El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales

"El mundo no es plano, ni tampoco lo son los distintos mercados nacionales".

El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales.

Sí, existe un sesgo local en los negocios. No estamos hablando de las diferencias entre países, sino entre zonas de un mismo país. Incluso es posible que ciudades globales como Nueva York, Londres o Tokio estén más arraigadas en su contexto regional de lo que pensamos.

Este sesgo no sólo afecta a las multinacionales, sino también a las empresas que operan en un único país. Así lo explica el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, especializado en globalización y estrategia.

Ghemawat cita como ejemplo un estudio de 2011 del economista Anthony Landry, que comprobó que los precios del Big Mac de McDonald's variaban más dentro de la ciudad de Nueva York que a nivel internacional entre los quince países de su muestra.

El profesor del IESE también menciona las variaciones salariales que se producen dentro de Estados Unidos (Massachusetts frente a Mississippi, por ejemplo), aun controlando variables como las capacidades de los empleados o el tipo de ocupaciones. Lo mismo ocurre en China, donde los salarios en Pekín son aproximadamente el doble que en Guangxi.

Por ello, Ghemawat asegura que los cuatro grandes desafíos a los que se enfrentan las multinacionales y que había descrito en sus trabajos anteriores afectan también a aquellas empresas que operan dentro de sus fronteras.

Los desafíos.

Desafío 1: La mayoría de los mercados distan de estar completamente integrados a nivel internacional nacional.

Se ha estimado en varias ocasiones que el comercio provincial en China es tan intenso como el interprovincial, incluso controlando la variable de la distancia. Un fenómeno similar se observa en los Estados de Brasil. En realidad, Ghemawat halla evidencias de sesgos regionales en cuatro variables clave: producto, mano de obra, capital y conocimiento.

Defensor de la idea de que el mundo no es plano, sino que está semiglobalizado, Ghemawat apoya sus ideas en su Índice de Conectividad Global DHL, que mide periódicamente la profundidad, la amplitud y la dirección de las conexiones globales para hacer frente a lo que él denomina globaloney (juego de palabras con "global" y "baloney", o "tonterías"). Los niveles de este índice desde 2005 hasta 2013 indican que todavía hay una cantidad sorprendente de trabajo de integración por hacer, y eso sin tener en cuenta el impacto del brexit en la Unión Europea.

Desafío 2: La distancia geográfica perjudica los negocios internacionales intranacionales.

Una serie de estudios muestran que el número de kilómetros importa, y no solo para los productos sino también para el capital, la información y las personas. También contradicen el mito de que las ciudades globales (como Nueva York, Londres, París, Los Ángeles, Tokio o Sao Paulo) están más conectadas a otras ciudades globales que a sus zonas de influencia nacionales, ya que en realidad están más arraigadas a sus contextos regionales.

Desafío 3: Además de la distancia física, la cultural, administrativa y, a menudo, la económica también perjudican los negocios internacionales intranacionales.

Para medir la distancia, Pankaj Ghemawat analiza las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas (CAGE) entre países. Y, con la excepción de algunos elementos administrativos, el profesor del IESE argumenta que el modelo CAGE también ayuda a describir las distancias domésticas.

Los dos países que Ghemawat llama actualmente hogar (Estados Unidos y España) ofrecen ejemplos ilustrativos. Un mapa de las relaciones comerciales de las principales ciudades de Estados Unidos muestra que Nueva York, donde el IESE tiene uno de sus campus, comercia con Europa y Los Ángeles con China, lo que "resalta explícitamente la influencia de la proximidad cultural y geográfica".

En España, el marco CAGE también ayuda a predecir la conexión entre comunidades autónomas. Por ejemplo, Cataluña, donde se encuentra otra de las sedes del IESE, y sus dos principales socios comerciales (Aragón y Valencia), fueron parte de la Corona de Aragón durante siglos y tienen nexos lingüísticos. Una muestra más de que las múltiples dimensiones del CAGE importan, incluso dentro de las fronteras nacionales.

Desafío 4: Las dimensiones de distancia dan pie a una serie de estrategias para hacer frente a las diferencias internacionales intranacionales.

Los primeros tres desafíos demuestran que las economías nacionales distan de estar perfectamente integradas. Así las cosas, ¿qué estrategias de los negocios internacionales pueden aprovechar las empresas domésticas para obtener una ventaja competitiva?.

Por un lado, el marco CAGE es una manera de pensar diferente acerca de las diferencias y la forma de abordar el contexto doméstico. Otra es el triángulo AAA, otra herramienta desarrollada por Ghemawat que ofrece tres estrategias para manejar las distancias: adaptación, agregación y arbitraje.

La adaptación pasaría por ser receptivo a nivel local y hacer los ajustes necesarios. Un enfoque muy diferente a la misma situación es la creación de economías de escala, es decir, una agregación para minimizar el impacto de las peculiaridades locales y superarlas. Y el tercer enfoque consiste en encontrar oportunidades de arbitraje al explotar solo algunas dimensiones de las diferencias locales.

Por ejemplo, en España, Zara tiende a contratar en Galicia el trabajo de producción nacional con salarios relativamente bajos. En Estados Unidos, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa están constituidas en el pequeño estado de Delaware, que cuenta con impuestos relativamente bajos y un marco legal amigable para las empresas.

Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight.

Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento

"Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales".

Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento.

Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.

Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.

El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing recurren al ejemplo de Adidas precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.

Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.

El abecé de la plantilla internacional.

Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales.

Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.

Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra.

¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?.

Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.

También el área geográfica de las filiales tiene su peso: En un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).

Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor.

Cambios en marcha.

Actualmente existen varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:

1. Autoexpatriados: Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.

2. Impatriados: Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.

3. Asignaciones virtuales: Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.

Vista al futuro.

La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.

También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.

Fuente: Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing/ IESE Insight.

El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?

"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita"

El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.

Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.

Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.

¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.

La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.

El papel del directivo en el extranjero.

Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.

Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.

El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.

De dónde vienes y adónde vas.

¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.

Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.

Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.

Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.

Flujos de conocimiento.

La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.

De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.

Conclusión.

Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.

¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.


Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.