Diferenciación, leit motiv y valores de la empresa del siglo XXI

Actualmente las organizaciones y su entorno se encuentran en constante transformación, porque el objetivo al que dirigen su actividad - consumidores y público objetivo- conoce, indica, exige y cambia permanentemente.

En este contexto cuentan los procesos de mejora continua en la búsqueda de la excelencia a través de la obligada digitalización de la empresa, de la innovación abierta y el impulso del valor de los intangibles, del replanteamiento, fortalecimiento y creación de nueva oferta de alto valor añadido, de la complementariedad y transversalidad de servicios y, sobre todo de la formación e implicación real de un capital humano que trabaja en cooperación, sintiendo como suyos los logros alcanzados por la compañía.

Se trata, en suma, de saber como diferenciarse de la competencia y poder mantener el valor de esa diferenciación en el tiempo.

Ecosistema global, empresa, transformación y cambio

En este mundo global y tan interconectado que nos ha tocado vivir los escenarios cambian de una forma vertiginosa, generando las consiguientes dudas e incertidumbres a cualquier organización.

Nada es seguro y todo queda obsoleto en plazos cada vez más cortos, un complejo escenario en el que las palabras clave son estrategia, transformación, digitalización, previsión, reinvención, innovación , diferenciación y adaptación de modelos de crecimiento, modelos de negocio y estructuras organizativas a la realidad de cada momento y ecosistema, porque nada está garantizado y lo nuevo se convierte en viejo demasiado pronto.

Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente

"De la Era del Fabricante (1950-1990), hemos pasado a la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar finalmente en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015)".


Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente

2018 ha sido calificado como el año en que se acelerará la transformación del Retail en gran parte de los sectores donde está presente, como consecuencia de distintos factores: Los cambios en las costumbres de compra derivados de la evolución sociodemográfica, la generalización de los modelos de omnicanalidad impulsados por la adopción masiva de las tecnologías (e-commerce, pagos a través del móvil, realidad aumentada, asistentes virtuales por voz, etc.) y finalmente la irrupción de nuevos paradigmas comerciales (ecosistemas de marketplaces como eBay o Amazon, modelos de suscripción como Car2Go o Netflix, entornos colaborativos y sociales como Airbnb...).

Fabricantes y retailers están obligados a afrontar con mayor compromiso este nuevo entorno competitivo, donde el reto se hace mayor al convertirse el cliente en el protagonista absoluto y tomar el control de la relación comercial: De ser un sujeto receptivo e influenciable, ha pasado a disponer de más información y opciones al alcance de su mano, desarrollando criterios de decisión propios y una creciente desconfianza hacia los estímulos promocionales. De la Era del Fabricante (1950-1990), pasamos por la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015).

Es por ello que las prácticas y herramientas del marketing habituales durante las dos últimas décadas necesitan ser retadas abiertamente y dejar paso a otras para hacer frente al nuevo entorno disruptivo en que han de ser aplicadas.

Entre ellas, sorprende que el Shopper Marketing no haya acabado de consolidarse. Supone únicamente el 13% de los presupuestos de Marketing1, comparado con el 42% de las acciones al Canal: Desde su concepción como consecuencia de la pérdida de efectividad de disciplinas como el Trade Marketing y la Gestión de Categorías dentro del Comercio Minorista, se han dado pasos incuestionables para adoptarlo:

1. Reconocimiento de la figura del comprador como “sujeto de marketing” distinto al consumidor: No siempre lo comprado es consumido por el que lo adquiere; y cuando sí coincide está demostrado que el mindset del individuo en modo compra es distinto a cuando está en modo usuario.

2. Adopción de los Customer Journeys como “campo de operaciones” ampliado: No únicamente cuando ya se ha comprado, de cara a potenciar la Experiencia de Cliente; sino en fases previas durante el proceso de reflexión y decisión de compra por parte del todavía cliente potencial.

3. Enfoque en su orientación a los resultados a corto plazo: No solamente el marketing tiene la obligación de construir los pilares del crecimiento a largo plazo como creación y construcción del valor de marca, posicionamiento e imagen; sino que al incidir en la compra puede asegurar el retorno a corto plazo de las inversiones comerciales.

Los nuevos retos del Shopper Marketing.

El Shopper Marketing sigue teniendo por delante una serie de retos cruciales para su futuro. Debe superar los mitos establecidos en su origen si quiere asentarse en la cultura empresarial. Sirvan las siguientes líneas para abrir una reflexión sobre esos mitos y animar al mundo empresarial a adoptar una orientación al comprador:

1. El Shopper Marketing no es patrimonio exclusivo del sector Gran Consumo y Retail: Todos los bienes físicos y los servicios pasan por un proceso de compra o adquisición. Tanto la compra de una vivienda o un detergente, la suscripción de una póliza de seguros o un contrato de telefonía móvil, incluso cuando votamos en unas elecciones. En todos ellos pasamos por un proceso de decisión encaminado a decantar nuestra elección. Por ejemplo, los datos recabados por McKinsey&Company muestran que en el sector de los Servicios Financieros el 90% de las decisiones de contratación se toman en modo shopping, es decir abierto a nuevas opciones; el 84% en la contratación de cruceros vacacionales o el 67% en categorías de alimentación envasada. El Shopper Marketing nos brinda las herramientas adaptadas a cada sector para influir en esos procesos con precisión.

2. El Shopper Marketing no cubre únicamente las actuaciones en el Punto de Venta: La visión del Customer Journey extendido cubre también las fases previas al acto de compra. Pasa a denominarse Purchase Decision Journey e incluir todo el proceso desde el desencadenante de la compra o la necesidad a cubrir, a la búsqueda y contraste de información sobre las opciones disponibles, la elección del canal donde comprar, el acto de adquisición en sí mismo, e incluso la post-compra, donde la experiencia de uso condiciona la repetición y con ello la fidelización del cliente.

Purchase Journey example.

3. El Shopper Marketing no se circunscribe al comercio físico: Los Purchase Decision Journeys están jalonados por múltiples interacciones con puntos de contacto tanto físicos como virtuales. La distinción offline versus online ha sido ampliamente superada y la omnicanalidad es una realidad, no sólo entre los nativos digitales, sino también entre generaciones anteriores. No en vano el 45% de los internautas españoles ya es mayor de 45 años2. Hoy en día, intercambiamos medios físicos y virtuales en nuestras gestiones de búsqueda, comparación y toma de decisiones con toda naturalidad y de manera indistinta. En España, por ejemplo, el 58% de los compradores online alterna gestiones de compra físicas y virtuales3. Como consecuencia, según un informe recientemente publicado por la consultora Kantar Millward Brown4, las campañas integradas obtienen un 57% más de efectividad que las que no lo están.

4. El Shopper Marketing no sólo se ocupa de la actividad promocional: Las palancas de actuación que promueve abarcan cualquier tipo de actividad que posibilite influir en el comprador.... divulgación, generación de tráfico, prueba, disrupción visual, incentivo a la compra, evangelización y recomendación, incentivo a la repetición de compra, experiencias sensoriales… Dependerá de cada circunstancia la elección de la herramienta con más probabilidad de ser efectiva o, lo que es más aconsejable, el uso combinado de varias de ellas en pos de un objetivo común.

5. El Shopper Marketing es más que un rebranding del Trade Marketing de toda la vida: El Trade Marketing se centra en los planes de marketing personalizados a ejecutar en cada cuenta relevante de los canales comerciales, principalmente en sus respectivos puntos de venta, encaminados a incrementar el negocio conjunto. Como tal, acaba implementando parte de las estrategias desarrolladas desde el Shopper Marketing. Si bien este lo trasciende y abarca más amplitud de actuaciones incluidas las interacciones con los compradores fuera del canal.

Las claves del Shopper Marketing en la empresa del siglo XXI

Establecido el estado de la cuestión, para que el Shopper Marketing acabe de asentarse como práctica corporativa, deben darse una serie de claves:

1. Asegurar el anclaje de los Purchase Decision Journeys con los Customer Journeys: En otras palabras, que la conversión no finaliza con el acto de compra de un bien o la contratación de un servicio, sino que desde ese instante se comienza a cimentar la fidelización…, de cara a la siguiente ocasión y el medio plazo. El acompañamiento del comprador recién convertido permitirá tener ya ganada su consideración cuando se active nuevamente, y por ende una mayor probabilidad de conversión. Este aspecto cobra especial importancia ante la pérdida de efectividad de los programas de fidelización. En EE.UU. se estima que alrededor del 58% de los afiliados a programas de este tipo son inactivos.

2. Abrazar las tecnologías –especialmente las móviles– y experimentar con ellas de cara a aportar valor al comprador a lo largo del Journey omnicanal: En UK, el 48% de los compradores usaron su móvil para comprar en el último mes6. O más cerca, constatábamos de primera mano en el número anterior de esta revista que el 75% de las interacciones de ING con sus clientes en España se llevan a cabo a través del móvil7. Las tecnologías permiten facilitar la búsqueda de información en tiempo real, las referencias sociales, generar estímulos personalizados para la compra en el momento del proceso donde sean más efectivos para cada arquetipo de comprador y, sobre todo, crear experiencias únicas. La digitalización facilita además la profusión de experimentos de pequeña escala con los que probar distintas mecánicas, medir el retorno de cada una, y decantarse por la más apropiada con vistas a su amplificación.

3. Aprovechar que el objetivo inherente del Shopper Marketing es la conversión a ventas para generar una mentalidad de medición escrupulosa de los resultados: Actualmente, el big data y su capacidad analítica facilitan la combinación de fuentes disponibles y la generación de métricas que demuestren la efectividad de las acciones. Se estima que el volumen de información manejado por las empresas excede los 300 terabytes y crece a ritmos del 800% quinquenalmente8. Nunca antes ha habido tanta materia prima para analizar en pos de los insights sobre lo que funciona y lo que no, así como el aprendizaje correctivo y la modelización predictiva de cara a la planificación futura. Todas estas posibilidades deberían servir para devolver al marketing la credibilidad que merece en los Comités de Dirección.

Conclusión.

El Shopper Marketing se presenta como una novedosa disciplina de gestión basada en la visión de cliente y orientada a la influencia proactiva en su proceso de decisión de compra o contratación para generar ventajas competitivas.

Como tal, requiere todavía de un mayor compromiso por parte de las empresas para adoptarlo más allá del Gran Consumo. La creciente digitalización abre una nueva era que permite experiencias diferenciales, mayor precisión en las acciones y una capacidad de medición de su efectividad nunca antes posible.


Fuente: Aldara Barrientos. Fernando Alonso-Cortés es Rodríguez -Director General de Geometry Global España y experto en Shopper Marketing/ Executive Excellence

El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización , adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes

"Los procesos de digitalización de la empresa facilitan las relaciones con los clientes y las expectativas de sus accionistas en el contexto global en el que desenvuelve su actividad. Ya no solo se trata de una necesidad, sino que más bien constituye una verdadera obligación asociada a la competitividad y la permanencia en los mercados".


El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización, adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Conclusión.

Todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida.

Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas

"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".

Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.

El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.

Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.

¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.

1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.

2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.

3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.

4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.

5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC

Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:

6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.

7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.


8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.

9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.

10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).

11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.

12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.

13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.

Conclusión.

Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.

Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI

"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

Conclusión.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

La cuarta revolución industrial ya está en marcha: Paradigma, retos y oportunidades de la empresa en el contexto 4.0

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad

"El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos".

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.

En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.

Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.

El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.

Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.

La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.

De la disrupción a la oportunidad.

No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".

Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".

La colaboración en la práctica.

El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.

Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.

Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.

Múltiples opciones de colaboración.

En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.

En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".

El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:

1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.

2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.

3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.

4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.

5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.

6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.

7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.

8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.

9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.

10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.

Tan lejos, tan cerca: Conclusión.

El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.

Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".

Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.


Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera

"El Directivo es el empresario del siglo XXI. Su papel es vital en la reactivación del tejido empresarial y clave para el crecimiento de la economía".

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera.

El motor de arranque de una economía libre y próspera tienen que ser los emprendedores, ya que históricamente, las personas con ideas nuevas son siempre las que han revolucionado el mundo.

Nada es estable; todo cambia a una velocidad de vértigo, y los directivos y empresarios están obligados a demostrar preparación y carácter para desenvolverse en este mundo globalizado. Asumir la necesidad de dirigir y gestionar con mirada larga, volando alto y superando fronteras en un mundo que tiene abiertas ventanas de posibilidades que hay que explorar.

A pesar de estar en la era de la digitalización y la globalización es conveniente no olvidar los viejos principios, aquellos que definen el proceder del buen directivos. Éstos se recogen en el siguiente decálogo:

1. Imaginar cómo hacer lo que para muchos es imposible: Los directivos tienen que ser personas transformadoras, no mirar las cosas como son, sino como podrían ser y preguntarse por qué no”.

2. Dirigir es concentración, siendo siempre inteligentes con la gestión del tiempo: El buen directivo necesita concentrarse para que lo urgente no prime sobre lo importante. “El buen directivo se concentra en buscar las mejores circunstancias o en crearlas él mismo”.

3. Simplificar, recuperar la importancia de lo simple: Tenemos más información, pero no más conocimiento. Cada vez se requiere de más tiempo y hay que dedicar la mayor parte del día a la gestión para alcanzar los objetivos. Hay que exigir a los colaboradores que se centren en lo importante, en lo esencial, no en lo accesorio. La complejidad no debe admirarse, sino evitarse, porque hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo de comprender.

4. Las responsabilidades no caducan: Cada empleado debe tener un proyecto profesional definido y que sea coherente con la estrategia de la empresa, asumiendo cada uno su responsabilidad. Un directivo puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.

5. La formación permanente: La formación para un directivo no acaba nunca. “El mundo que nos espera no es secuencial, y nuestro futuro no estará siempre basado en las experiencias adquiridas”.

6. No hay beneficios sin ventas y no hay ventas sin productos: Debemos preguntarnos si la empresa tiene una propuesta de valor única. Para medir esta respuesta, hay que analizar la cuota de negocio del cliente y qué valor aporta a lo largo de su vida comercial.

7. La buena comunicación: El inicio de un trabajo en común es algo tan sencillo como una conversación razonable.

8. Solo con el ejemplo se consigue motivar a los equipos. La motivación empieza con el convencimiento. Las personas están más unidas por la voluntad que por los acuerdos, y también más por los sentimientos que por las palabras.

9. Una conversación es el más efectivo de los e-mails: La tecnología no debe deshumanizar al hombre, sino darle más identidad. La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, será eterno.

10. El camino hacia el éxito está repleto de detalles: Para liderar hace falta visión global, talento y concentración, pero los pequeños detalles son los que marcan las empresas y a las personas.

Conclusión.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los constantes cambios los directivos deben ser o convertirse en agentes de esperanza, ser capaces de transformar las palabras en oportunidades, sin olvidar nunca que “el éxito es el fruto de una larga paciencia” y que las nuevas oportunidades deberán buscarse en mercados menos frecuentados que los hoy conocidos


Fuente: Executive Excellence.

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración

"El objetivo prioritario del consejo sigue siendo el mismo: Supervisar el conjunto de la compañía para orientarla hacia la creación sostenida de valor a largo plazo".

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.

Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.

Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.

Motores del cambio.

Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.

Tendencias 2020.

Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:

1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.

Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.

Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.

3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".

4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.

En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.

"La confidencialidad no existe".

En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.

La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.

Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.

Evaluación del consejo.

Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.

Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.

Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.

Retribución de los consejeros.

El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.


Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

Gestión empresarial, sostenibilidad y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable

“El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”. Paulo Coelho.

Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.

La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.

Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.


Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"

La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.

Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.

Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.

Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.

2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.

3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.

4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.

5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.

Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.

6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.

7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.

Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.

1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.

2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.

3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.

4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.

Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.

Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones

"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho

Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.

La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.

En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.

Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.

La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.

La clave consiste en saber escuchar.

Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.

Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.

2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.

3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.

4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.

5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.

Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.

6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.

7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.

Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.

1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.

2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.

3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.

4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.


Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.