Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

" Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es una necesidad para las empresas, que implica administrar el principal valor de la organización: La información".

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

Al embarcarse en un proyecto hay que tener en cuenta que, designar responsables, implementar procedimientos y procesos, definir la tecnología e incorporar buenas prácticas; es tan necesario como entender el verdadero valor de las referencias que se manejan, que ha de abordarse desde:

1. La comprensión de su fin y su potencial, dato por dato.

2. Siempre desde una perspectiva que permita visualizar su ciclo de vida al completo.

En este sentido los principales errores que se suelen cometer durante la etapa de planificación de la estrategia de gestión de los datos corporativos son:

1. No velar por la consistencia de los datos, ni garantizar su integridad.

2. Introducir soluciones satélites o aplicaciones que menoscaben la optimización de los procesos.

3. No ser capaces de identificar a los propietarios y responsables de los datos.

4. Sobrecargar al departamento de IT con competencias que no les son atribuibles.


Evolución, dificultades y nuevas exigencias empresariales.

A estas cuestiones hay que añadir otras dificultades que sobrevienen al tiempo que el mundo, la sociedad y la tecnología continúan su evolución. Las más destacables tienen mucho que ver con las nuevas exigencias a las que hoy día las empresas han de estar preparadas para hacer frente, como:

1. Globalización: Conlleva el aumento del volumen y la variedad de información (que llega en forma de datos estructurados y no estructurados).

2. Agilidad: Requisito indispensable para la supervivencia de cualquier negocio y que viene motivado por el incremento de la velocidad de los tiempos económicos, que se multiplica, exigiendo a las empresas una mayor capacidad de respuesta y un menor tiempo de ejecución en el análisis de la información.

3. Inmediatez: Necesidad de nuevas perspectivas en cuanto al planteamiento de los procesamientos de información y la toma de decisiones.

Y es que, en los últimos cinco años, el volumen de información digital crece a más de 1000 exabytes y todos los días se generan alrededor de nada menos que 15 petabytes de información nueva que plantea a las empresas retos desconocidos, pero también oportunidades.

Afrontar estos desafíos revestirá de solidez a las empresas, al tiempo que las posiciona en el mercado, marcando distancias con los competidores.

Sin embargo, quienes se decidan a apostar por la evolución, explotando su fuente de ventajas competitivas, han de tener en cuenta la importancia de una gestión de datos impecable y, en todo caso, respaldada por una estrategia que señale la dirección a seguir y responda a los objetivos planteados por la misión y visión de la organización.

El desafío actual en la gestión de datos y la solución para el negocio.

Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es la solución al desafío de las 5 Vs: volumen, velocidad, variedad, veracidad y valor. La visión única es la respuesta y la forma más eficaz de garantizar la integridad de los datos para evitar situaciones que puedan comprometer el buen curso de la evolución empresarial, como:

1. Duplicidades, redundancias e inconsistencias.

2. Imposibilidad de integrar.

3. Bajos niveles de rendimiento.

4. Falta de fiabilidad que genere problemas en el análisis.

5. Dificultad en la toma de decisiones.

Buscar el alineamiento depende de la solidez de la estrategia y su planteamiento, que debe resultar en el desarrollo de soluciones que:

1. Faciliten el delivery de BI (proyectos más ágiles y rápidos), en la medida de lo posible.

2. Mejoren la relación de IT con el Business Community.

3. Enriquezcan la calidad de los sistemas, así como la de las soluciones implementadas.

4. Reduzcan riesgos y minimicen el índice de fallos en las aplicaciones.

5. Hagan disminuir los costes de implementación y de mantenimiento.

6. Incrementen la productividad de las aplicaciones y los usuarios.

7. Proporcionen el control suficiente sobre las dinámicas del negocio, propiciando su monitorización.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de minimizar el riesgo desde el control de la información y sus procesos a través de la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, que respalden y velen por garantizar los atributos de la calidad del dato, en todo momento y sin excepciones.

Éste es el único planteamiento que ha de considerarse a la hora de definir una estrategia de gestión de datos corporativa, eficiente y sostenible en el tiempo.


Fuente: LANTARES Solutions.

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos".

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable.

Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence.

¿Cuánto cuesta negociar un contrato?: La importancia de las relaciones previas y las alianzas como motor de crecimiento

"El tiempo es oro en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de acordar los términos de un contrato en el mínimo tiempo posible".

¿Cuánto cuesta negociar un contrato?: La importancia de las relaciones previas y las alianzas como motor de crecimiento.

¿Hasta qué punto condiciona la relación previa entre los socios estas negociaciones? ¿Las alianzas a largo plazo las facilitan o las hacen más difíciles?. La respuesta es complicada, según han comprobado la profesora del IESE África Ariño, el colaborador científico de esta institución y directivo de Hewlett Packard Joan Jané, Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer.

La relación previa facilita las negociaciones durante un tiempo, pero que después tiende a ralentizarla. Gráficamente, el efecto tiene forma de "U".

Para ahondar en las causas de este fenómeno, los autores estudiaron el nivel de detalle de determinadas provisiones y descubrieron que la experiencia acumulada en las alianzas a largo plazo puede llevar a los socios a ser más cautelosos en algunas áreas y aumentar el nivel de detalle en ciertas provisiones.

Atención a la logística.

La investigación se ciñó a las alianzas en las que una empresa subcontrata sus operaciones logísticas, como la distribución o el almacenamiento, a un proveedor de servicios. Para ello, los autores analizaron un total de 92 acuerdos formalizados por 37 de los proveedores logísticos más importantes de Europa.

En concreto, se centraron en las cláusulas de terminación del contrato. Estas cláusulas, presentes en casi todos los acuerdos, suelen ser conflictivas, ya que acordar los términos del fin de una relación que acaba de empezar es una cuestión delicada. Además, incluyen aspectos complejos, como los derechos sobre la propiedad o quién debe pagar qué al dar por finalizado el contrato.

Se contemplaron tres tipos de cláusulas de terminación:

1. Las que se referían a los posibles detonantes.
2. Las que fijaban los procedimientos.
3. Las que estipulaban las consecuencias.

Después, observaron y compararon el nivel de detalle entre ellas y la duración de la relación entre las partes.

Los resultados reflejaron que las cláusulas relativas a los detonantes estaban bastante estandarizadas y apenas requerían negociación fuera cual fuera la duración de la relación entre los socios.

En cambio, en las que fijaban los procedimientos de terminación fue donde se hicieron más patentes las ventajas de la experiencia: los socios con una relación más larga redactaban contratos más pormenorizados y el conocimiento mutuo reducía el tiempo invertido en la negociación. En definitiva, las negociaciones eran más eficaces cuanto más tiempo llevaban colaborando los socios.

En las cláusulas relativas a las consecuencias, el efecto de la relación previa en la duración de las negociaciones era menos acusado que en las de los procedimientos.

El origen de la "U".

¿Por qué llegado un punto de la relación esto dejaba de cumplirse y la relación previa entre los socios pasaba a ralentizar las negociaciones en lugar de agilizarlas? Los autores apuntan tres posibles causas:

1. Cuando los socios llevan cierto tiempo trabajando juntos, es más probable que surjan problemas que no se habían previsto al inicio. Por consiguiente, dedican más tiempo a incorporar soluciones a estos problemas en futuras negociaciones.

2. La confianza y el entendimiento fruto de los años de relación entre los socios constituyen un recurso valioso. Para protegerlos, las partes pueden verse inducidas a invertir más tiempo y esfuerzo en la negociación de los contratos.

3. A medida que los socios se conocen más y se sienten más a gusto el uno con el otro, suelen identificar nuevas áreas en las que pueden colaborar y amplían el alcance de su alianza, con lo que aumenta la complejidad de los nuevos contratos.

Conclusión.

El tiempo de negociación puede ser un nuevo indicador de lo que han aprendido los socios en anteriores relaciones, hecho que confirma la importancia y el valor de las alianzas como motor de eficiencia y crecimiento.

Fuente: África Ariño;Joan Jané; Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer /IESE Insight

Publicación de mi último libro: "Internacionalización, mercados y empresa" Editorial ESIC 2014

"Internacionalización, mercados y empresa"

Editorial ESIC 2014.

Distribución en España y Latinoamérica.

Resumen.

El nuevo, exigente y cambiante escenario internacional de los negocios, impulsado por el proceso globalizador (hecho reflejado en el considerable aumento de las tasas de crecimiento del comercio mundial, en la aparición en escena de nuevos países protagonistas otrora menos relevantes, o el enorme auge de la inversión extranjera directa) requiere de las empresas un mayor esfuerzo, además de nueva visión estratégica de su actividad basada en el conocimiento profundo de todos los factores y variables que afectan e inciden en la operativa comercial desarrollada más allá del ámbito geográfico doméstico.

Abordar mercados exteriores no es tarea fácil, pero a través de la predisposición al aprendizaje, la formación continua del capital humano, la visión global y la adaptación al cambio (lo único que es permanente), el análisis, la planificación y la toma de decisiones estratégicas adecuadas a la realidad de cada momento y mercado de destino y el seguimiento exhaustivo de la operativa gestionada por las organizaciones, se logran los niveles de competitividad y diferenciación necesarios para alcanzar los objetivos y metas esperados y previstos.

Sin duda el esfuerzo es arduo a todos los niveles, pero los logros y resultados obtenidos compensan el largo proceso, las dudas y las incertidumbres generadas a lo largo del difícil camino a recorrer para alcanzar un posicionamiento internacional estable, seguro y creciente.

Índice.

Globalización, mercados y empresa: visión general y perspectivas del comercio exterior actual.- Gestión práctica del comercio internacional: posicionamiento de la empresa en mercados exteriores.- Comercio exterior y contratación internacional.- El contrato de compraventa internacional: dinámica y funcionamiento.- Otras figuras contractuales asociadas a la actividad mercantil internacional.- Comercio internacional: vías alternativas de resolución de litigios Contractuales.- Gestión logística y actividad comercial internacional.- Exportación al mercado interior UE: normativa y requisitos.- La financiación de la empresa en el comercio internacional.- Garantías y gestión de cobros y pagos en el comercio internacional.- Política de calidad y empresa exportadora.

CV del Autor.

Licenciado en Derecho - Universidad Privada de Navarra (España). Máster Comercio Exterior (Cámara de Comercio de Madrid) Máster Alta Dirección de Pymes. (CPA - Cámara de Comercio de Madrid) Con una experiencia contrastada de veinte años, Gregorio Cristóbal es consultor y asesor de comercio exterior en España (actualmente en la firma profesional Addvante Abogados & Economistas) y Latinoamérica, donde trabaja en proyectos vinculados a la UE y el BID, además de formar parte del Centro de Estudios de Integración Económica y Comercio Internacional (Argentina).

Así mismo desarrolla labores de docencia en universidades y escuelas de negocios a nivel nacional y en el exterior, ejerciendo funciones de árbitro comercial internacional en España, Bolivia, Guatemala y Costa Rica.
A lo largo de su trayectoria profesional ha asesorado a más de 1500 empresas en su salida a mercados exteriores, escrito innumerables artículos y publicado dos libros tratando distintas temáticas y materias relacionadas con la actividad del comercio internacional.

Cuestión de supervivencia: Cuando la resistencia al cambio en la empresa se convierte en una perversidad

"El comportamiento de algunos directivos, con escasa o nula visión de la nueva realidad empresarial, supone una barrera insalvable para implantar las mejoras necesarias y adaptar las compañías a los niveles de competitividad y productividad requeridos en estos tiempos".

Cuestión de supervivencia: Cuando la resistencia al cambio en la empresa se convierte en una perversidad.

Todos los que tenemos cierta experiencia en consultoría, sabemos de la resistencia al cambio. De hecho, es un fenómeno que ya ha sido ampliamente estudiado, tanto en sus causas como en sus expresiones. Sin embargo a veces el fenómeno presenta manifestaciones o exteriorizaciones sorprendentes. Se me presentó recientemente un caso, que creo puede ser de interés para la profesión…

Siendo sintético, un cliente me solicita una reorganización del área comercial, para lograr una mejora en la performance de ventas. Me reúno con los integrantes más importantes de la organización, y para mi sorpresa, no utilizan las herramientas más básicas de control de la gestión comercial, pese a ser una empresa mediana.


La gestión de ventas se hallaba básicamente reducida a la atención pasiva de la demanda entrante, sin acciones salientes, ni planificación o control de la actividad de los vendedores , o sea en el primer escalón de la línea evolutiva en procesos de gestión, con una excepción, relacionada con una línea específica de productos.

Obviamente , me encuentro ante una demanda del cliente, que me solicita que planifique/proponga cambios de funciones y/o personas. Meditando el tema, recomiendo finalmente que, en principio, en lugar de reemplazar personas, o modificar la conformación orgánica, se intente modificar los procedimientos seguidos, incorporando otros más adecuados al objetivo que se plantea.

Esto incluye, como primera pieza, el empleo de un CRM y el registro (por esa misma vía) de la actividad desplegada por los vendedores, para luego pasar al desarrollo y seguimiento de campañas comerciales “activas”. El proceso toma unos tres meses, con enormes dificultades en el aprendizaje por parte de los gerentes y cuadros medios.
Allí surge la forma más clásica de resistencia al cambio:

a. No tengo tiempo para completar información.

b. El sistema no me funciona, perdí el acceso directo en el ordenador: “NO ANDA”.

c. No es práctico, no es cómodo.

En definitiva, los argumentos típicos.

Intentando cambiar la situación: El consultor asesora.

Hice lo clásico en estos casos: Tratar de allanar las dificultades hasta llevarlo al límite posible de la simplicidad. El CRM que estamos empleando haría reir a cualquiera de Ustedes por su sencillez… consiste en una Excel compartido via Internet, para trabajar en simultáneo y tiempo real (modalidad “cloud”), haciendo el input por formulario. O sea, se supone que para gerentes, más fácil imposible.

Sorpresivamente, cuando los nuevos procedimientos empiezan -poco a poco- a funcionar, en plena reunión de directorio, uno de los señores, arranca con gesto muy circunspecto y grave: “quiero decir que me siento bastante molesto por que el consultor, en una de las reuniones de la semana pasada, en la que el señor director general no estaba presente, dijo que esta era una empresa pequeña… y siento que eso es una falta de respeto… no hacia mí , sino hacia los fundadores de esta empresa.” (NdeR: el toque sentimental que necesitaba el discurso, para tocar el corazón de la dirección general … enternecedor.) Concepto que reiteró varias veces.

Al tiempo que hacía el premeditado comentario, estaba buscando con la mirada la aprobación de otros dos gerentes (uno de ellos de mayor jerarquía que el “mensajero”), que por supuesto asintieron. Ahora, francamente, no creo que yo haya dicho tal cosa, pero, si lo hice, seguramente no fue en el tono peyorativo que se insinuaba.

Analicemos posibilidades:

a. El gerente en cuestión, es real , verdadera y honestamente muy susceptible (lo cual, en todo caso, es malo para la tarea). Pero si es así, por qué no lo dijo en la misma reunión, o en privado, y esperó en cambio a volcarlo frente al Director?.

b. O, simplemente quiere lograr por cualquier medio que el proyecto aborte , y lo hizo mediante una “mise en scène” concertada… con sus aliados (o quizás sus mandantes), destinada a desacreditar al implementador del proyecto.

En definitiva, a lo que apunto es que debe preverse la posibilidad de que algunos gerentes, en ciertos casos, no se limiten a la clásica resistencia al cambio -hasta cierto punto saludable-, sino que manipulen dentro del grupo, coordinándolo, y actuando políticamente en un proceso de desgaste del proyecto.

Estas cuestiones de política interna o intrigas de palacio son frecuentes dentro de las empresas… y el consultor externo debe estar alerta, tomándolo también como un dato del funcionamiento de la organización cliente y sus miembros.

Habría entonces que tomar en consideración tres aspectos:

1. En primer lugar, que cualquier concertación/manipulación o lo que sea para deteriorar al consultor-persona , es insuficiente para frenar un cambio de proyecto. En el caso concreto, tarde o temprano, deberán aplicar, con o sin De Marino, un sistema de seguimiento comercial que permita guiar al equipo de ventas en forma activa.

No depende del consultor.. sino de la realidad operativa de las empresas. De hecho, los gerentes mas reactivos, si tienen éxito, corren el riesgo de radicalizar el proyecto de la empresa (¿deberíamos ir directamente a un cambio de personas y no de procedimientos?).

2. En segundo lugar, sería mucho más ventajoso que participasen en el proyecto e interviniesen para modificarlo en los aspectos más difíciles de aplicación, logrando así que las transformaciones sean graduales y mejor digeridas.

Por último , y como recomendación para los consultores que se vean en este tipo de situación:

a. Asegúrese de que todo sea debidamente documentado, registrado, grabado.

b. No se involucre jamás en un conflicto interno de esta naturaleza: Páselo por alto. No le están pagando para enfrentarse a un director, así tenga posibilidades de vencerlo. No es su tarea.

c. El consultor no está ahí para hacerse de amigos ni de enemigos. Está ahí para hacer lo que hay que hacer. Así que prosiga su programa de trabajo sin alteraciones, como si estos incidentes no existiesen.

d. Olvide lo que digan y ponga el foco en lo que hacen.

e. Analice el comportamiento de este tipo como parte del diagnóstico, y eventualmente, si la cuestión llega a bloquear las acciones de cambio (ya no en el discurso , sino en los hechos), entonces sí, inicie el procedimiento de reorganización, ya no de los procedimientos, sino de los operadores. Porque la compañía tiene ante sí un problema mucho más grave que una rencilla gerente / consultor: cuadros que operan internamente en lugar de actuar eficazmente hacia el mercado.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine.

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación

"Gracias a las Tecnologías de la Información, los Recursos Humanos se han renovado incorporando importantes cambios que han aportado eficacia a su gestión. Estas tecnologías han mejorado considerablemente el rendimiento de las empresas optimizando la gestión del capital humano gracias a herramientas, como los softwares y a la externalización de ésta actividad con el outsourcing".

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación-

En un principio, las herramientas de gestión de activos de Recursos Humanos contribuyeron a realizar, de forma más sencilla, procesos costosos y complicados como la administración del personal y nóminas, y poco a poco fueron ampliando competencias hasta llegar a tener capacidad de controlar incluso los procesos de selección, contratación y formación.

En los últimos tiempos con el apoyo de las TI se han mejorado los procedimientos ligados al conocimiento de las capacidades de los empleados, su evaluación y su proyección en la empresa, factores imprescindibles para la toma de decisiones y la mejora de la productividad. Los conceptos que engloban estos procedimientos son la gestión por competencias y la retribución flexible, nociones que son reconocidas hoy en cualquier empresa.

Las estrategias de los Recursos Humanos.

En el marco de una economía globalizada, los especialistas en Recursos Humanos se han visto obligados últimamente a agudizar el ingenio para buscar allá donde se encuentren los mejores talentos. El conocimiento supone un factor de crecimiento y generación de riqueza, es la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas y facilita el camino hacia la sostenibilidad empresarial. La mundialización de la economía obliga a llevar a cabo acciones que se adapten rápidamente a las exigencias del mercado, es decir, planes de acción concretos que serán diferentes según el problema de la demografía que atañe a cada empresa y según la actividad que se desarrolle en la organización.

Los cambios demográficos suponen un nuevo desafío para las empresas que deben elaborar estrategias para afrontar los retos que presenta esta nueva situación, esto supondrá la diferencia entre alcanzar niveles competitivos y mantenerse en el mercado.

En este contexto, se hace imprescindible realizar eficazmente una selección de los mejores perfiles, para poder contar con el personal más cualificado dentro de la empresa. Además, si se quieren conseguir niveles de competitividad será necesario formar y desarrollar las competencias para hacer frente a las necesidades derivadas de la internacionalización y de la transformación de las profesiones.

En este sentido, los procesos de selección han experimentado cambios notables. Antes las compañías publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos que debía cumplir el candidato para ocupar el puesto vacante, la tendencia actual es hoy muy distinta.

Ahora es el propio profesional quien selecciona y decide en qué puesto, condiciones e incluso en qué empresa desea trabajar. Sin embargo, no es menos cierto que España está viviendo uno de sus momentos más paradójicos en este ámbito: una alta tasa de paro dentro de una sociedad que necesita y demanda trabajadores cualificados. No cabe duda de que el descenso en el número de titulados por un cambio de mentalidad generacional – suscitado, en gran medida, por el fracaso laboral de los universitarios de la generación anterior-, favorece este panorama.

Además, hay que añadir el problema de la rotación de personal. Las empresas buscan empleados estables que se formen en la compañía y crezcan profesionalmente dentro de ella. Por eso se hace necesario dar con estrategias efectivas para retener a los trabajadores cualificados. Las entidades valoran ahora el talento de sus trabajadores, no sólo por lo que pueden hacer en el día a día en su puesto, sino también por los valores añadidos que pueden aportar a la empresa.

El objetivo de la empresa es retener y fidelizar a una platilla cualificada y para ello es necesario ofrecer al trabajador servicios y ventajas que superen las ofertas de otras empresas y hagan la suya más atractiva con ventajas financieras, mejoras a nivel personal, posibilidades de conciliación de la vida laboral y personal, horarios adecuados, teletrabajo, entre otras medidas.

La retribución flexible y personalizada y la gestión por competencias son los servicios más destacados que se les ofrece a los empleados mejor valorados por los directivos. En este contexto, la evaluación es un proceso clave en el que el directivo participa de forma activa. Desde el centro de gestión de Recursos Humanos se lanzan las campañas de evaluación para todos los colaboradores acompañados de guías de procesos y, posteriormente, se recuperan estos datos para la evaluación.

Al implantar este modelo se mejora la situación competitiva de la compañía para atraer y retener trabajadores, además de apoyar sus objetivos estratégicos y otorgarles una mayor responsabilidad, lo cual aumenta su autoestima, motivación y grado de compromiso.

Por su parte, la gestión por competencias eleva las aptitudes de cada trabajador a un grado de excelencia, profundizando en el desarrollo y el nivel de compromiso del capital humano de una empresa. Es una herramienta mediante la cual se canalizan los deseos y necesidades de los empleados con el objetivo de ayudarles, respaldarles y ofrecerles un desarrollo personal que enriquezca individualmente a cada uno de ellos.

El outsourcing es la solución.

La gestión de todos estos nuevos servicios que ofrecen las empresas resulta complicada para algunos departamentos de Recursos Humanos que no cuentan con los medios suficientes, sobre todo en el caso de las pymes. La externalización de estas gestiones se presenta como la solución, más aún en momentos difíciles económicamente como el actual.

La descentralización de los RR.HH. ha sido posible gracias a la irrupción de las Intranet, los Autoservicios y la gestión documental. Mediante estas herramientas se pudo descentralizar toda la actividad que conllevaba la gestión de personas. Así, se empezaron a delegar funciones, especialmente administrativas, a los manager de las empresas, permitiendo a los empleados interactuar con el sistema para obtener información, actualizar sus datos o realizar peticiones eliminando trámites, acelerando los procesos y optimizando los tiempos de trabajo.

Con la consecuente mejora de la gestión, los departamentos de RR.HH. deben hacer frente a nuevos retos para garantizar su supervivencia. Los mercados cambian, las necesidades de las empresas y de los trabajadores también y, por tanto, deben cambiar los modelos de gestión. El sector de los Recursos Humanos ha dado grandes pasos apoyándose en la tecnología y de este modo ha logrado optimizar al máximo los procesos y descentralizar las funciones.

Generalmente, las empresas no cuentan con los recursos propios ni la experiencia para adaptar a sus requerimientos las nuevas tendencias en gestión de personal, por ello, pueden acudir a las empresas de consultoría especializadas en RRHH, que garantizan una implantación eficaz de los distintos servicios, así como su correcta comunicación al grueso de los empleados.

Fuente: Pierre Paradis - Director General para el Sur de Europa y Latinoamérica de HR Access/ Managers Magazine