Negocios en entornos internacionales: Conciencia, necesidad y gestión de la calidad en la empresa exportadora.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”. Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global. La calidad en la empresa del siglo XXI. Actualmente cualquier compañía que actúe como operador en el escenario internacional de los negocios está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento trasformador e imprescindible de una nueva cultura empresarial… y si no cuenta con ella debe comenzar, de forma inmediata, el consiguiente proceso de transformación, como eje estratégico principal para diferenciarse, competir y ganar poder en los mercados. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, un escenario que genera un ambiente propicio para la adecuada gestión del negocio en los mercados exteriores, capacitando a la organización para aportar mayores y mejores respuestas a las necesidades de los consumidores y los ciudadanos en general… porque todo ello es percibido como una preocupación constante y real de la organización por la mejora continua, el desarrollo sostenible el cliente y el entorno. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía. Compromiso empresarial en materia de calidad total. La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de los factores, ruidos y elementos que dificultan y/o impiden el cumplimiento normal de las metas establecidas y contempladas en el Plan diseñado “ad hoc”. En este sentido cualquier organización debe poner en valor los instrumentos financieros y humanos necesarios para evitar que se produzcan situaciones que puedan alterar la “hoja de ruta” creada para cumplir con los parámetros establecidos en dicho Plan. Entre otros aspectos, es especialmente relevante evitar, o minimizar en lo posible los perjuicios causados por las siguientes situaciones: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Se trata de dar una respuesta estratégica plena y verdaderamente profesional a las necesidades, intereses y expectativas del usuario o consumidor final, evitando aventuras que carezcan de fundamentos basados en el análisis previo y constante de las variables que inciden o puedan afectar a la mercancía que va a ser objeto de venta. 2. Defectos de producción: Además de los costes que conllevan los defectos en la producción dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa. Se trata de una situación bastante habitual en los modelos de fabricación a través de la figura de la deslocalización empresarial, en la que en muchos casos los trabajadores locales son incapaces de cumplir con los estándares de producción y los protocolos de fabricación de la empresa en origen. 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Dicha situación dificulta o Imposibilita el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas, lo que conlleva retrasos en la entrega del producto, y en muchos casos el consiguiente litigio con la parte interesada en recibir la mercancía objeto de transacción. 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes. En este sentido la organización debe definir y desarrollar una política al efecto que contemple los correspondientes protocolos y formas de comunicación, tanto en el ámbito interno de la compañía, como hacia el exterior… porque las empresas las hacen las personas y la falta de comunicación supone la mayor barrera en la compleja senda para alcanzar los objetivos. 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Se trata de una realidad que dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad, lo que afecta de forma directa a la competitividad de la organización. 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Son situaciones evitables, y en muchos casos previsibles, que obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas. 7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Los procesos de inspección de producto se convierten en una necesidad, además de una obligación ineludible para cualquier compañía que fabrique un producto ya que pueden existir desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que sería más grave, derivar en el incumplimiento total de las obligaciones contractuales adquiridas con el comprador. 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Suponen, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente. Cualquier empresa que venda sus productos en mercados exteriores está obligada a gestionar estratégicamente el capítulo de la entrega de los mismos de forma eficiente y eficaz, para lo cual debe desarrollar la correspondiente hoja de ruta en la que se sistematicen procesos, y se reduzca costes, porque perder un cliente es algo que en la mayoría de los casos se convierte en una situación irreversible que no solo afecta a la cuenta de resultados, sino que también daña la imagen y reputación de la compañía. Las relaciones de calidad en el seno de la empresa. Las relaciones de calidad en el seno de la organización se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, el administrativo y el operativo en un contexto de flexibilidad y motivación que siempre redundará en el potencial crecimiento de su rentabilidad y, en consecuencia, en una percepción mejorada de su reputación hacia el exterior. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que la totalidad del capital humano adquiera “una conciencia estratégica de compromiso real ” con el proyecto común en lo que respecta a la elaboración, implantación y posterior ejecución del correspondiente “Plan de Calidad”, y todo ello se alcanza comunicando y adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento desarrollado al efecto. Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa a nivel interno o, en su caso, tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan -vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras compañías que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con lo que se puede lograr la incorporación de nuevas ideas, sistematización de metodologías y formas de hacer-. Gestión de la calidad: El “Plan de Calidad” en la empresa. En la actualidad cualquier compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un “Plan Estratégico de Calidad” asociado a la implantación y consecución de la política correspondiente, por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial. En este sentido hay que entender que, desde el punto de vista estratégico, dicha política debe constituir un elemento más del Plan General de empresa, básicamente porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.El sistema de calidad abordado en el Plan correspondiente tiene que ser desarrollado por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida como el conjunto de decisiones adoptadas por la compañía con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos, las personas y la gestión de la organización en su conjunto. Se trata entonces de una actividad funcional específica de la empresa que en muchas ocasiones se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad, pero que también puede ser entendida como una función transversal -dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas- definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien afecta a la totalidad de departamentos que integran y componen la estructura organizativa de la compañía. Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa. Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de implantar y llevar a cabo las actividades vinculadas a la gestión de la calidad en la empresa, si parece evidente que ésta se compone, como mínimo, de los siguientes elementos : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. El Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total. En la actualidad el auge y crecimiento en importancia de la gestión de la calidad en la empresa va irremisiblemente asociado, en Europa, a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento dela Calidad más exitosos - la normativa ISO 9000- , además de la aplicación de uno de los modelos internacionales para establecer un sistema de Gestión de la Calidad Total en la organización, conocido como EFQM – European Foundation for Quality Management- Modelo EFQM. El modelo EFQM hace referencia a una organización sin ánimo de lucro, creada en 1988 y que engloba a 14 empresas europeas, que tiene como finalidad la creación de un modelo de excelencia en el ámbito geográfico al que está suscrito. Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global. El Modelo EFQM ayuda a: 1. Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación. 2. Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. 3. Establecer las prioridades sobre las que actuar. 1.Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. 2. El Modelo EFQM permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace –gestión- y lo que consigue –resultado- Proceso de certificación EFQM. El proceso para alcanzar la certificación EFQM está dividido en las siguientes fases: 1. Sensibilización y formación:Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización: Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM. 2. Asesoría y diagnóstico: La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello hay que tomar en cuenta dos elementos fundamentales: 1. Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: 2. La herramienta Perfil Autoevaluación para la realización del proceso de Autoevaluación. 3. Mejora: Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello es necesario desarrollar actividades y herramientas que permitan compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos 4. Reconocimiento: Con el Sello de Excelencia EFQM, se reconoce a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento garantiza el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. El proceso determina tanto aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa como el informe sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejora. Empresa y cumplimiento normativo en materia de calidad. En materia de calidad aplicada a la actividad empresarial existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo que se refiere y afecta a los productos, y cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías. Cualquier organización que quiera contar con un reconocimiento de la calidad como elemento impulsor tanto de su reconocimiento hacia el exterior, como de su aumento de reputación e imagen, debe desarrollar la consiguiente “hoja de ruta”, lo que implica el cumplimiento y la consecución de una serie de procedimientos – algunos de carácter voluntario, otros obligados- que, en cualquier caso, se constituyen en herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos previstos y establecidos previamente. Así, las distintas fases a superar se estructuran de la siguiente forma: a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS. Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc) 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma. Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas. Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar: La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto. Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porquela Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas. b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma. Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos) La gestión y el control de la calidad. “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale) La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa. Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos. Acciones a desarrollar Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados. Conclusión. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Política empresarial, sociedad de consumo y obsolescencia programada de productos: ¿Necesidad o complicidad con una estrategia calculada de marketing?

Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales ... un debate vivo que no ha hecho más que empezar

"Globalización, incertidumbre...nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil, pero vale la pena plantarles cara".


Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales...un debate vivo que no ha hecho más que empezar.

Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales. L

Los autores repasan el trabajo de los pragmáticos estadounidenses y luego se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.

Las tres caras de los grandes retos.

En primer lugar destacan los tres atributos principales de lo que ellos consideran grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Y recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:

1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales.

Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres.

Las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.

2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.

3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.

Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.

Un repaso al pragmatismo estadounidense.

Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.

Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).

En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.

Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.

¿Ha llegado la hora de una acción firme?.

El concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.

El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.

A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:

1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.

2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.

Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).

En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.

3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.

Cooperación y pragmatismo.

Ferraro, Etzion y Gehman encuentran un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.

Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista

"Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".


Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.

Gestión empresarial, sostenibilidad y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable

“El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”. Paulo Coelho.

Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.

La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.

Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.


Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"

La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.

Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.

Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.

Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.

2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.

3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.

4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.

5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.

Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.

6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.

7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.

Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.

1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.

2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.

3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.

4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.

Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.

Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector

"La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo".

Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector.

Uno de los problemas de medir la ventaja competitiva sostenible de una empresa exclusivamente en función de su mayor rentabilidad es que, en algunos casos, puede que este no sea el único factor determinante.

En ocasiones, este método no capta la verdadera clave del éxito empresarial. Por ejemplo, una firma puede renunciar a repartir sus beneficios entre sus accionistas para invertirlos en capital humano, tecnología o fidelidad de sus clientes y empleados, con muy buenos resultados.

Para corregir este problema conviene estudiar otras variables, tal y como han hecho los profesores del IESE Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño.

La ventaja competitiva sostenible es un concepto multidimensional. Para demostrarlo, analizan una de estas dimensiones no exploradas: El nivel de autonomía de una empresa respecto a los ciclos de su sector en comparación con sus rivales.

A mayor autonomía, menor riesgo.

Los investigadores se inspiran en el modelo de valoración del precio de los activos financieros (CAPM, en sus siglas en inglés), aunque basándose en la actividad sectorial en lugar del riesgo de los mercados financieros, y proponen una manera sencilla de medir la autonomía de una empresa: el nivel de independencia respecto a su sector.

La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo.

Este modelo complementa las mediciones tradicionales de la ventaja competitiva sostenible, que valoran la rentabilidad de una empresa en relación a los competidores de su sector.

Menos sensibles a los altibajos.

Tras analizar diez compañías aéreas estadounidenses durante un periodo de 21 años, los autores hallaron que su nivel de independencia respecto al entorno reinante incidió en el comportamiento de cada una de ellas.

Gracias a su estrategia o recursos, una empresa más independiente puede rendir mejor que sus rivales durante un periodo de crisis, aunque estos la superen en tiempos de bonanza.

Uno de los casos identificados presentaba un elevado nivel de autonomía pero unos resultados por debajo de la media del sector. Esto demuestra que la autonomía no es una garantía de éxito, ya que hay otros factores a tener en cuenta.

Menos riesgo en tiempos de vacas flacas.

Si siempre es deseable que las empresas ofrezcan una alta rentabilidad y un bajo riesgo, lo es más en un clima de incertidumbre como el actual, en el que los inversores buscan empresas con un historial de resistencia a las recesiones y las crisis sectoriales.

En este marco, la independencia (ligada al bajo riesgo) también debería ser una variable clave de la medición de la ventaja competitiva sostenible junto a los resultados (alta rentabilidad).

Pero quedan otras dimensiones relacionadas por explorar en el universo de las variables de la ventaja competitiva sostenible. Las próximas investigaciones podrían estudiar el papel de la estrategia, la adaptación oportunista y la cultura con el fin de desarrollar un modelo que mida mejor la ventaja competitiva sostenible de una empresa.


Fuente: Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño/ IESE Insight.

Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones

"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho

Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.

La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.

En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.

Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.

La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.

La clave consiste en saber escuchar.

Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.

Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.

2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.

3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.

4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.

5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.

Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.

6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.

7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.

Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.

1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.

2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.

3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.

4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.


Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?

"Las consecuencias de tomar atajos en la aplicación real de políticas verdes pueden ser desastrosas para la empresa".

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?.

En septiembre de 2015, Volkswagen protagonizó un gran escándalo al hacerse público que había manipulado un programa informático para falsificar las emisiones contaminantes de 11 millones de coches en todo el mundo.

Este fraude es un caso de lavado verde de manual, es decir, cuando una empresa engaña sobre el impacto medioambiental de sus prácticas o productos. Y dado el imparable interés de los consumidores por la sostenibilidad, el marketing verde sigue siendo una tentación para todo tipo de compañías.

El profesor del IESE Pascual Berrone estudia los orígenes y las consecuencias de la impostura verde y ofrece una serie de alternativas proactivas. En su opinión, la apuesta sincera por la sostenibilidad, surgida del compromiso firme de toda la organización, puede ser hasta rentable.

Verdad, mentiras y consecuencias.

Para ser verdaderamente verdes, las empresas deben invertir cuantiosos recursos y tiempo, así como asumir riesgos, de ahí que algunas opten por el lavado verde. Pero las consecuencias de tomar ese atajo pueden ser desastrosas.

Concretamente, el coste ha sido enorme para Volkswagen. Al deterioro de su reputación y la salida de su consejero delegado y otros altos directivos hay que añadir la pérdida de valor de la compañía en el mercado. Y eso sin contar las multimillonarias multas e indemnizaciones que se divisan en el horizonte.


Cómo detectar el lavado verde.

El profesor examina esta mala práctica tanto a nivel del producto como de la empresa. En el primer caso recoge los "siete pecados capitales" del lavado verde definidos por la firma de marketing medioambiental TerraChoice.

1. Contrapartida oculta: Consiste en vender un producto como respetuoso con el medio ambiente a partir de una cualidad verde determinada (por ejemplo, hecho con material reciclado), pero ocultando otros problemas o contrapartidas de mayor calado (como procesos de fabricación contaminantes). Este tipo de lavado verde es el más común.

2. Irrelevancia: Cuando una promesa verde es cierta, pero intrascendente para los clientes que buscan productos realmente respetuosos con el medio ambiente.

3. Sin pruebas que lo corroboren: Cuando los supuestos atributos verdes de un producto no son necesariamente falsos, pero sí inverificables. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical fue demandada por publicitar una gama de bolsas de basura como biodegradables, asegurando que se desintegrarían en partículas inocuas una vez enterradas en los vertederos, sin ofrecer pruebas que lo demostraran.

4. Mentira, pura y dura.

5. Vaguedades: El uso de palabras demasiado imprecisas, como "natural" o "ecológico", sin mayor concreción.

6. El menor de dos males: Cuando una promesa es cierta en el marco de la categoría de producto, pero distrae al consumidor del verdadero impacto medioambiental de la categoría en su conjunto. Por ejemplo, "todoterreno de bajo consumo".

7. El gusto por las falsas etiquetas: Las etiquetas y certificados pueden insinuar legitimidad y verificación por terceras partes cuando no es así. En 2009, SC Johnson fue acusada de engañar a los consumidores con su producto de limpieza Windex porque lo había etiquetado con un logo, Greenlist, creado por la propia compañía.

A nivel de la empresa, Berrone se hace eco de los cuatro tipos de lavado verde señalados por Greenpeace:

1. Negocio sucio: Aquellas empresas que promueven un programa o producto ecológico pero cuya actividad principal es contaminante o insostenible. En la campaña "Beyond Petroleum", BP alardeaba de dedicar 1.500 millones de dólares al año a energías alternativas, cuando el 93% de su inversión seguía yendo al petróleo.

2. Fanfarronadas publicitarias: El uso de anuncios y campañas de RR. PP. para exagerar un logro ecológico y desviar la atención de los problemas medioambientales de la empresa. La campaña "Gas-Friendly to Gas-Free" (de alto consumo a sin humos) que General Motors lanzó en 2007 presumía de las cinco maneras en que Chevrolet estaba haciendo más sostenible su flota, pero lo cierto es que los vehículos de bajo consumo representaban un mínimo porcentaje de los 9,3 millones de coches que fabricaba la compañía, tal y como denunció Greenpeace.

3. Doble juego: Algunas empresas se jactan de su compromiso ecológico al tiempo que, entre bambalinas, presionan en contra de la aprobación de leyes y regulaciones de protección del medio ambiente. Uno de los ejemplos citados es la campaña "Eco-Imagination", con la que General Electric anunciaba sus progresos en el ámbito del medio ambiente. Sin embargo, cinco años antes, en 2000, la compañía había llevado su lucha contra los nuevos requisitos de aire limpio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos hasta al mismísimo Tribunal Supremo.

4. Fingir buena voluntad: Cuando una empresa se ha visto obligada por ley a realizar cambios pero sostiene que lo ha hecho proactiva o voluntariamente.

Berrone añade una quinta transgresión, cada vez más habitual: La elaboración de informes de sostenibilidad que carecen de valor alguno debido a la falta de armonización de los modelos de responsabilidad social corporativa. El resultado de estos informes confusos es que los grupos de interés siguen sin poder calibrar la actuación social y medioambiental de las compañías.

Predicar con el ejemplo.

Para concluir en un tono positivo, el profesor brinda una serie de alternativas proactivas y el ejemplo de varias empresas que corrigieron sus prácticas insostenibles, entre ellas 3M, Nestlé, Mondelez y Patagonia.

Así, Nestlé ha dado un uso novedoso a los residuos de café. El vapor generado por su combustión provee de electricidad a las fábricas de la empresa, hasta el punto de que constituye ya el 27% de su mix energético. Por lo mismo, ha dejado de tirar millones de toneladas de residuos en los vertederos. En definitiva, está cada vez más cerca de cumplir su objetivo de cero residuos.

¿Busca una historia de sostenibilidad parecida? Berrone le invita a seguir estos seis pasos:

1. Defina qué es para usted la sostenibilidad, un primer paso esencial para diseñar "una estrategia de sostenibilidad realista y afín", puntualiza el profesor. Estudie cómo encaja la sostenibilidad en la cadena de suministro y la creación de valor de su empresa.

2. Asegure el compromiso de toda la organización: El consejo y el CEO son cruciales para liderar el esfuerzo y sumar el apoyo de todos los grupos de interés.

3. Fije objetivos y monitorice los resultados: Según Berrone, será inevitable sacrificar una parte de los resultados económicos en aras de los sociales. En este sentido, los objetivos son la mejor vara de medir ambos resultados.

4. Alinee la estructura de su gobierno corporativo: Los intereses de propietarios y directivos deben alinearse con una estructura de gobierno corporativo y una política de retribución adecuadas.

5. Hable con los clientes y grupos de interés: La comunicación bidireccional es clave. Berrrone cita Patagonia e Ikea como ejemplos a seguir por su compromiso con los grupos de interés.

6. Aúne fuerzas con ONG, políticos y empresas de su sector: Las colaboraciones basadas en intereses mutuos dan mucho de sí en el mundo complejo en que vivimos.

Fuente:Pascual Berrone/ IESE Insight

Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio

"¿Por qué algunas familias son capaces de mantener su patrimonio o su empresa a lo largo de múltiples generaciones?".

Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio.

¿Qué impacto tienen la mayor o menor orientación emprendedora de las diferentes generaciones y la efectividad de los sistemas de gobierno sobre la sostenibilidad de la empresa y el patrimonio familiar? ¿Qué importancia otorgan las familias a estos factores?.

Juan Roure y Juan Luis Segurado, del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, en colaboración con Kirby Rosplock, de GenSpring Family Offices, y Dianne H.B. Welsh analizan la sostenibilidad, la orientación emprendedora y las prácticas de gobierno de familias que tienen o han tenido una empresa y un family office.

Sus datos indican que la orientación emprendedora y el gobierno de la empresa son vitales para la sostenibilidad, pero las familias parecen tener diferentes actitudes con respecto a la empresa y el family office.

Sostenibilidad: factores de longevidad.

En primer lugar, la mayoría de los encuestados consideran más importante mantener el patrimonio familiar para las futuras generaciones (83%) que para la empresa en sí (60%).

Si bien la empresa crea mecanismos para favorecer el crecimiento, mantener el patrimonio proporciona garantías y seguridad; capital para financiar futuras iniciativas empresariales; educación y oportunidades de carrera a los miembros de la familia; y la oportunidad de centrarse en otras actividades, como las filantrópicas.

Aun así, la mayoría de familias coincide en que los siguientes factores contribuyen a la sostenibilidad:

1. Valores empresariales y ética del trabajo: El patrimonio puede perderse, pero una familia con una tradición empresarial arraigada y una ética del trabajo sólida tendrá más posibilidades de superar los periodos difíciles y crear nuevos negocios.

2. Cohesión familiar a lo largo del tiempo: Las familias valoran la unidad y el consenso para favorecer la armonía, mitigar el conflicto y aumentar la probabilidad de gestionar de forma conjunta el patrimonio familiar.

3. Identidad familiar fuerte: Este punto se refiere al sentido del deber y de la misión, así como a una responsabilidad sólida.

Orientación emprendedora.

Las familias tienden, más en la empresa que en el family office, a asumir riesgos, ser proactivas, competitivas e innovar.De hecho, muchos encuestados señalan la orientación emprendedora como algo fundamental para el crecimiento de la empresa familiar, su competitividad, su capacidad de adaptación al cambiante entorno empresarial y, en consecuencia, su sostenibilidad.

Los family offices suelen ser menos emprendedores que las empresas. Así, en los family offices, "el cambio es más gradual", dando "prioridad a preservar el patrimonio más que a aumentarlo".

Prácticas de gobierno.

Junto a la orientación emprendedora, el estudio apuesta también por el gobierno de la empresa como un factor clave de la sostenibilidad.

Las prácticas de gobierno contribuyen a entender mejor la complejidad y los diferentes enfoques de la empresa familiar.

Algunas familias apuestan por formalizar de forma sistemática quién, cuándo y cómo se toman las decisiones, creando estructuras tales como constituciones familiares, consejos de familia y juntas directivas. Otras, en cambio, prefieren limitar el número de reglas y estructuras para permitir mayor flexibilidad y libertad.

El estudio concluye que, en lo que respecta al gobierno de la empresa, las familias necesitan alcanzar un equilibrio entre estructura y flexibilidad a medida que la familia crece y se hace más compleja. Este equilibrio puede contribuir a la sostenibilidad de la empresa.

Los autores también tratan de identificar qué mecanismos de gobierno (juntas, consejos o comités) adoptan con mayor frecuencia las empresas familiares. Además, analizan si las familias perciben el gobierno como un factor que influye en la sostenibilidad.

Las empresas familiares estudiadas implementan el gobierno en sus compañías y family offices de la siguiente manera:

1. El 66% de las empresas familiares tienen un consejo o comité asesor, el 6% emplean comités auditores y otro 6% recurren a comités inversores.

2. El 48% de los family offices cuentan con consejo o comité asesor, el 44% incluyen consejos de familia y el 32% disponen de un comité de gestión de la inversión.

3. Más de una cuarta parte de las empresas familiares no tienen ninguna estructura de gobierno formal; y dos de cada diez family offices tampoco han establecido sistema de gobierno alguno.

Respecto a la percepción de los encuestados sobre la forma en que el gobierno contribuye a la sostenibilidad, prácticamente la mitad (49%) cree que las prácticas de gobierno tienen más impacto sobre la sostenibilidad de la empresa que sobre la gestión del patrimonio familiar (32%).

Lecciones clave.

Si bien la realidad de las empresas familiares y family offices es increíblemente variada y compleja, los investigadores han encontrado algunos factores y buenas prácticas para hacerlos más sostenibles.

Más de la mitad de los encuestados (52%) considera que el papel de la orientación emprendedora es primordial para sostener la empresa, fortaleciendo así la capacidad de la familia para adaptarse, innovar y competir.

Los family offices tienden a asumir el cambio de forma más gradual, tomándose su tiempo para valorar nuevas inversiones y oportunidades de negocio. Así, los encuestados perciben que están más centrados en la preservación del patrimonio que en su ampliación.

A la vez, casi la mitad de los encuestados (49%) cree que las estructuras de gobierno ayudan más a tomar decisiones estratégicas y oportunas de cara el futuro que a la gestión del patrimonio familiar (32%).

Conclusión.

Muchas empresas familiares se encuentran hoy a años luz de sus modestos orígenes. Conocer los pilares que les han permitido alcanzar el éxito, evolucionar y seguir creciendo generación tras generación es, sin duda, una lección de provecho en el incierto contexto empresarial de hoy en día.

Fuente: Juan Roure, Juan Luis Segurado y Dianne H.B. Welsh/ IESE Insight.

Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas

"El nuevo entorno global caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales".
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas.

Las guerras en Siria e Irak; la crisis de los refugiados y el problema del control de la inmigración en Europa; los conflictos regionales en Oriente Medio y el este de Europa; el papel de China como motor del crecimiento económico mundial; la pérdida de liderazgo de Estados Unidos y Europa, o el desplazamiento del poder económico hacia la región Asia-Pacífico son solo algunos de los "elementos de contexto" que están modelando el nuevo "desorden" económico mundial.

Este nuevo entorno se caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales.

Víctor Pou, profesor de Economía del IESE y experto en relaciones internacionales, lo analiza con la finalidad de poder hacerse una idea, lo mejor fundamentada posible, sobre lo que está ocurriendo en el mundo en los inicios del siglo XXI, así como de los posibles escenarios de futuro que nos aguardan.

Tendencias del siglo XXI.

Entender los hitos de la historia reciente y sus derivadas en los ámbitos de las relaciones internacionales, la geopolítica y la economía mundial es la clave para tratar de anticipar lo que nos espera de ahora en adelante. Así, el libro apunta algunas de las grandes tendencias que probablemente nos acompañarán en las próximas décadas, entre las que cabe resaltar las siguientes:

1. Desplazamiento del poder económico y político hacia la región Asia-Pacífico: Al igual que la mayoría de expertos, Víctor Pou opina que la suerte del siglo XXI se decidirá en gran medida según se vaya produciendo, de manera pacífica o no, el ascenso de China a primera potencia mundial.

2. Pérdida progresiva de liderazgo por parte de Estados Unidos: Aun así, se mantendrá como primera potencia mundial y gran líder energético gracias a la revolución del gas de esquisto o shale gas.

3. Avance hacia la creación de una unión bancaria y política en Europa: Esta unión permitiría construir un modelo social sostenible, contrarrestar el creciente euroescepticismo y recuperar parte del protagonismo perdido en el ajedrez político y económico mundial.

4. Progreso y consolidación de las potencias emergentes: Destaca el prometedor desarrollo previsto para algunos países en África y América Latina, así como el progresivo ascenso de la India como tercera potencia económica mundial.

5. Avances en el terreno de la sostenibilidad: El aumento de las clases medias emergentes, su concentración en megaciudades y la gran presión que eso ejercerá sobre los recursos naturales obligarán, ahora sí, a situar la lucha por la sostenibilidad y contra el cambio climático en lo más alto de la agenda de prioridades.

6. Fragmentación de la gobernanza económica del mundo: Cada vez cobrarán más protagonismo las iniciativas de los países emergentes para contrarrestar la excesiva presencia de los países occidentales en las instituciones políticas y económicas internacionales creadas después de la Segunda Guerra Mundial, como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí?.

El autor establece el inicio del siglo XXI en 1989, con la caída del Muro de Berlín, y lo divide en dos etapas bien diferenciadas: una primera década larga que abarca de 1989 a 2001, marcada por el "idealismo" en las relaciones internacionales, y un segundo ciclo mucho más convulso, que va de 2001 a 2014.

La primera etapa se caracteriza por el triunfo de la democracia, de los procesos de integración y de los avances económicos y sociales forjados al calor de una economía de mercado capitalista y globalizada.

El segundo periodo se inicia abruptamente con los atentados del terrorismo islamista en Estados Unidos y continúa con las intervenciones militares en Irak y Afganistán. Su punto álgido lo marca a escala global la gran recesión iniciada en 2007-2008 y, a escala europea, la crisis de la deuda soberana de 2010.

En esta nueva etapa, en la que todavía estamos inmersos, se impone el "realismo" de aceptar el inquietante avance del terrorismo yihadista, la incapacidad para llevar la paz a algunas zonas con conflictos enquistados, el descontento global con los diferentes sistemas de gobernanza (incluida la democracia) o los riesgos de dejar la economía en manos de un capitalismo salvaje y deshumanizado.

Lecciones aprendidas.

Si algo hemos aprendido de todo lo vivido en los últimos cien años de historia es que la humanidad está condenada a cooperar, aunque continúa siendo esencialmente tribal. De ahí la tensión permanente entre cooperación y conflicto, entre integración económica y división política.

El siglo XXI expresa con fuerza dos necesidades: Por un lado, la consecución de un gobierno mundial justo y democrático, y por otro, un nuevo humanismo que inspire el funcionamiento del sistema económico mundial.

Cualquier institución o iniciativa de gobierno a escala global que pretenda poner orden en este agitado escenario debería asumir la necesidad de un nuevo orden mundial y de un sistema económico centrado en la búsqueda del bien común.

Fuente: Victor Pou Serradell/ IESE Insight.

Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial

"La nueva política de CHL está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo".

Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.

CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.

El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.

La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.

Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.

La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.

Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.

Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.

Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.

Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.

Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.

CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.

En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.

Oleoductos sostenibles.

La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.

Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.

Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.

La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.

Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.

Menos emisiones, más energía.

Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.

Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.

Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.

En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.

Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.

CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.

Certificación EMAS.

Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.

La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.

Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.

La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.

Un millón por el clima.

El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.

Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.

El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.

Fuente; CHL/ Executive Excellence

¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen

"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante"

¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen.

La conmoción que ha provocado en todo el mundo el fraude de las emisiones de Volkswagen ha sido mayúscula.

Desmintiendo la campaña de marketing que ensalzaba los beneficios medioambientales de sus coches, se ha descubierto que al menos once millones de unidades de las marcas de este gigante de la automoción llevan instalado un software capaz de detectar si están siendo sometidos a una prueba de emisiones contaminantes para adulterar el resultado.

La realidad es que, de vuelta a la circulación, las emisiones de estos vehículos superan hasta cuarenta veces los límites legales de óxido de nitrógeno.

El coste del escándalo, que ya se ha cobrado la cabeza del presidente ejecutivo, Martin Winterkorn, amenaza con ser enorme también en lo económico. Solo en Estados Unidos, la compañía podría afrontar a una multa de hasta 18.000 millones de dólares.

Un verde desteñido.

Pero, ¿qué llevó a Volkswagen a urdir semejante engaño? Aunque el suyo es un caso extremo, se inscribe en la creciente tendencia de las empresas a pregonar sus esfuerzos ambientales más de lo que legítimamente debieran. El profesor del IESE Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan las causas y efectos del greenwashing, también conocido como "lavado verde".

Actualmente, las credenciales ecológicas son un elemento clave para la competitividad de las empresas, hasta el punto que muchas se empeñan en demostrar que son las más verdes. Ansían tanto esa etiqueta que en ocasiones las apariencias no se ajustan a sus méritos reales. Después de todo, si ser una compañía verde sale a cuenta, parecerlo debería tener efectos similares y con un menor coste o esfuerzo, ¿no?.

No según los autores, que han estudiado 325 cotizadas estadounidenses de los sectores más contaminantes con datos de los años 1997 a 2001. Como apunta su investigación, si bien las iniciativas verdes pueden dar una imagen positiva de las empresas, cuando son falsas el efecto contrario es demoledor.

Señales de humo.

No es fácil para los distintos grupos de interés, los medios de comunicación y la opinión pública evaluar con precisión la verdadera huella ecológica de una empresa o el futuro impacto de sus esfuerzos de sostenibilidad.

Más allá de mejoras como la reducción de las emisiones de dióxido de carbono, que se pueden medir, los autores se fijan en el "poder de señalización" de determinadas actuaciones medioambientales. Como es lógico, algunas tienen más repercusión que otras.

Berrone, Fosfuri y Gelabert han evaluado cinco tipos de actuaciones y su poder señalizador, es decir, sus costes y nivel de visibilidad, así como el impacto en la "legitimidad medioambiental". Para ello, analizaron más de 1.500 artículos sobre las 325 empresas de la muestra que aparecieron en el Wall Street Journal durante el periodo estudiado y los clasificaron en función de la visión "legitimadora" o "deslegitimadora" que daban de cada compañía. Estas son las cinco áreas de actuación y su poder de señalización (de mayor a menor):

1. Patentes: Son examinadas mediante un riguroso proceso en función de tres requisitos (novedad, actividad inventiva y aplicación industrial). Además, su desarrollo conlleva un gasto importante. Por tanto, las patentes ecológicas envían una señal potente sobre la calidad medioambiental.

2. Políticas salariales: Cuando la retribución de los ejecutivos se ajusta a criterios medioambientales, la señal que se envía también es fuerte.

3. Marcas registradas:Se obtienen fácilmente, siempre y cuando la empresa esté dispuesta a pagar las tasas correspondientes y demostrar que sigue usándolas. A menudo se recurre a marcas que visualmente sugieren un compromiso verde. Como las marcas no se basan en ninguna innovación, los autores esperaban que la señal que emitieran fuera débil. Sin embargo, comprobaron que tienen un impacto significativo en la legitimidad medioambiental.

4. Comités medioambientales: Son, en esencia, subcomités establecidos por los consejos de administración para fomentar el cambio verde. Aunque los autores esperaban que estos comités tuvieran efectos importantes en el consejo, el estudio reveló que envían señales débiles.

5. Programa WasteWise: Fue diseñado por la Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos para facilitar a las empresas información especializada y asistencia en asuntos medioambientales. Como el programa no penaliza a quienes prescinden de hacer mejoras y permite que todas las compañías hagan pública su afiliación, los autores consideran que dicha afiliación emite una señal débil.

En suma, las actuaciones cuya probabilidad de generar legitimidad medioambiental es mayor (patentes ecológicas y políticas salariales vinculadas a los resultados medioambientales) son también las que suelen tener un impacto más significativo. Sorprendentemente, no sucede lo mismo con los comités específicos del consejo. La otra sorpresa la deparan las marcas, "buenas, bonitas y baratas" pero en última instancia inefectivas, lo que podría tener que ver con su relativa novedad durante el periodo estudiado.

El examen de las ONG.

Hoy en día, las empresas que fingen ser verdes y piensan que nadie va a escrutar sus credenciales pecan de ingenuas. Más aún si pertenecen a sectores altamente contaminantes. Y es que, como han comprobado los autores, muchas ONG se dedican precisamente a desenmascarar y denunciar públicamente a los impostores que pregonan su condición ecológica sin serlo realmente.

Lo malo es que estas ONG no muestran el mismo celo a la hora de reconocer los logros de aquellas empresas que sí cumplen con sus promesas medioambientales. Por tanto, la publicidad que dan a las empresas tiende a ser más negativa que positiva. Y no hay que olvidar su influencia en la opinión pública.

Sin ir más lejos, fue una ONG llamada International Council on Clean Transportation (ICCT) la que detectó el fraude de Volkswagen gracias a las pruebas de emisiones que efectuó por su cuenta en los vehículos de la compañía. Y no lo hizo por razones económicas, sino para conocer el verdadero impacto de los motores diésel de Volkswagen en la calidad del aire y los niveles de dióxido de carbono.

Conclusión.

"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante". Así que piénselo dos veces antes de actuar como Volkswagen. Si no tiene intención de cumplir sus promesas verdes, más vale que no las haga públicas.

Fuente: Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert/ IESE Insight.

Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO

"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos".

Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO.

Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.

Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.

Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.

Poder formal e informal.

El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.

"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.

De ahí que los autores planteen la hipótesis de que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".

Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.

De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.

La evaluación del CEO.

Pero, ¿cómo se puede medir el poder del CEO? Los autores han tenido en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:

1. Su tiempo de permanencia en el cargo.

2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.

3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.

Los factores para evaluar su poder informal incluyen:

1. Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.

2. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.

3. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.

4. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.

5. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.

Combinación ganadora.

Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.

En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.

En este sentido es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.

El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.

El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.


Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.

¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa

"Los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente".

¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa.

La concienciación medioambiental es una tendencia al alza. Los estudios muestran que el porcentaje de consumidores dispuestos a comprar productos ecológicos en el mundo ha aumentado diez puntos porcentuales en solo tres años, en Estados Unidos se incrementan un 30% cada año y en España los consumidores "verdes" ya suponen un 29% de la población. El fenómeno ha motivado una invasión de productos "verdes" y el desarrollo de las políticas medioambientales corporativas.

El estudio "Greenwashing: ser verde o parecerlo", escrito por Claudia Lucía Alejos constata que esta "revolución verde" también ha traído consigo conductas negativas, como el greenwashing, que consiste en presentar a la empresa o sus productos como respetuosos con el medioambiente cuando en realidad no lo son.

Las compañías incurren en este tipo de prácticas por la presión creciente de la sociedad, los grupos de interés y las numerosas normativas ecológicas. Si los gobiernos u otros entes reguladores no aligeran esta presión con incentivos para la aplicación de políticas y operativas ecológicas, el riesgo de greenwashing es muy elevado.

Las posibles caras del engaño.

La publicidad, el etiquetado y las relaciones públicas son las formas más utilizadas para dar a conocer la labor medioambiental de una empresa y obtener ventaja competitiva, al incidir en la decisión de compra de los consumidores.

Por ello, no resulta extraño que sea en la publicidad donde se evidencia con frecuencia una de las formas más comunes de greenwashing: la desinformación selectiva, que consiste en resaltar los valores "verdes" del producto y ocultar otros aspectos más negativos. Así, los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente.

En el etiquetado, la altísima demanda de certificaciones "verdes" ha sobresaturado el mercado con cientos de etiquetas que acaban por confundir al consumidor y hacerle desconfiar de ellas.

Algunas prácticas mal intencionadas son el uso de imágenes y colores relacionados con la naturaleza; la inclusión indiscriminada de etiquetas y símbolos que se parecen a los oficiales o las etiquetas autodeclarativas, que son inventadas por la propia empresa.

En el ámbito de las relaciones públicas, el greenwashing se puede dar de diversas maneras:

1. Lobbies empresariales: Difundir mensajes ecologistas, pero a la vez formar parte de lobbies que bloquean iniciativas medioambientales.

2. Deep greenwashing: Manipular la opinión pública para cambiar valores sociales. Por ejemplo, difundir que la tecnología es suficiente para frenar el cambio climático.

3. Front groups: Financiar grupos de científicos o de ciudadanos aparentemente independientes para que avalen productos.

4. Colaborar con oenegés o universidades para proyectos puntuales: El resto de actividades de la empresa siguen siendo irrespetuosas con el medioambiente.

Normativas contra el greenwashing.

En la UE existe una directiva sobre prácticas comerciales desleales y otra sobre publicidad engañosa y publicidad comparativa que mejoran la supervisión de prácticas como la exageración de los logros medioambientales o el incumplimiento de códigos de conducta.

En cuanto al etiquetado, la UE regula el energético, de alimentos y la etiqueta ecológica, llamada "flor europea", pero no hay una normativa específica sobre el etiquetado engañoso.

En España existe la Ley general de publicidad (de 1988), la Ley sobre prácticas comerciales desleales y el Código de autorregulación sobre argumentos ambientales en comunicaciones comerciales, aunque este último no es jurídicamente vinculante.

La regulación, sin embargo, no alcanza todos los ámbitos, por lo que muchas conductas se sitúan en el campo de lo ético o de la overcompliance.

Consejos para ser más sostenibles.

El informe propone regular toda publicidad que contenga elementos medioambientales y potenciar un modelo de control publicitario similar al de Noruega.

Las comunicaciones y publicidad ambientales deben ser sinceras, humildes y moderadas. Además, para una mayor concienciación, puede ser útil introducir los beneficios laterales para la salud y el ahorro económico de hábitos ecológicos.

En cuanto al etiquetado, el uso de un símbolo verde siempre debería incluir una explicación de cómo se contribuye al medioambiente y a qué parte del producto se refiere la certificación. Utilizar certificaciones de terceros, evitando las autodeclarativas. Si se señala un acuerdo con asociaciones medioambientales, el importe de la contribución tendría que darse a conocer.

Las autoridades de certificación, además, no solo deberían otorgar etiquetas a quienes cumplen con los requisitos ecológicos, sino aplicar multas cuando se incumplen e imponer distintivos para los productos más dañinos.

Las empresas y su alta dirección deben comprometerse con la causa ecológica. Para ello, es necesario que las políticas medioambientales corporativas sean precisas, sinceras y viables y que estén sometidas a auditorías externas para evitar incongruencias entre las declaraciones y su implementación.

Argumentos para evitar el engaño.

Actuar de forma ecológica puede generar beneficios tanto a corto como a largo plazo, ya sea por el ahorro de costes, el aumento de la cuota de mercado, incremento de competitividad o la mejora de la relación con los grupos de interés y de la imagen pública.

¿Y si una empresa ya ha cometido greenwashing? En este caso, hay que tener presente que la opinión pública suele ser considerada con aquellos que asumen su responsabilidad siempre y cuando adopten medidas para corregir su conducta y reparar el daño causado.

Fuente: Claudia Lucía Alejos / IESE Insight.

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos.

El mundo, y en consecuencia las empresas están sometidas a constantes cambios en las variables del entorno que finalmente afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo... es más pobre.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. Conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, pueden permitir eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva:Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

Conclusión.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.


Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insight.