Cuando todos los stake holders son el referente y punto de partida estratégico: Visión e implementación eficiente y eficaz de la política interna y externa de comunicación de la empresa

No es circunstancial ni tampoco pasajero, sino que se trata de una cuestión estructural que debe de ser a abordada en todo momento de forma pragmática, práctica y estratégica: En el contexto actual en el que vivimos y paulatinamente nos vamos adentrando tanto ciudadanos como gobiernos, instituciones públicas y privadas las empresas se ven obligadas a abordar un escenario y entramado geopolítico y económico global cada vez más complejo, diverso, volátil y sometido a permanentes presiones, retos, incertidumbres, cambios de paradigmas y nuevas formas de hacer en los mercados. Un escenario en el que la compañía que no sea capaz de entender y gestionar la nueva realidad con la que está obligada a convivir y trabajar, sabiendo como comunicar eficiente y eficazmente lo que hace, los logros alcanzados y que lo que espera alcanzar tanto en el futuro más próximo como en el más lejano – en definitiva , hacia y hasta donde pretende llegar- no sólo dejará de ser valorada y reconocida en los mercados sino, lo que sería más grave , dejaría de existir en la conciencia, pensamiento mentalidad de sus audiencias objetivas y sus clientes – fidelizados , o no- , porque no sería capaz de alcanzar los exigentes niveles de competitividad requeridos, diferenciándose y aportando el valor necesario para ganar exponencialmente en credibilidad, confianza, reconocimiento y reputación e imagen de marca. Se trata de saber asumir , conocer en profundidad y abordar estratégicamente - en cualquier momento, situación y circunstancias- la transformación y la necesaria conversión de la organización para responder de forma coherente y racional a las nuevas exigencias e inciertos cambios que operan permanentemente en el ecosistema empresarial, siempre desde la planificación estratégica y el pensamiento crítico y analítico Así , la clave y el fundamento estratégico primordial de la política de comunicación se encuentra en afrontar, desde el conocimiento, la transparencia, la profesionalidad y la experiencia – la celeridad y la capacidad real de respuesta son siempre primordiales- una gestión que es tan necesaria como ineludible para seguir aportando valor y diferenciación, estrechando lazos y generando confianza hacia cualquier entidad pública, privada, física o jurídica que pueda tener una influencia y un impacto más o menos directo en lo que es, lo que hace y cómo actúa. No se puede negar: En un contexto global en el que la información fluye de manera tan acelerada, profusa y abundante una compañía siempre va a estar expuesta a la visión, el juicio y opinión más o menos adecuada o realista de terceros – en definitiva, se trata de agentes perfectamente capacitados para colaborar en la construcción y el futuro de la empresa haciendo crecer o, en su caso, ralentizar, minimizar e incluso, destruir la trayectoria y perspectivas de cualquier organización- Los “stakeholders”, o grupos de interés, son personas y/o organizaciones – empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades, empresas de servicios auxiliares, sindicatos, instituciones privadas o públicas…- que se ven afectadas de forma directa o indirecta por lo que hace la organización teniendo y mostrando interés propio en las actividades que desarrolla, el impacto causado por la toma de decisiones y los resultados que puede obtener a lo largo del tiempo. Llegados a este punto es el momento de plantear, siempre desde el pensamiento crítico y predictivo, la diagnosis, la oportunidad y el análisis permanente , que tiene que hacer y por dónde debe comenzar y seguir - su “hoja de ruta”- la organización para lograr el progresivo fortalecimiento y la vertebración e implementación una política y estructura comunicacional eficiente, realista y eficaz -a día de hoy , imprescindible- dirigida estratégicamente hacia todos los grupos de interés que , de una forma más o menos activa y proactiva, directa o indirecta mantienen algún tipo de vínculo relacional con la organización, lo que implica hablar de cómo se van a gestionar, estructurar, organizar seleccionar, activar y poner en práctica y realizar el preceptivo análisis, diagnóstico y seguimiento de las conexiones e interrelaciones que ha construido y mantiene la compañía con el “mundo real”. Conocer oportunidades necesidades, ajustando los contenidos que se pretenden comunicar a cada contexto y destinatario , - no se puede tratar del mismo modo la comunicación organizativa interna que la gestión estratégica de una respuesta a una situación más o menos inesperada o sobrevenida de crisis, que siempre va a estar sujeta a la elaboración previa, e implementación, en su caso, del consiguiente protocolo de actuación-. Igualmente necesario es asumir y comprender – gestionando consecuentemente- que la comunicación es una actividad integral y transversal que afecta y debe de involucrar proactivamente a la totalidad de las áreas de negocio de la organización, aunque básicamente se encuentre centralizada en el propio departamento y más genéricamente en el de marketing. Una realidad que va a requerir tanto de la coordinación entre los equipos humanos implicados y de éstos con la dirección, de forma que, en cualquier momento se puedan poner en práctica las capacidades para dar respuestas coordinadas y coherente alineadas con los objetivos y metas corporativas establecidas previamente, siempre desde la claridad, la transparencia, la honradez, la escucha y la empatía hacia el destinatario del mensaje. Se trata de saber convencer, cautivar y ganarse a ese destinatario explicando y transmitir, de forma realista, conveniente, proactiva, apropiada y transparente – omitir información puede llegar a ser tan o más peligroso que aportar datos falsos y fraudulentos de forma premeditada- como referentes y fundamentos estratégicos clave de un proceso que siempre va a conllevar la superación progresiva de una serie de fases o etapas: 1. Identificación, mapeo, clasificación e individualización – si fiera el caso- de los destinatarios hacia los que se va a dirigir la comunicación. 2. Condicionamientos de la comunicación atendiendo a los factores y circunstancias propias de cada situación: Protocolos de comunicación en momentos de crisis, gestión estratégica de comunicación en el ámbito de las redes sociales, respuestas en forma de mensajes personalizados e individualizados, mensajes y contenidos para la gestión interna , mensajes emitidos hacia el exterior…- 3. Selección y diversificación de los canales a utilizar – es aquí donde la IA generativa y lo digital cobran especial sentido y relevancia-, condicionados tanto por las necesidades de la empresa como por las características propias, únicas e individualizadas de cada público al que se va a dirigir la comunicación. Em este sentido, a nivel interno es habitual la apertura de una vía de comunicación on-line para lograr mantener informado a todo el personal sobre cuestiones y materas de relevancia, permitiendo igualmente la comunicación bidireccional, libre y transparente con la finalidad de que el capital humano pueda transmitir sus quejas, dudas, inquietudes, sugerencias y comentarios en cada momento. 4. Estrategias para crear contenidos incluyen adaptar los mensajes a cada destinatario, situación y contexto: qué comunicar, cómo redactarlo, cuál será el estilo, la extensión adecuada, cuándo publicar el contenido y cuánto tiempo mantenerlo en la plataforma utilizada. 5. Feedbak, medición y seguimiento permanente de lo que expresan, sienten, necesitan, requieren y solicitan los distintos agentes que integran los grupos de interés como herramienta estratégica clave para conocer más y mejor, permitiendo así introducir los cambios y mejoras más convenientes, resolviendo problemas y reconduciendo situaciones adversas que puedan afectar los intereses de la compañía en su búsqueda constate de la excelencia, la diferenciación y el reconocimiento de marca corporativa como huella de identidad de la organización. Una visión y política empresarial coordinada y siempre conexa , que como cualquiera de las actividades que realiza habitualmente la organización, se debe de fundamentar forzosamente en la toma de decisiones estratégicas perfectamente meditadas y calculadas al milímetro – en este sentido la previsión y la prevención son básicas y especialmente relevantes para poder adelantarse y comunicar de forma resolutiva, contundente y realista en situaciones de crisis-. Es aquí donde hace su aparición el concepto de coste de oportunidad. Llegados a este punto la gestión de la política de comunicación hacia los grupos de interés tiene un contexto concreto y perfectamente delimitado dependiendo del perfil del destinatario, unos condicionamientos que requieren diagnosis y valoración experimentada, realista y profesional – si se dónde estoy y en qué condiciones me encuentro como punto de partida será más fácil conocer hasta dónde quiero llegar y con qué recursos financieros y humanos cuento- para luego poder estructurar y desarrollar racionalmente la consiguiente elaboración de un plan que defina y concrete objetivos, estrategias, tácticas, necesidades, recursos y formas de hacer adaptadas a cada momento y contexto. Aportar valor fácilmente detectable, diferenciador, atractivo y, sobre todo, útil, haciéndolo desde el pensamiento crítico y analítico para gestionar a los requerimientos y recursos estratégicos más apropiados y adecuados de forma permanente, mostrando, además, la cercanía y el conveniente y más sincero interés en los actores que se relacionan con la compañía para lograr fidelizaciones y dependencia real de lo que hace y cómo gestiona la compañía. En definitiva, se trata de planificar el presente y el futuro más o menos inmediato, siendo resolutivo y sabiendo, en cada momento como cautivar a través de un mensaje que transmite diferenciación y confianza, porque en materia de comunicación la pose y la falsa conveniencia tienen un recorrido muy corto. Respuestas en tiempo y forma acordes con la realidad más o menos crítica por la que pueda estar atravesando la compañía en un determinado momento. Ineludiblemente, el propósito y la eficacia y eficiencia de los objetivos propuestos y el impacto generado por la política de comunicación exige tomar en consideración y valor el fortalecimiento y la consolidación progresiva de los vínculos y relaciones profesionales y comerciales mantenidas con los destinatarios, a lo que habría que unir el recurso a los medios más apropiados a utilizar y los diferentes tipos y modalidades de mensajes y contenidos a emitir, tanto en el propio ámbito interno de la organización como en el escenario en el que se desenvuelven habitualmente audiencias objetivas, clientes, compradores potenciales , usuarios, comunidades, instituciones... Un escenario en el que tanto la especulación como la improvisación no tienen cabida alguna, y en el que, en consecuencia, cada aspecto estratégico es relevante como factor que afecta e influye en la imagen de la empresa en el mercado, especialmente si no se lleva una gestión eficiente, preparada, adaptable, resolutiva y capaz de responder, con la celeridad requerida ante cualquier situación, especialmente cuando se tratan de contextos sobrevenidos, imprevistos e inesperados. Permanente cambio en el que es evidente que, con independencia del tamaño, recursos y sector en el que actúa la compañía estará siempre obligada a comunicar, de forma periódica, transparente, objetiva, realista y cierta, que hace, cómo lo hace, porqué lo hace, que proyectos están en curso y cuáles previstos para un futuro más o menos inmediato. Un capítulo y mención aparte merece la comunicación empresarial en situaciones de crisis, debido a sus características habitualmente excepcionales y difícilmente repetitivas en el tiempo. Así, en contextos adversos y consustanciales a la dificultad saber cómo actuar y dar respuesta trasladando y transmitiendo racionalmente en tiempo y forma la información más relevante se convierte en un factor clave y esencial no solo para alcanzar los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la compañía, sino que, lo que sería más importante, para poder garantizar su continuidad y supervivencia en los mercados en los que actúa. Mensajes unificados y consistentes, transparencia, inmediatez, proactividad, reconocimiento de los errores cometidos, solidaridad con los posibles afectados y empatía son algunas de sus claves. Una estrategia fundamentada no solo en la elaboración de los consiguientes protocolos de acción en forma de hoja de ruta sino, lo que podrá ser más relevante, en la selección previa del personal que va a ejercer las funciones de portavocía de la organización con la finalidad de transmitir coherencia, calma y sentido común, priorizando la comunicación interna e incorporando a la gestión desde su primera etapa al comité de crisis asignado y nombrado previamente en los correspondientes protocolos. Todo ello, con conexiones permanentes que impliquen, además la coordinación milimétrica de la dirección con las distintas unidades de negocio de la compañía que tengan algún tipo de vinculación con el problema planteado, a lo que finalmente habrá que unir una evaluación y diagnosis post-crisis del desempeño de la comunicación y los impactos generados en los destinarios de la misma, incluyendo a la sociedad en general. Así las empresas deben saber transmitir – como organización interna y en su proyección hacia el exterior- desde el conocimiento, la experiencia y la profesionalidad, las metas, avances y desafíos superados, los retos que enfrenta, la gestión de posibles situaciones de crisis, las previsiones de futuro y las dificultades que tendrá que afrontar en el medio y largo plazo. En líneas generales y dentro del amplísimo abanico de opciones los informes, las certificaciones, intranet, el uso de plataformas digitales, las redes sociales. la videoconferencia, la rueda de prensa, el e-mail marketing, WhatsApp, el CRM y en general, cualquier forma de divulgación de datos e información se constituyen en recursos en forma de herramientas clave y especialmente útiles para la gestión de la política de comunicación. En definitiva, al compartir y gestionar permanentemente información, las empresas fortalecen su credibilidad y reputación con los actores clave en este cada vez más complejo incierto y volátil contexto empresarial en el que generar confianza mutua, impulsar la retención de talento y consolidar la fidelización de clientes se constituyen en pilares estratégicos clave para que la organización pueda seguir creciendo y ganando visibilidad y reconocimiento de marca corporativa en los mercados. Así, el compromiso real y sincero con los “stakeholders” más que una buena práctica se convierte en una verdadera e imperiosa necesidad para prosperar, razón estratégica más que suficiente para comprender y asumir que las decisiones empresariales tienen siempre que contar con este importante factor como un elemento más de gestión, no pudiendo subestimarlo porque, de hecho, los grupos de interés pueden acabar determinando el éxito o el fracaso de una empresa.

"Lecciones para los Recursos Humanos- Respuesta para la gestión de las personas y su talento"

Tengo el gusto de poner en su conocimiento que recientemente ha sido publicado y ya está a la venta, mi último libro, como un ejemplar más - el segundo- de una colección compuesta por cinco volúmenes, llevando por título: "Lecciones para los Recursos Humanos- Respuestas para la gestión de las personas y su talento" de Editorial ESIC. Quiero agradecer sinceramente la confianza que ha depositado en mí la Escuela y Editorial ESIC para el desarrollo de esta obra profesional sobre estrategia y gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Especialmente reseñar la excelente labor realizada por todo el equipo, . D. Alberto Larrea, D. Jesús Domínguez, Doña Gema Bolaños y el resto de profesionales que han dedicado su tiempo y su experiencia a hacer que mi nuevo libro haya salido al mercado. Vivimos un escenario global complejo, incierto, volátil y en constante transformación, en el que hacer frente a los nuevos retos, paradigmas y tendencias empresariales no es tarea fácil. Así, espero que la obra aporte ideas, desde el pensamiento crítico y analítico, para la mejor gestión estratégica de las personas integradas en las organizaciones en su búsqueda constante de la eficacia, la eficiencia, la diferenciación y su posicionamiento de marca corporativa y empleadora en los mercados.

Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

Estrategia empresarial ante los nuevos retos globlales de la economía en el año 2020.

Se entiende por crisis el momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, circunstancia que deriva en un cambio cualitativo, ya sea éste en sentido positivo o negativo y puede ser positivo cuando las empresas saben prever y prevenir incertidumbres y escenarios , adaptándose a los cambios que se avecinan, transformándose e innovando, lo que siempre supone ir a un paso por delante de la competencia.

Ahora que el ciclo de bonanza económica parece ralentizarse y la crisis global también parece inminente cualquier organización está más obligada, si cabe, a pensar y analizar críticamente su gestión tomando como referencia la información veraz y en tiempo real, además de la estrategia más adecuada, aportando valor, buscando la mejora continua y la excelencia en la aplicación de todas sus políticas, haciendo crecer los intangibles , siguiendo de cerca la actividad de los otros y corrigiendo, a tiempo, los errores o posibles errores y desviaciones que pueda sufrir esa estrategia en el complejo camino hacia la consecución de los objetivos previstos... ser consciente de la realidad, conocer, saber, informarse y diferenciarse para competir como claves de la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

Empresa, estrategia y competencia

El escenario actual de los negocios se caracteriza y define por su creciente complejidad, además de las incertidumbres propias de un contexto en el que la empresa debe actuar, más que nunca, aplicando el pensamiento crítico, analítico y la estrategia más adecuada a la toma decisiones.

Una actividad que va a requerir el referente de lo que hace la competencia como herramienta fundamental para posicionarse y ganar poder en los mercados, para aportar valor, lograr ventajas competitivas, para potenciar el aprendizaje constante y para alcanzar la deseada meta de la diferenciación.

Estudiar, analizar y conocer perfectamente a los competidores es útil para evitar los errores que cometen o han cometido otros, para construir e insuflar savia nueva, para innovar de forma diferente y para localizar puntos de mejora, porque para que una organización crezca desde la estrategia es inevitable considerar y valorar el referente de la competencia.

Cómo dar respuesta a la tormenta perfecta que amenaza el comercio global

Muchas son las circunstancias, síntomas, incertidumbres y datos que apuntan a una crisis inminente - ya la estamos viviendo- en la actividad comercial internacional. Hacer frente a una situación tan compleja obliga a las empresas a iniciar y/o profundizar su andadura internacional, teniendo algo atractivo que ofrecer - valor, innovación y diferenciación- y buscando la diversificación en mercados y destinos que puedan suponer una oportunidad real para su crecimiento.

No se trata de exportar para crecer, sino más bien de vender fuera mientras la organización crece. Una visión a largo plazo que exige educación económica, conocimientos profesionales, planificación constante y estrategia enfocada a la transformación y el cambio. En lo que a gobiernos e instituciones internacionales se refiere es necesario liberalizar más las normas que regulan los intercambios comerciales, y abrir, impulsar y dinamizar más los mercados para que entren en juego un mayor número de competidores.

La receta económica ya está inventada, sólo falta ser consciente de que sólo hay un camino para crecer y generar riqueza.

Empresa, competencia y diferenciación: Necesidad de un enfoque global, adaptado y transformador

El enfoque de las organizaciones modernas pasa por considerar el factor global como una visión estratégica ineludible e inspiradora para ganar poder en los mercados. Dicho criterio impulsará la mejora continua y la búsqueda constante de la excelencia, la incorporación de talento integrado y adaptado a cada realidad y escenario, la formación continua de un capital humano que trabaja en equipo y lo que es más importante, la innovación abierta y la transformación - en muchos casos será reinvención- .... todo ello tomando como referente esencial la vocación de servicio y la inspiración basada en componente social que significa responsabilidad y crecimiento sostenible.

Sólo así logrará aportar valor y ganar en reconocimiento y reputación, diferenciándose de sus más inmediatos competidores.

Valor y significado estratégico de la marca en la empresa del siglo XXI

Acabaron ya los tiempos en los que la marca era considerada y entendida, exclusivamente, como un simple logo que pretende transmitir la imagen de la compañía. La marca es el intangible de mayor valor en cualquier organización, constituyendo el elemento primordial para hacer crecer su reputación, difusión y reconocimiento o, por contra, el que puede terminar por hundirla en el abismo... todo depende de la coherencia con la que se maneje y comunique.

Por todo ello, es conveniente recordar que la marca no es otra cosa que el know-how de una promesa - a cumplir siempre- sobre una experiencia que se ha convertido en una realidad... y es ahí donde entra en juego "la verdad" como soporte estratégico único y fundamento para destacar y ser diferente de la competencia.

Un cliente o potencial consumidor puede perdonar errores por parte de la compañía - siempre se puede subsanar- , pero lo que no aceptará, ni olvidará nunca es la mentira... y en un sistema de libre mercado es muy sencillo encontrar alternativas.

Por qué Uber y Cabify alcanzarán el liderazgo en el sector de transporte de personas en las grandes ciudades:

Cualquier organización que busque superar a la competencia debe concentrar sus esfuerzos en la aportación de valor y la diferenciación, desde el conocimiento exhaustivo del entorno, la adaptación al cambio, la visión global y la superación de posibles obstáculos, la mentalidad constructiva y la planificación a largo plazo.

Son precisamente éstos los elementos que definen a dos compañías que han sabido: 1. Conocer perfectamente el contexto y el entorno en el que prestan sus servicios, así como la necesidad de adaptarse a sus condiciones y circunstancias 2. Seleccionar el producto y adaptarlo a las necesidades individuales de cada cliente (tipo de vehículo) 2. Facilitar el acceso a los servicios que presta mediante la creación de una App sencilla y de fácil manejo (transformación digital) 3. Preocuparse por la ecología, el medio ambiente y el desarrollo sostenible 4. Crear una imagen impecable, tanto en vehículos (siempre limpios y cuidados), como en conductores (vestidos correctamente) 5. Aportar intangibles valorados por el cliente (agua y wi-fi gratuitos, posibilidad de que el cliente seleccione la música que quiere escuchar durante el trayecto ) 6. Descongestionar el tráfico, evitando restricciones de circulación con coches adaptados a la zona en la que se presta el servicio. 7. Precios más asequibles.

En suma, dos empresas que se mueven tomando como referencia la innovación, la tecnología, mejora continua, la búsqueda de la excelencia y la satisfacción de las necesidades de un cliente individualizado... ¿alguien es capaz de dudar de su seguro liderazgo?.

Globalización y hábitos de consumo localistas

La empresa exportadora debe de tener siempre presente que, a pesar de que el proceso de globalización ha tendido a uniformar progresivamente las decisiones repetitivas de compra del consumidor final éstas siguen influidas, en un alto porcentaje por criterios, hábitos y tradiciones de carácter localista......

Algo que, sin duda, influye e incide directamente en la necesidad estratégica de adaptación e innovación de los productos que quieren ser vendidos y posicionados mercado de destino de la exportación, no sólo por razones de idiosincrasia o por motivos puramente legales - homologación, normalización o certificación-, sino básicamente porque para competir, aportar valor y despertar el interés por lo que hace la organización hay que dar al consumidor los productos que quiere, en el formato que los quiere y con las características y usos que realmente satisfagan las pretensiones y necesidades para los que han sido creados.

Ecosistema global, cambio y estrategia empresarial

Las organizaciones deben de ser conscientes de que tanto la estrategia seleccionada como su planificación, en un principio acertadas, pueden verse alteradas, perder su sentido e incluso frustrarse debido a los cambios , más o menos esperados, sufridos por el entorno en el que desarrollan su actividad.

De ahí la necesidad del análisis permanente y la previsión de escenarios futuros como instrumentos para dar la respuesta más adecuada a cada realidad y circunstancias, pudiendo así adelantarse a lo que hace la competencia, aportar valor y ganar en diferenciación.

Posicionamiento, competitividad y reputación : Retos y propósitos de la estrategia empresarial

El propósito último de la estrategia es incrementar la participación de la empresa de forma significativa y permanente. Al analizar y verificar la posición del negocio los responsables deben estar atentos a los cambios operados en el escenario en el que se desenvuelve la organización, tanto positivos como negativos.

Sólo de esta forma se puede acceder a formular los objetivos y desarrollar las estrategias más adecuadas a la realidad, factores y circunstancias del escenario en el que se desenvuelve la organización , utilizando los recursos necesarios para desarrollar la actividad desde estructuras flexibles que permiten la adaptación, la innovación, la aportación de valor y el reto de ser capaz responder a cualquier situación no prevista en tiempo y forma.

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de firmas más ágiles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las firmas establecidas sean incapaces de reaccionar rápidamente. Skype es un ejemplo de ello. Los productos y servicios se mercantilizan a lo largo del tiempo. Mientras el conocimiento y el entendimiento evolucionan aquellos tienden a perder su originalidad (ciclo de vida, innovación).

Estrategia, cultura organizacional e imagen corporativa de las organizaciones: Necesidad de cohesión y coherencia

La imagen corporativa de las organizaciones debe estar ligada directa y coherentemente con la forma de entender su cultura organizacional, porque una adecuada y poderosa gestión de la imagen constituye una herramienta estratégica clave para aportar valor a la empresa, para ganar en credibilidad y competitividad, para fidelizar clientes y, en suma, para ser más rentable y diferenciarse de los competidores más cercanos… todo ello siempre y cuando dicha identidad y sus rasgos y atributos asociados se corresponda real y fehacientemente con la cultura organizacional de la compañía.

Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?... entonces planique su hoja de ruta desde el pensamiento estratégico

"¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?: Entonces conozca perfectamente el escenario en el que desenvuelve su actividad, piense y actué desde la estrategia, cámbiela si es necesario, conecte con los requerimientos y expectativas del consumidor, forme, integre y motive a su capital humano, enfoque la organización hacia la mejora continua y la excelencia, innove, comunique, lidere, adelántese a la competencia, fidelice y no cambie por el simple hecho de cambiar sino está dando una respuesta real al mercado ... construir, ser constante, paciente, diferente y aportar valor en el seno de la organización constituyen los fundamentos del complejo y excitante camino a recorrer para alcanzar los objetivos".

Decisiones estratégicas en el seno de la empresa para crear, crecer y avanzar

"Las personas que adoptan decisiones estratégicas en el seno de la empresa deben tomar en consideración nuevos factores y escenarios en auge nacidos de los nuevos paradigmas de comportamiento, pero sobre todo hacerlo pensando en la importancia vital de su capital humano, en la necesaria transformación digital, en una cultura organizacional basada en la innovación abierta, la formación y el aprendizaje continuos y en la adaptación a los cambios, en el talento y el emprendimiento constante, en las nuevas formas y estructuras de trabajo, en el enfoque estratégico hacia el cliente, y sobre todo en que su actividad se va a desenvolver en un ecosistema muchas veces desconocido e impregnado de incertidumbres , donde hay que pensar en positivo y transformar las oportunidades en valor y diferenciación de la competencia...solo así podrá crear, crecer y ganar".

Aportando valor a la empresa: Imagen corporativa y gestión estratégica de la reputación empresarial

Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience

"Las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales".

Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .

Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.

Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.

Bases de datos customer experience.

Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.

Adoptando un enfoque holístico.

Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.

En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.

Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.

Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.

Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.

Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.

La nueva gestión de la relación con los clientes.

Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.

Conclusión.

Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.

Fuente: Lantares

Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?

"Crear valor, clasificarlo, medirlo y saber distribuirlo de forma estratégica entre los clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores de la organización".

Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.

Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".

Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.