de 2016
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa
"Si el mañana parece incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.
Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.
La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.
"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.
Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.
"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".
Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.
Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.
La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.
"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.
Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.
"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".
Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.
jueves, 1 de septiembre de 2016
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento
"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
lunes, 9 de mayo de 2016
Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad
"La revolución tecnológica ha alterado, y continuará alterando los ecosistemas de negocios, pero también todos los procesos en las distintas esferas de la sociedad".
Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad.
En el complejo y cambiante escenario empresarial actual a los negocios no les queda otra opción que hacerse más fuertes. Es un aspecto relacionado con la estrategia, pero no deja de ser también una cuestión de arquitectura. La mayoría de las empresas se han dado cuenta de que necesitan un replanteamiento en cuanto a:
1.La forma en que se relacionan con sus clientes.
2. La velocidad a la que entregan sus productos y servicios.
3. El modo de enfocar la innovación.
4. Su capacidad de resistencia.
5. La fiabilidad de sus operaciones y la seguridad de sus procesos.
Antes de hablar de análisis predictivo en el entorno de supply chain, es preciso tener garantizada la visibilidad de extremo a extremo. Aprovisionamiento, logística de entradas, almacén, inventario, fabricación, cumplimiento de pedidos, transporte, distribución...
Cada proceso se conecta con el anterior y el posterior y, en cada fase, intervienen diferentes componentes. Es lo que se conoce como cadena de suministro extendida, un flujo continuo de materiales e información en el que, un retraso o fallo en cualquier punto, se propaga a través del sistema impidiendo una ejecución eficiente. Cuando se consigue una buena sincronización de todos los datos y todos los elementos de este sistema de red se puede hablar de un supply chain maduro.
En él, el intercambio de información se da en condiciones de acceso, velocidad, calidad y seguridad suficientes y la cooperación es activa, comprometida y se extiende incluso al diseño de productos. Es en este entorno en el que ya se puede empezar a hablar de previsión de futuro.
Al llegar a este nivel, las organizaciones deben plantearse el introducir el análisis predictivo avanzado. Tomar esta decisión hace que, muy pronto, comiencen a verse los primeros frutos: a. Previsiones a largo plazo que permiten evaluar si los clientes seguirán necesitando el producto ofrecido b. Conocimiento sobre la estabilidad de los proveedores, que permite tomar decisiones para asegurar que se dispone de los recursos críticos necesarios.
Por supuesto, el secreto de una buena previsión es la actualización continua, ya que cada minuto, cada transacción, cada operación o cada ciclo de proceso, deja datos nuevos que pueden ser contenedores de información crítica para el futuro de negocio.
Anticipar problemas relacionados con el abastecimiento, realizar inversiones financieras en determinadas plantas y productos, hacerse una idea muy aproximada de las fluctuaciones a las que se someterá la producción real supone ampliar el campo de acción, gracias a ese tiempo precioso que se gana y que hace posible mejorar la capacidad de respuesta.
Al mismo tiempo, el análisis predictivo orientado al corto plazo ha de tener en cuenta una serie de variables en mayor detalle cada etapa del proceso que facilitarán un control directo de la cadena de suministro más efectivo, incluso en las circunstancias más complejas.
Efectos del análisis predictivo en la cadena de suministro
Existen muchas actividades que se pueden mejorar con la aportación del análisis predictivo dentro del ámbito de la cadena de suministro. En concreto, cabría destacar las cinco siguientes aplicaciones:
1. Análisis de la demanda: Facilita el seguimiento contrastado del pronóstico con las ventas reales. Mejora la precisión de los pronósticos, la disponibilidad de productos en tienda y evita la pérdida de ventas. Se apoya en: a.Previsión de la demanda detallada a nivel de punto de venta b. Análisis de la desviación de la previsión real frente al nivel SK c. Pronóstico de integración con los eventos promocionales y días para afinar el pronóstico.
2. Optimización de inventario de productos terminados. Permite tomar mejores decisiones relativas al stock, reduciendo costes e inventario a la vez que se mejora el servicio al cliente. Se basa en: a. Optimización del presupuesto de inventario b. Recomendaciones de nivel de stock de seguridad c. Segmentación de inventario para facilitar la aplicación de estrategias personalizadas por tipo de cliente
3. Análisis para la planificación de reposiciones. Mejora la disponibilidad de producto en los puntos de venta e impulsa los niveles de satisfacción del cliente. Necesita de: a. Planificación integrada con el minorista, el distribuidor y a nivel de canal b. Optimización de la logística de cumplimiento, en especial en lo relativo a las funciones de almacén.
4. Planificación y optimización de redes: Hace posible constatar la idoneidad de las instalaciones de fabricación y almacenamiento. Sus efectos positivos se notan en la reducción de costes de operación fijos y variables. Requiere de: a. Evaluación del número de plantas físicas para la fabricación y almacén y su rendimiento b. Optimización de flujos de materiales para cumplir con la demanda de los diferentes segmentos de clientes en condiciones de ahorro de costes.
5. Análisis predictivo de transportes. Se ocupa de la optimización de las cargas y las rutas de transporte, mejorando la utilización de equipos, la supervisión de contratos y conteniendo los costes totales del flete. Se apoya en: a. Optimización de rutas b. Optimización de programas de embarque c. Cumplimiento legislativo y contractual.
Conclusión.
Las mejoras en la cadena de suministro deben introducirse tanto de abajo hacia arriba, como de arriba hacia abajo. Capturar el valor a corto plazo es tan importante como mantener la visión estratégica.
Por ello, los datos y el análisis predictivo proveen a los responsables del supply chain de ambas perspectivas, facilitándoles la elaboración de respuestas acerca de algunas de las cuestiones que mayor complejidad entrañan, como las que tienen que ver con la forma de prepararse ante los cambios externos, la manera de planificar para proteger la rentabilidad a nivel de producto en caso de fallo de un proveedor clave, las oportunidades de aumentar los ingresos o los modos de proteger los márgenes cuando la demanda cae.
Fuente: Lantares
Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad.
En el complejo y cambiante escenario empresarial actual a los negocios no les queda otra opción que hacerse más fuertes. Es un aspecto relacionado con la estrategia, pero no deja de ser también una cuestión de arquitectura. La mayoría de las empresas se han dado cuenta de que necesitan un replanteamiento en cuanto a:
1.La forma en que se relacionan con sus clientes.
2. La velocidad a la que entregan sus productos y servicios.
3. El modo de enfocar la innovación.
4. Su capacidad de resistencia.
5. La fiabilidad de sus operaciones y la seguridad de sus procesos.
Antes de hablar de análisis predictivo en el entorno de supply chain, es preciso tener garantizada la visibilidad de extremo a extremo. Aprovisionamiento, logística de entradas, almacén, inventario, fabricación, cumplimiento de pedidos, transporte, distribución...
Cada proceso se conecta con el anterior y el posterior y, en cada fase, intervienen diferentes componentes. Es lo que se conoce como cadena de suministro extendida, un flujo continuo de materiales e información en el que, un retraso o fallo en cualquier punto, se propaga a través del sistema impidiendo una ejecución eficiente. Cuando se consigue una buena sincronización de todos los datos y todos los elementos de este sistema de red se puede hablar de un supply chain maduro.
En él, el intercambio de información se da en condiciones de acceso, velocidad, calidad y seguridad suficientes y la cooperación es activa, comprometida y se extiende incluso al diseño de productos. Es en este entorno en el que ya se puede empezar a hablar de previsión de futuro.
Al llegar a este nivel, las organizaciones deben plantearse el introducir el análisis predictivo avanzado. Tomar esta decisión hace que, muy pronto, comiencen a verse los primeros frutos: a. Previsiones a largo plazo que permiten evaluar si los clientes seguirán necesitando el producto ofrecido b. Conocimiento sobre la estabilidad de los proveedores, que permite tomar decisiones para asegurar que se dispone de los recursos críticos necesarios.
Por supuesto, el secreto de una buena previsión es la actualización continua, ya que cada minuto, cada transacción, cada operación o cada ciclo de proceso, deja datos nuevos que pueden ser contenedores de información crítica para el futuro de negocio.
Anticipar problemas relacionados con el abastecimiento, realizar inversiones financieras en determinadas plantas y productos, hacerse una idea muy aproximada de las fluctuaciones a las que se someterá la producción real supone ampliar el campo de acción, gracias a ese tiempo precioso que se gana y que hace posible mejorar la capacidad de respuesta.
Al mismo tiempo, el análisis predictivo orientado al corto plazo ha de tener en cuenta una serie de variables en mayor detalle cada etapa del proceso que facilitarán un control directo de la cadena de suministro más efectivo, incluso en las circunstancias más complejas.
Efectos del análisis predictivo en la cadena de suministro
Existen muchas actividades que se pueden mejorar con la aportación del análisis predictivo dentro del ámbito de la cadena de suministro. En concreto, cabría destacar las cinco siguientes aplicaciones:
1. Análisis de la demanda: Facilita el seguimiento contrastado del pronóstico con las ventas reales. Mejora la precisión de los pronósticos, la disponibilidad de productos en tienda y evita la pérdida de ventas. Se apoya en: a.Previsión de la demanda detallada a nivel de punto de venta b. Análisis de la desviación de la previsión real frente al nivel SK c. Pronóstico de integración con los eventos promocionales y días para afinar el pronóstico.
2. Optimización de inventario de productos terminados. Permite tomar mejores decisiones relativas al stock, reduciendo costes e inventario a la vez que se mejora el servicio al cliente. Se basa en: a. Optimización del presupuesto de inventario b. Recomendaciones de nivel de stock de seguridad c. Segmentación de inventario para facilitar la aplicación de estrategias personalizadas por tipo de cliente
3. Análisis para la planificación de reposiciones. Mejora la disponibilidad de producto en los puntos de venta e impulsa los niveles de satisfacción del cliente. Necesita de: a. Planificación integrada con el minorista, el distribuidor y a nivel de canal b. Optimización de la logística de cumplimiento, en especial en lo relativo a las funciones de almacén.
4. Planificación y optimización de redes: Hace posible constatar la idoneidad de las instalaciones de fabricación y almacenamiento. Sus efectos positivos se notan en la reducción de costes de operación fijos y variables. Requiere de: a. Evaluación del número de plantas físicas para la fabricación y almacén y su rendimiento b. Optimización de flujos de materiales para cumplir con la demanda de los diferentes segmentos de clientes en condiciones de ahorro de costes.
5. Análisis predictivo de transportes. Se ocupa de la optimización de las cargas y las rutas de transporte, mejorando la utilización de equipos, la supervisión de contratos y conteniendo los costes totales del flete. Se apoya en: a. Optimización de rutas b. Optimización de programas de embarque c. Cumplimiento legislativo y contractual.
Conclusión.
Las mejoras en la cadena de suministro deben introducirse tanto de abajo hacia arriba, como de arriba hacia abajo. Capturar el valor a corto plazo es tan importante como mantener la visión estratégica.
Por ello, los datos y el análisis predictivo proveen a los responsables del supply chain de ambas perspectivas, facilitándoles la elaboración de respuestas acerca de algunas de las cuestiones que mayor complejidad entrañan, como las que tienen que ver con la forma de prepararse ante los cambios externos, la manera de planificar para proteger la rentabilidad a nivel de producto en caso de fallo de un proveedor clave, las oportunidades de aumentar los ingresos o los modos de proteger los márgenes cuando la demanda cae.
Fuente: Lantares
sábado, 6 de febrero de 2016
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes
"El modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes".
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.
¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.
Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.
¿Qué es pronto moda?.
Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.
Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.
Respuesta rápida.
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
Inventarios dinámicos.
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles.
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.
1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.
Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.
Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?.
Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.
Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.
¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.
Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.
¿Qué es pronto moda?.
Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.
Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.
Respuesta rápida.
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
Inventarios dinámicos.
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles.
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.
1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.
Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.
Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?.
Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.
Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.
jueves, 22 de octubre de 2015
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas
"Para llevar a cabo un buen informe de ventas es necesario disponer de un buen plan comercial en el cual basar los objetivos del departamento comercial"
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
sábado, 8 de agosto de 2015
Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos
"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".
Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos.
El mundo, y en consecuencia las empresas están sometidas a constantes cambios en las variables del entorno que finalmente afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo... es más pobre.
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. Conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, pueden permitir eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.
1. Transformación disruptiva:Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
Conclusión.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insight.
Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos.
El mundo, y en consecuencia las empresas están sometidas a constantes cambios en las variables del entorno que finalmente afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo... es más pobre.
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. Conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, pueden permitir eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.
1. Transformación disruptiva:Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
Conclusión.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insight.
sábado, 27 de junio de 2015
Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene
"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".
Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene.
El mundo se encuentra en un cambio permanente y es necesario conocer y analizar en profundidad las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo. Es más pobre".
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas... conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización. En este sentido es obligado reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.
1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Nueno cita como ejemplo a empresas como Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insigth.
Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene.
El mundo se encuentra en un cambio permanente y es necesario conocer y analizar en profundidad las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo. Es más pobre".
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas... conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización. En este sentido es obligado reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.
1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Nueno cita como ejemplo a empresas como Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insigth.
martes, 21 de abril de 2015
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos
"Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico".
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos.
Las empresas no cotizadas reciben cada vez más atención por parte de los inversores. Pero, ¿cómo influye esta estructura de propiedad en sus decisiones estratégicas? ¿Sus intereses son los mismos que los de las cotizadas?,
Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico.
Eso es lo que revela un estudio del profesor del IESE Govert Vroom y de Brian McCann, de la Universidad Vanderbilt, quienes han comprobado que las organizaciones gestionadas directamente por sus propietarios no se centran tanto en los beneficios económicos como otro tipo de entidades al comparar las tres estrategias competitivas clave que afectan a la rentabilidad: La entrada y la salida de un mercado y el establecimiento de precios en función de las condiciones del mismo.
Los autores analizaron los datos de casi 4.000 hoteles de Texas durante un periodo de ocho años y medio. Se centraron en el sector hotelero por su amplia variedad de empresas, desde establecimientos pequeños gestionados por sus propietarios hasta grandes firmas cotizadas que compiten localmente.
Así, se dieron cuenta de que los hoteles en cuya gestión están muy involucrados sus propietarios reaccionan más despacio ante los cambios en las condiciones del mercado que el resto. La razón podría ser que a sus propietarios o gestores no solo les interesa la rentabilidad financiera, sino que disfrutan de otros beneficios ligados a la dirección de un negocio.
El estudio en detalle.
Estas organizaciones suelen ser pequeñas empresas o negocios familiares. En el caso de los hoteles analizados, se corresponden con aquellos que tienen un número limitado de accionistas, no cotizan en Bolsa y cuyos propietarios participan activamente en la gestión diaria.
Para determinar qué propietarios estaban implicados en la gestión del día a día, los autores se fijaron en si el establecimiento y el propietario tenían su domicilio en el mismo código postal. Los hoteles que cumplían con estas características resultaron ser un 55% de la muestra, que confrontaron al 45% restante.
A continuación, compararon la actitud de ambos grupos respecto a tres tipos de estrategias competitivas:
1. La entrada en un mercado concreto cuando las condiciones son favorables.
2. La salida de un mercado cuando los resultados no son buenos.
3. El aumento de las tarifas cuando las condiciones del mercado se tornan más favorables y viceversa.
Se suponía más probable que los hoteles centrados en los beneficios económicos entraran en un mercado con una tasa de ocupación alta, cerraran su negocio cuando los resultados no son los esperados por la baja tasa de ocupación y ajustaran sus tarifas en función de la demanda.
Tanto los hoteles en cuya gestión están muy implicados sus propietarios como el resto se comportaron según lo previsto y la reacción de los primeros ante los cambios en las condiciones del mercado fue significativamente más lenta.
El coste de ser más lentos.
¿Qué implica para los hoteles una mayor lentitud para adaptarse al mercado? El estudio reveló que, cuando el índice de ocupación aumentaba en 11,41 puntos porcentuales, los hoteles con poca implicación de sus propietarios encarecían sus tarifas un 2,89% de media, mientras que el otro grupo, solamente un 2,07%.
La diferencia puede parecer pequeña pero, para el hotel promedio de la muestra (con 91 habitaciones y un índice de ocupación del 55%), se traduciría en unos ingresos anuales añadidos de casi 10.000 dólares.
Siendo así, ¿por qué los propietarios de los hoteles se resisten a subir los precios en un mercado al alza? Una posible explicación apunta a la reputación que supone tener una ocupación más elevada. A su vez, los propietarios podrían ser reacios a reducir los precios cuando las condiciones económicas empeoran para mantener su estatus e imagen.
Los objetivos no monetarios añaden complejidad a las decisiones y restan importancia a los objetivos económicos. Es más, cuando unos y otros entran en conflicto, los primeros pueden llevar a sacrificar los segundos. Tanto es así que, cuando los autores compararon las cuentas de resultados de los dos grupos, descubrieron que la facturación de los hoteles en cuya gestión estaban muy implicados sus propietarios era inferior.
El estudio de Vroom y McCann coincide con investigaciones previas sobre negocios familiares o gestionados de cerca por sus propietarios que señalan la búsqueda de los beneficios "socioemocionales" (que incluyen los intereses familiares, la reputación y las relaciones personales) como un factor especialmente importante para este tipo de empresas.
Fuente: Govert Vroom y Brian McCann/ IESE Insight.
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos.
Las empresas no cotizadas reciben cada vez más atención por parte de los inversores. Pero, ¿cómo influye esta estructura de propiedad en sus decisiones estratégicas? ¿Sus intereses son los mismos que los de las cotizadas?,
Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico.
Eso es lo que revela un estudio del profesor del IESE Govert Vroom y de Brian McCann, de la Universidad Vanderbilt, quienes han comprobado que las organizaciones gestionadas directamente por sus propietarios no se centran tanto en los beneficios económicos como otro tipo de entidades al comparar las tres estrategias competitivas clave que afectan a la rentabilidad: La entrada y la salida de un mercado y el establecimiento de precios en función de las condiciones del mismo.
Los autores analizaron los datos de casi 4.000 hoteles de Texas durante un periodo de ocho años y medio. Se centraron en el sector hotelero por su amplia variedad de empresas, desde establecimientos pequeños gestionados por sus propietarios hasta grandes firmas cotizadas que compiten localmente.
Así, se dieron cuenta de que los hoteles en cuya gestión están muy involucrados sus propietarios reaccionan más despacio ante los cambios en las condiciones del mercado que el resto. La razón podría ser que a sus propietarios o gestores no solo les interesa la rentabilidad financiera, sino que disfrutan de otros beneficios ligados a la dirección de un negocio.
El estudio en detalle.
Estas organizaciones suelen ser pequeñas empresas o negocios familiares. En el caso de los hoteles analizados, se corresponden con aquellos que tienen un número limitado de accionistas, no cotizan en Bolsa y cuyos propietarios participan activamente en la gestión diaria.
Para determinar qué propietarios estaban implicados en la gestión del día a día, los autores se fijaron en si el establecimiento y el propietario tenían su domicilio en el mismo código postal. Los hoteles que cumplían con estas características resultaron ser un 55% de la muestra, que confrontaron al 45% restante.
A continuación, compararon la actitud de ambos grupos respecto a tres tipos de estrategias competitivas:
1. La entrada en un mercado concreto cuando las condiciones son favorables.
2. La salida de un mercado cuando los resultados no son buenos.
3. El aumento de las tarifas cuando las condiciones del mercado se tornan más favorables y viceversa.
Se suponía más probable que los hoteles centrados en los beneficios económicos entraran en un mercado con una tasa de ocupación alta, cerraran su negocio cuando los resultados no son los esperados por la baja tasa de ocupación y ajustaran sus tarifas en función de la demanda.
Tanto los hoteles en cuya gestión están muy implicados sus propietarios como el resto se comportaron según lo previsto y la reacción de los primeros ante los cambios en las condiciones del mercado fue significativamente más lenta.
El coste de ser más lentos.
¿Qué implica para los hoteles una mayor lentitud para adaptarse al mercado? El estudio reveló que, cuando el índice de ocupación aumentaba en 11,41 puntos porcentuales, los hoteles con poca implicación de sus propietarios encarecían sus tarifas un 2,89% de media, mientras que el otro grupo, solamente un 2,07%.
La diferencia puede parecer pequeña pero, para el hotel promedio de la muestra (con 91 habitaciones y un índice de ocupación del 55%), se traduciría en unos ingresos anuales añadidos de casi 10.000 dólares.
Siendo así, ¿por qué los propietarios de los hoteles se resisten a subir los precios en un mercado al alza? Una posible explicación apunta a la reputación que supone tener una ocupación más elevada. A su vez, los propietarios podrían ser reacios a reducir los precios cuando las condiciones económicas empeoran para mantener su estatus e imagen.
Los objetivos no monetarios añaden complejidad a las decisiones y restan importancia a los objetivos económicos. Es más, cuando unos y otros entran en conflicto, los primeros pueden llevar a sacrificar los segundos. Tanto es así que, cuando los autores compararon las cuentas de resultados de los dos grupos, descubrieron que la facturación de los hoteles en cuya gestión estaban muy implicados sus propietarios era inferior.
El estudio de Vroom y McCann coincide con investigaciones previas sobre negocios familiares o gestionados de cerca por sus propietarios que señalan la búsqueda de los beneficios "socioemocionales" (que incluyen los intereses familiares, la reputación y las relaciones personales) como un factor especialmente importante para este tipo de empresas.
Fuente: Govert Vroom y Brian McCann/ IESE Insight.
lunes, 2 de febrero de 2015
Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia
"La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La preguntas serían: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía?.. ¿cómo podemos crear un valor nuevo?".
Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia.
La creación de valor en los negocios a través de la elaboración de prototyping (prototipos). La introducción de nuevos conceptos siempre ha sido difícil y complicada. Nosotros, los humanos (siento decir que creo que casi sin ninguna excepción), tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexión), hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas).
Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar.
Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: En la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.
Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas. La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.
Liderazgo y necesidad de replantear la gestión del diseño.
Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?.
En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo?. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”.
Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.
Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?
Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción. Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones.
Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas. La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro.
Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro. Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?.
Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible.
Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: O se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).
Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.
Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.
La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar).
Esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.
El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala.
Efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:
1. Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.
2. Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.
3. Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.
4. Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.
5. Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.
Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.
Los indudables beneficios del Design Management.
¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?
Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.
Conclusión.
En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor.
A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida. El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.
Fuente: Jürgen Salenbacher- Director Académico y Director del Área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny/ Executive Excellence.
Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia.
La creación de valor en los negocios a través de la elaboración de prototyping (prototipos). La introducción de nuevos conceptos siempre ha sido difícil y complicada. Nosotros, los humanos (siento decir que creo que casi sin ninguna excepción), tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexión), hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas).
Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar.
Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: En la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.
Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas. La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.
Liderazgo y necesidad de replantear la gestión del diseño.
Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?.
En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo?. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”.
Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.
Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?
Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción. Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones.
Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas. La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro.
Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro. Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?.
Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible.
Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: O se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).
Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.
Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.
La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar).
Esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.
El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala.
Efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:
1. Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.
2. Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.
3. Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.
4. Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.
5. Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.
Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.
Los indudables beneficios del Design Management.
¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?
Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.
Conclusión.
En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor.
A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida. El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.
Fuente: Jürgen Salenbacher- Director Académico y Director del Área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny/ Executive Excellence.
martes, 6 de mayo de 2014
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros
"Los negocios están cambiando. La manera de hacer negocios está cambiando...y en sectores maduros, esta tendencia se está acentuando más."
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.
En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.
Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.
Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..
Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.
La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.
El reto de la agilidad estratégica y operativa.
Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.
Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.
A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..
En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.
Conclusión.
Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Fuente: David Gandía/Improven
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.
En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.
Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.
Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..
Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.
La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.
El reto de la agilidad estratégica y operativa.
Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.
Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.
A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..
En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.
Conclusión.
Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Fuente: David Gandía/Improven
lunes, 9 de diciembre de 2013
El nuevo escenario global de la industrialización: Cambiando el concepto de competitividad empresarial
"Dictaba Fray Luis de León a la vuelta de sus clases en la Universidad de Salamanca, su famosa frase “Como decíamos ayer…”; convertida en un referente para acotar situaciones de continuidad tras un espacio de interrupción o ruptura. Hoy dentro de un contexto de regeneración productiva, las empresas se debaten entre el “como decíamos ayer” anterior a las deslocalizaciones y la conformación de un nuevo escenario competitivo"
El nuevo escenario global de la industrialización: Cambiando el concepto de competitividad empresarial.
A finales de los años 90 el tejido industrial de nuestro país, empezó a notar la influencia de las deslocalizaciones industriales iniciando un proceso “de ida” hacia los países asiáticos. 20 años después y tras sufrir las consecuencias de un auténtico tsunami que ha arrasado a multitud de empresas y negocios, empiezan a notarse las primeras reacciones de un proceso “de vuelta”.
Gracias a un aumento relevante de la productividad de nuestras empresas y del incremento de los costes sociales y productivos en los países asiáticos. Estamos asistiendo a un incipiente movimiento de relocalización productiva “de vuelta”, dentro de un escenario competitivo opuesto al que generó el proceso “de ida”.
Un escenario competitivo distinto.
En los inicios de las deslocalizaciones, en el proceso “de ida”, los modelos de negocio que posibilitaban las producciones eran consecuencia directa de las estructuras competitivas de las empresas. Éstas definían sus productos y servicios en base a la estructura tecnológica, productiva, de canal, de marcas, etc. de que disponían: Los modelos de negocio eran causa / efecto de las estructuras.
Fue el deterioro competitivo de dicha estructura la causa de los movimientos migratorios productivos en busca de una aparente competitividad bajo el principio: “Que produzcan otros”.
Tras unos primeros síntomas de falsa competitividad, aparecieron las duras consecuencias del proceso: Las empresas dejaron en manos de sus proveedores asiáticos no sólo las producciones, si no la fuente regenerativa de identificación de nuevas oportunidades y la base de los procesos de amortización; de este modo se invirtió un aparente círculo virtuoso y los “a priori” proveedores asiáticos productivos, consiguieron que sus “clientes” se convirtieran en sus proveedores comerciales y de canal, siempre a expensas de sus decisiones estratégicas, en resumidas cuentas se cambiaron las tornas.
Hoy, con la drástica bajada de costes productivos y sociales, junto al encarecimiento social de los países asiáticos, se permite un “giro” en el escenario y un cierto regreso de las producciones. Esta aparente oportunidad trae consigo un grave peligro en un análisis simple del mismo, ya que el escenario “de vuelta”, es radicalmente distinto al “de ida”.
Los nuevos negocios y sus oportunidades ya no son consecuencia de las estructuras empresariales y en cierto modo éstas son un lastre hacia la evolución competitiva. Hoy los negocios son consecuencia directa de las detecciones y acotaciones de oportunidades más allá de las estructuras de que disponga para su explotación. En consecuencia podríamos decir incluso, que el dejar ir un cierto lastre productivo es hoy parte de una liberalización competitiva.
Los modelos de negocio son consecuencia directa de la capacidad de detectar y estructurar oportunidades en tiempo real, para lo que se necesita ligereza, elasticidad, adaptación al entorno y una gran capacidad de estructurar y desestructurar medios.
Un escenario competitivo destructivo.
Qué ha cambiado en este nuevo escenario?, evidentemente apuntar a una única causa es una simplificación de algo realmente complejo, pero una de ellas apunta como prioritaria: La velocidad en los procesos de amortización industrial.
Hoy los consumidores hemos dictado a los mercados y en consecuencia a las industrias que los abastecen una velocidad de nuevas propuestas y ofertas imposible de ser satisfecha. Exigimos novedad continua y ésta se ha convertido en el primer factor de compra: Es la novedad por encima del valor de uso el principal motor económico y ahí es donde radica la complejidad del sistema, incluso muy por encima de la tecnología y la detección de nuevas oportunidades reales.
Las empresas no disponen de tiempo material suficiente para responder con velocidad a las demandas de los mercados y al mismo tiempo amortizar sus inversiones productivas, por lo que acaban siendo presa de un círculo competitivo destructivo: Si producen con la velocidad demandada, la falta de márgenes productivos consecuencia de no amortizar totalmente sus inversiones los destruye.
Si producen con la velocidad de amortización, los mercados los marginan por la falta de novedad. Ambas situaciones provocan tarde o temprano serios problemas competitivos a las empresas: Nokia y Apple son en sus dos extremos ejemplos de esta circunstancia, la primera fue víctima de la falta de novedad y de una falsa sensación de envejecimiento, y quizás hoy estamos viviendo los primeros síntomas del exceso de novedad de Apple en una autodestrucción de su valor por el exceso de novedad y el excesivo cambio de referencias.
Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine.
domingo, 8 de diciembre de 2013
Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara"
"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".
Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara".
Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.
Decisiones de distribución.
Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.
Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.
Zara ha introducido otro elemento novedoso en su modelo de distribución: Si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.
Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.
También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.
Decisiones sobre proveedores.
Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.
Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.
El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.
La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.
Decisiones de diseño.
Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.
El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.
En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.
Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.
Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.
Nuevas áreas de decisión.
Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.
Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.
Según los autores, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz Margalef /IESE Insight
jueves, 22 de agosto de 2013
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara
"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.
Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.
Decisiones de distribución.
Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.
Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.
Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.
Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.
También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.
Decisiones sobre proveedores.
Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.
Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.
El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.
La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.
Decisiones de diseño.
Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.
El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.
En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.
Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.
Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.
Nuevas áreas de decisión.
Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.
Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.
Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.
Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara
"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.
Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.
Decisiones de distribución.
Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.
Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.
Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.
Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.
También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.
Decisiones sobre proveedores.
Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.
Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.
El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.
La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.
Decisiones de diseño.
Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.
El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.
En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.
Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.
Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.
Nuevas áreas de decisión.
Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.
Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.
Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.
Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight
lunes, 10 de junio de 2013
Primero conocer y después adaptarse: Apuntes estratégicos para un nuevo escenario productivo
"Hoy los consumidores hemos dictado a los mercados y en consecuencia a las industrias que los abastecen una velocidad de nuevas propuestas y ofertas imposible de ser satisfecha".
Primero conocer y después adaptarse: Apuntes estratégicos para un nuevo escenario productivo.
A finales de los años noventa el tejido industrial de nuestro país, empezó a notar la influencia de las deslocalizaciones industriales iniciando un proceso “de ida” hacia los países asiáticos. Veinte años después y tras sufrir las consecuencias de un auténtico tsunami que ha arrasado a multitud de empresas y negocios, empiezan a percibirse las primeras reacciones de un proceso “de vuelta”.
Gracias a un aumento relevante de la productividad de nuestras empresas y del incremento de los costes sociales y productivos en los países asiáticos estamos asistiendo a un incipiente movimiento de relocalización productiva “de vuelta”, dentro de un escenario competitivo opuesto al que generó el proceso “de ida”.
Un escenario competitivo distinto.
En los inicios de las deslocalizaciones, en el proceso “de ida”, los modelos de negocio que posibilitaban las producciones eran consecuencia directa de las estructuras competitivas de las empresas. Éstas definían sus productos y servicios en base a la estructura tecnológica, productiva, de canal, de marcas, etc. de que disponían: Los modelos de negocio eran causa / efecto de las estructuras.
Fue el deterioro competitivo de dicha estructura la causa de los movimientos migratorios productivos en busca de una aparente competitividad bajo el principio: “Que produzcan otros”.
Tras unos primeros síntomas de falsa competitividad, aparecieron las duras consecuencias del proceso: Las empresas dejaron en manos de sus proveedores asiáticos no sólo las producciones, si no la fuente regenerativa de identificación de nuevas oportunidades y la base de los procesos de amortización; de este modo se invirtió un aparente círculo virtuoso y los “a priori” proveedores asiáticos productivos, consiguieron que sus “clientes” se convirtieran en sus proveedores comerciales y de canal, siempre a expensas de sus decisiones estratégicas, en resumidas cuentas se cambiaron las tornas.
Hoy, una drástica bajada de costes productivos y sociales, junto al encarecimiento social de los países asiáticos permite de nuevo un “giro” del escenario y un cierto regreso de las producciones; esta aparente oportunidad trae consigo un grave peligro en un análisis simple del mismo, ya que el escenario “de vuelta”, es radicalmente distinto al “de ida”.
Hoy los nuevos negocios y sus oportunidades ya no son consecuencia de las estructuras empresariales, en cierto modo éstas son un lastre hacia la evolución competitiva. Hoy los negocios son consecuencia directa de las detecciones y acotaciones de oportunidades más allá de las estructuras de que disponga para su explotación. En consecuencia podríamos decir incluso, que el dejar ir un cierto lastre productivo constituye una parte de la liberalización competitiva.
También son consecuencia directa de la capacidad de detectar y estructurar oportunidades en tiempo real, para lo que se necesita ligereza, elasticidad, adaptación al entorno y una gran capacidad de estructurar y desestructurar medios.
Un escenario competitivo destructivo.
¿Qué ha cambiado en este nuevo escenario?. Evidentemente apuntar a una única causa es una simplificación de algo realmente complejo, pero una de ellas apunta como prioritaria: La velocidad en los procesos de amortización industrial.
Hoy los consumidores hemos dictado a los mercados y en consecuencia a las industrias que los abastecen una velocidad de nuevas propuestas y ofertas imposible de ser satisfecha. Los consumidores exigimos novedad continua y ésta se ha convertido en el primer factor de compra: Es la novedad por encima del valor de uso el principal motor económico y ahí es donde radica la complejidad del sistema, incluso muy por encima de la tecnología y la detección de nuevas oportunidades reales.
Las empresas no disponen de tiempo material suficiente para responder con velocidad a las demandas de los mercados y al mismo tiempo amortizar sus inversiones productivas, por lo que acaban siendo presa de un círculo competitivo destructivo: Si producen con la velocidad demandada, la falta de márgenes productivos consecuencia de no amortizar totalmente sus inversiones los destruye.
Si producen con la velocidad de amortización, los mercados los marginan por la falta de novedad. Ambas situaciones provocan ,tarde o temprano, serios problemas competitivos a las empresas: Nokia y Apple son en sus dos extremos ejemplos de esta circunstancia, la primera fue víctima de la falta de novedad y de una falsa sensación de envejecimiento, y quizás hoy estamos viviendo los primeros síntomas del exceso de novedad de Apple en una autodestrucción de su valor por el exceso de novedad y el excesivo cambio de referencias.
Fuente: Antonio Flores/ Managers Magazine.
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