Empresa, competencia y diferenciación: Necesidad de un enfoque global, adaptado y transformador

El enfoque de las organizaciones modernas pasa por considerar el factor global como una visión estratégica ineludible e inspiradora para ganar poder en los mercados. Dicho criterio impulsará la mejora continua y la búsqueda constante de la excelencia, la incorporación de talento integrado y adaptado a cada realidad y escenario, la formación continua de un capital humano que trabaja en equipo y lo que es más importante, la innovación abierta y la transformación - en muchos casos será reinvención- .... todo ello tomando como referente esencial la vocación de servicio y la inspiración basada en componente social que significa responsabilidad y crecimiento sostenible.

Sólo así logrará aportar valor y ganar en reconocimiento y reputación, diferenciándose de sus más inmediatos competidores.

Funcionalidad y Conformidad de las Mercancías en el Contrato de Compraventa Internacional

Una correcta estructuración del contrato exige la delimitación y definición expresa y detallada de la mercancía, así como la concreción del destino final que pretende dar a la misma. Es lo que se denomina técnicamente principio de funcionalidad. Una vez que el contrato despliega todos sus efectos jurídicos la funcionalidad queda subsumida en la conformidad del comprador en la entrega, de lo que se deduce que si la mercadería no es apta para su uso final no existirá entrega ajustada al clausulado contractual.

Ese uso debe ser definido al detalle, determinando si afecta a una funcionalidad genérica o por el contrario se refiere a otra de carácter más específico, pues solo así se puede dar plena satisfacción a los intereses y expectativas del comprador en el contrato. La cuestión planteada es relevante desde el punto de vista de la responsabilidad, ya que legalmente no se puede tratar de la misma forma un rechazo del importador a la entrega cuando ésta tiene su origen en criterios jurídicos aceptados previamente por ambas partes que cuando dicha falta de conformidad se basa en argumentos arbitrarios alegados por el comprador.

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias

"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.

Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.

Claves para implementar la estrategia.

1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.

2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.

3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.

Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.

Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.

Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.

Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.

Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.

Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.

Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.

Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.

¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.

Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.

Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.

Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.

Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.

Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.

Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!


Implementación de la estrategia y asignación de recursos.

Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.

Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.


Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.

Entrevista publicada en Executive Excellence

Management empresarial y dirección de personas: La humildad del líder como razón y factor clave para la mejora continua de la organización

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas, aunque parezca evidente que se trata de un elemento altamente positivo para la transformación de la empresa en una organización rentable"

Management empresarial y dirección de personas: La humildad del líder como razón y factor clave para la mejora continua de la organización.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008 , sugienedo la humildad como el mejor antídoto.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo". "La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Las cualidades del líder humilde.

El líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito. Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar: Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto. La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse.

También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: Una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: Aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa

"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.

Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

Conclusión.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración

"El objetivo prioritario del consejo sigue siendo el mismo: Supervisar el conjunto de la compañía para orientarla hacia la creación sostenida de valor a largo plazo".

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.

Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.

Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.

Motores del cambio.

Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.

Tendencias 2020.

Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:

1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.

Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.

Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.

3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".

4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.

En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.

"La confidencialidad no existe".

En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.

La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.

Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.

Evaluación del consejo.

Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.

Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.

Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.

Retribución de los consejeros.

El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.


Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento

"Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos".

Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad.

El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio.

El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje.

El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea.

El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota.

El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación.

El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración.

El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.

Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.

Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento

"Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos".

Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad.

El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio.

El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje.

El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea.

El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota.

El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación.

El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración.

El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.

Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.

Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento

"Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos".

Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad.

El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio.

El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje.

El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea.

El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota.

El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación.

El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración.

El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.

Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.

Decálogo para aterrizar con buen pie en un nuevo cargo directivo: ¿Qué hacer ante la nueva responsabilidad ?

"Conviene adelantarse con prudencia y tino a los acontecimientos para gobernarlos, y no ser gobernados por ellos".

Decálogo para aterrizar con buen pie en un nuevo cargo directivo: ¿Qué hacer ante la nueva responsabilidad ?.

¿Qué hacer ante una nueva responsabilidad directiva? Esa es la pregunta que muchos ejecutivos se hacen cuando dan un salto profesional y que el profesor del IESE, Guido Stein, trata de responder.

Se trata de un compendio de los factores a tener en cuenta al trazar la hoja de ruta en un nuevo puesto directivo y de las claves para transitarla con éxito que sintetizamos en diez consejos:

1. Preparar el terreno.

Conviene diseñar un esquema para aprender lo que no se sabe y es vital, y para descartar lo que se creía saber y era falso. La llegada a un nuevo puesto directivo, tanto si se viene de fuera de la organización como si se viene de dentro, suele ir acompañada de una serie de ideas preconcebidas (prejuicios) y de comportamientos adquiridos (hábitos) cuya validez conviene contrastar con la realidad de esa nueva responsabilidad.

2. Priorizar.

Es importante determinar los pocos aspectos que son realmente vitales y apuntar hacia ellos con decisión. La novedad del aterrizaje ya introduce suficiente incertidumbre a todo el entorno, así que no conviene añadir más con actuaciones precipitadas o manifestaciones confusas que puedan desorientar al equipo o generar rechazo en parte de la organización. Además, focalizarse en un número limitado de objetivos facilita que se puedan conseguir éxitos concretos y tempranos.

3. Identificar el talento.

Cuanto antes se listen los retos relevantes y las personas que se encuentran como herencia para ver cómo encajarlas, antes se podrán tomar decisiones acerca del equipo. La premura a la hora de tomar decisiones en este apartado redunda en beneficio de todos porque reduce la "inquietud estéril" y la "rumorología contaminante". Stein advierte también que no hay atajos para establecer relaciones de calidad con los nuevos colaboradores.

4. Ser realista.

Las limitaciones del presente suelen vivirse como dificultades sobrevenidas. Pero hay que darle la vuelta a ese argumento y entender que son también un cauce para canalizar los esfuerzos y la energía hacia donde puedan tener mejores resultados. Demasiadas opciones difuminan la posibilidad de ser evaluadas e inducen una dispersión de esfuerzos, provocando una mayor incertidumbre e incluso una tendencia a la parálisis. En cambio, cuando las opciones son limitadas, las personas concentran su atención, lo que las lleva a ser más creativas y a generar más opciones y de mayor variedad.

5. Actuar con prudencia, pero con decisión.

Las personas esperan que quien les va a dirigir afronte los retos a tiempo. Pero la realidad es que en una encuesta realizada en 2015 a 22.000 directivos de todo el mundo, dos tercios de los encuestados afirmaron que sus jefes eran reactivos a la hora de acometer los cambios y que eso se debía, principalmente, al miedo al fracaso, a la comodidad, a la falta de perspectiva y a la rigidez de sus planteamientos.

6. Pararse a pensar.

Es recomendable adquirir el hábito de pararse a pensar cada cierto tiempo si se va por el camino correcto. Las palabras de un nuevo directivo corren el riesgo de ser malentendidas y sus actos malinterpretados, porque la visión que se tiene de él cambia por el mero hecho de ser promocionado. Y eso también puede condicionar la comunicación con ellos y el acceso a la información que manejan. "Hay que esforzarse por verse con otros ojos", desde fuera, e incluso apoyarse en el juicio de terceros para calibrar correctamente el efecto de lo que se transmite.

7. No perder la perspectiva de conjunto.

Hay que adquirir una comprensión panorámica tanto del mercado y las fuerzas que lo configuran para anticipar tendencias y retos, como del negocio para entender cómo funciona, dónde se crea valor y qué contrapartidas se han de dar entre las distintas funciones de la empresa para implantar las estrategias y tácticas adecuadas. Guido Stein advierte de un peligro común: "Cuanto más alto se encuentra un líder en el organigrama, mayor es la tentación de centrar la atención en lo que ocurre dentro de la empresa. A no ser que haga esfuerzos extraordinarios, no percibirá lo que pasa fuera, que es donde viven los resultados".

8. Trabajar las alianzas personales

Si hay un rasgo que identifique al líder es su capacidad de influir de forma lateral y vertical. "Así como la eficacia de un líder es directamente proporcional al tiempo que dedica a trabajar con sus colaboradores dentro de su equipo, el éxito, sin embargo, va a depender más de las relaciones con sus pares en otras unidades y superiores a través de toda la organización". Por tanto, es vital construir una red de contactos que le permitan ensanchar su visión, contrastar sus ideas o abrir los ojos a tendencias y nuevas oportunidades.

9. Practicar la empatía y la inteligencia política.

En un nuevo puesto es fundamental afrontar con habilidad asuntos arriesgados emocional y políticamente. Para ello hay que recurrir a las "competencias personales y sociales", que incluyen la adaptabilidad, la escucha activa, la capacidad de leer entre líneas (o de escuchar "lo que no se ha dicho", como diría Peter Drucker), el autocontrol, la empatía o la capacidad de persuasión.

10. Liderar con el ejemplo.

Las personas cambian de opinión más por observación que por argumentación. Por eso debemos predicar con el ejemplo e inspirar confianza siendo capaces de tomar decisiones y mostrando un buen nivel de autocrítica y transparencia. Las personas otorgan su confianza a quien respeta personal y profesionalmente.


Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento

"Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición".

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad: El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio: El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje continuo: El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea: El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota: El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”.

¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación: El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración: El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

8. Libertad: Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos. Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo.

Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.


Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa/ Executive Excellence.

Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional

"Los cambios vienen. No podemos controlarlos ni podemos elegir cuándo ni cómo nos van a llegar, pero casi siempre podemos elegir cómo afrontarlos o vivirlos". David González Castro, fundador de Infojobs Brasil y cofundador de Anuntis.

Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.

A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.

Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.

El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.

Combatir el miedo a lo desconocido.

Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".

La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:

1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.

2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.

3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.

4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.

Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.

Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.

Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.

Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".

Combatir el miedo a ser un mal líder.

Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.

Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.

Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.

Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.

1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.

2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.

3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.

4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.

5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.

6. Mida los resultados y vuelta a empezar.

Practicar el "listismo" activo.

Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.

Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.

Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.

Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa

"Quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada, y la empresa no es una excepción".

Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.

¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.

En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.

Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.

Poder y autoridad.

Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.

Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:

1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.

2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.

3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.

4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.

5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.

Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.

Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.

Calidad del gobierno.

El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.

Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.

Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.

También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.

Educar en el poder.

Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.

En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.

Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.

Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.

Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales

"Tener en cuenta los principios asociados a la responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".

Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.

Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.

Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.

El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.

El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:

1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.

2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.

3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.

4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.

5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.

6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.

Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:

1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.

2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.

3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.

4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.

5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.


Fuente: Accenture/ Executive Excellence.

Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo

"Seguro que ha tenido que lidiar tanto con profesionales proactivos, constructivos y vitales como con otros pasivos, poco efectivos y que hacen de la queja su seña de identidad. ¿De qué depende situarse en uno u otro grupo?".

Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.

Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.

Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.

1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.

La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.

2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.

A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.

3. No se queje.

Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.

4. Valore lo que tiene y sea agradecido.

El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.

5. Adopte una actitud positiva.

Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.

6. Establezca retos y metas relevantes.

Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).

7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.

No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.

8. Sea proactivo.

Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.

9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.

La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.

10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.

Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.

Conclusión.

Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.


Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.

Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO

"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos".

Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO.

Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.

Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.

Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.

Poder formal e informal.

El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.

"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.

De ahí que los autores planteen la hipótesis de que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".

Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.

De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.

La evaluación del CEO.

Pero, ¿cómo se puede medir el poder del CEO? Los autores han tenido en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:

1. Su tiempo de permanencia en el cargo.

2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.

3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.

Los factores para evaluar su poder informal incluyen:

1. Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.

2. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.

3. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.

4. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.

5. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.

Combinación ganadora.

Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.

En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.

En este sentido es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.

El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.

El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.


Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.

En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo

"Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar".

En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.

Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.

Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.

La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.

Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.

En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.

Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.

De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.

La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.

Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.

Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.

La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.

Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.

Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.

El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.

Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.

La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.

El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:

1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.

2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.

3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.

4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.

5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.

6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.

7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.

Conclusión.

El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.

Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.