El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual

"El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno".

El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.

Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.

África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.

"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.

Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.

Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.

Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.

El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.

El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.

Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.

El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.

Inversiones específicas.

Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.

Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.

Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.

Relaciones anteriores.

Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.

Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.

Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.

Duración del acuerdo.

¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.

Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.

Conclusión.

Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.

Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes

“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.” Goethe.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.

¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

1. Urgentes e importantes.

2. No urgentes pero importantes.

3. Urgentes sin importancia.

4. Ni urgentes ni importantes.

Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.

Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.

Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no.

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.

Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante.

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.

Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias.

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Transmita lo importante.

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.

Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.


Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine