Entorno como eje estratégico esencial de la actividad empresarial

La empresa no es un ente económico abstracto ni indefinido. Se trata de una organización, regulada por la norma, que está obligada a interactuar con su entorno - escenario y competencia- para el desarrollo efectivo de su proyecto y objetivos. Es esta la razón esencial por la que debe conocer, en todo momento, las circunstancias y factores que afectan a un ecosistema definido por sus variaciones y constantes incertidumbres.

No sólo se trata de los posibles cambios en el ámbito de las decisiones políticas que puedan incidir y afectar a los intereses comerciales de la organización- sirva como ejemplo la guerra comercial vivida actualmente entre los gobiernos de USA y China, el proceso de Brexit en la UE o el actual conflicto abierto en Hong- Kong- si no que también se refiere a lo que hace la competencia en dicho escenario, cuestión que adquiere especial relevancia cuando la compañía está internacionalizada o en proceso de salida al exterior.

Por todo ello está obligada a planificar e implantar políticas estratégicas a largo plazo sin perder de vista ese escenario, previendo sus cambios, buscando alternativas, innovando y adaptándose a la realidad de cada momento y circunstancias.

Ecosistema empresarial y organizaciones en constante movimiento

Hay que prever primero y planificar estratégicamente después para poder reaccionar adecuadamente a lo que hace la competencia. También hay que conocer el momento óptimo e idóneo para llevar a la práctica la toma decisiones enfocadas siempre a la generación de valor, la diferenciación y el crecimiento de la organización como garantía de supervivencia a largo plazo..... porque, en cualquier caso, no actuar – quedarse parado por no ver clara la situación o por entender que es necesario analizar de nuevo, revisar constantemente para asegurarse de encontrar el momento más adecuado-siempre supondrá estar sometido a mayores riesgos, incertidumbres y cambios...en definitiva no hacer es perder siempre en posicionamiento respecto competencia y los mercados.

La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce

"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".

La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.

Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.

La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.

La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.

Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.

El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.

Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.

Cinco años.

"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".

La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.

Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.

No es fácil

Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.

Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..

Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.

1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.

2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".

3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.

4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.

"Aférrate a ti mismo".

Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.

En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".

Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu

¿Cómo abordar la nueva situación?: Claves estratégicas para aterrizar con éxito en un puesto directivo

"Cuando se aterriza en un nuevo cargo directivo es primordial realizar una adecuada selección de los colaboradores. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir los cambios necesarios".

¿Cómo abordar la nueva situación?: Claves estratégicas para aterrizar con éxito en un puesto directivo.

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Guía práctica: La estrategia a seguir en cinco pasos.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones.

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Sin duda, entrar con buen pie en el nuevo cargo es fundamental para ganarse la confianza del capital humano de la empresa, y abordar con éxito, los cambios que necesita la organización.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García/ IESE Insight.

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?

"Paso a paso, los directores y dueños pierden el control efectivo de la empresa… ¿cómo sucede?. En organizaciones pequeñas y medianas - especialmente a partir del décimo año de vida- se detecta una atrofia progresiva y en muchos casos, irreversible".

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?.

Cuando se llega a esta situación es fundamental Con conducir, rediseñar estrategicamente los objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.

Ejemplo de pérdida del control en la dirección de la empresa.

Hace diez años contraté a un vendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pié de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.

En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos. Por lo tanto no me interesaba mucho como trabajaba.

Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas. El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados. También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza. Pero no le dí mayor importancia porque las ventas eran buenas. Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.

Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa. Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, y me preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo. Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.

En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas tecnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y a un capacitador para incorporar esas herramientas (que incluían la toma de pedidos por Internet, por ejemplo). Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.

Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera. Boicoteó la tarea de capacitación haciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario. Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).

Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme. Entretanto, él tejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus “pollos”.

En el octavo año, decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original. El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estaba maltratando.

Al noveno, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas. Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.

Al décimo año, luego de una fuerte discusión, consulté con el contador y el gerente de Recursos Humanos. El contador me dijo que la indemnización , en principio, debería ser de $ 450.000. El gerente de Recursos Humanos me dijo que los vendedores del área no estaban capacitados para ocupar la gerencia vacante, y que reclutar un gerente nuevo , externo, demoraría cuando menos 6 meses de búsqueda y selección, más un año para tener control efectivo del área. Además mi gerente tenía toda la información comercial crítica, y había ganado la lealtad personal de los nuevos vendedores, con los cuales canjeaba favores, ocultamientos, premios y castigos.

Ante el costo real y potencial de la situación preferí seguir adelante con él, aunque cada decisión que tomo debe ser “negociada” y hago más y más concesiones para que ejecute lo que quiero. Le procuré un ayudante y una secretaria. Aún así no siempre logro que las cosas se hagan, pero no tengo más salida…”

No hace falta más descripción , el empresario cayó en el síndrome de “parálisis empresarial progresiva”, con una clara pérdida del poder de decisión...aunque sigue conservando el poder de decisión abstracta, no logra la ejecución efectiva de esas directivas, sin un enorme esfuerzo personal.

Errores cometidos por la Dirección.

¿Cómo se llega a esto?.. por una terrible acumulación de errores en la dirección:

a. El buen vendedor inicial fue ascendido a jefe de ventas, pero sin verificar su capacidad técnica al respecto. Si pretendíamos ascenderlo deberíamos haberlo capacitado en forma adecuada.

b. Pasamos por alto los errores metodológicos y de procedimiento, porque “las ventas eran buenas”. Dejamos que los resultados , taparan todo.

c. Permitimos que la disciplina se relajara, al no mantener un seguimiento de sus tareas, aceptando las primeras réplicas y discusiones obviando plantear las objeciones y replicas adecuadas. Cualquier miembro de la organización debe tener bien en claro los límites que vamos a tolerar.

d. No le exigimos , al jerarquizarlo, que capacitara a su segunda línea, ni hicimos capacitar a ésta externamente. Pero aun, aceptamos que él mismo dejara de adquirir conocimientos. De esa manera abrimos el espacio para que apareciera la temida pérdida de competitividad.

e. Le dejamos que construyese su propio espacio de poder, en lugar de delimitarlo, dentro de un razonable plan orgánico de desarrollo. Permitimos la creación de canales informales de comunicación.

f. No obligamos a que los directores, gerentes , o cuadros medios, hicieran una gestión transparente, en el sentido de mantener informada a la dirección general de cada paso. Atención: esto no debe significar impedirle hacer, sino saber lo que hace, en tiempo real.

g. Incorporamos a la empresa a nuevos trabajadores por recomendación de él, en lugar de seguir un proceso regular de selección. Facilitamos así el amiguismo, que normalmente lleva a la conformación de camarillas.

h. Sobre todo, dejamos que permaneciera en la gerencia, sin aportar innovaciones ni cambios (propios y en su equipo) a un ritmo razonable.

i. Por si fuera poco, no creamos en la empresa un fondo de reserva para despidos, a la altura de los pasivos laborales que se iban acumulando (y que normalmente ignoramos). De alguna manera, falseamos la noción de ganancias.

Estos serían los errores propios más evidentes y causas endógenas. Ahora agreguemos las exógenas, sobre las cuales deberían reflexionar los directivos:

a. Montos indemnizatorios elevadísimos.

b. Falta de flexibilidad salarial y funcional (escasas posibilidades de premios o castigos variables).

c. Fomento de la cultura del amiguismo.

d. Escasez de recursos humanos competentes (dificultad en el reclutamiento).

Conclusión.

Los efectos colaterales inmediatos y perdurables a medio y largo plazo -si no se detectan, analizan y corrigen los errores a su debido tiempo- afectan al valor de la empresa, que va perdiendo irremisiblemente su credibilidad y su capacidad operativa, cuestión que, sin duda, hay que evitar a toda costa desde la previsión, el seguimiento y la planificación estratégica.

Fuente: Manuel de Marino / Managers Magazine.

La necesidad de ser competitivo en el mundo global: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?

"Asumir una posición de liderazgo o concentar responsabilidades en un negocio puede impulsar el crecimiento del liderazgo sólo cuando se responde a estas circunstancias de una manera que estimule el auto-desarrollo."


La necesidad de ser competitivo en el mundo global: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como el hecho de que se mude a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a la India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma forma en la que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando la experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando de una manera profunda, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveele de perspectivas reales, ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo.

Las siguientes och preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de la experiencia internacional. Mientras más positivas sean sus respuestas más profundidad tendrá su inmersión en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2.¿Busca y acepta invitaciones para quedarte en las casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con algunas personas del país que trascienden el tiempo?.

6. ¿Se esfuerza por conocer a personas que no tienen nada que ver con el ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y conversación?.

8. ¿Se interesa por vivir como lo hacen los locales, como por ejemplo comprando en tiendas foráneas?.

Romper con su u marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir este objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente tu experiencia en el exterior, emergerá con una capacidad ampliada para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse a un nivel profundo con la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting