Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios

"Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes".

Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios.

A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global.–

La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?

Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas.

Cultivar el talento local.

Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.

En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”

Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Otros prefieren formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.

Abrazar la diversidad.

No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.

La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.

La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.

Al ritmo de los tiempos.

Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.

Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.

Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.

Parece evidente que las compañías deben mantener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”

Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.

Colaborar con las escuelas de negocio.

Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.

Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.

En este sentido es necesaria una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.

Preparados para el cambio.

Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.

En este sentido parece evidente que ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”.

Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.

Fuente: IESE Insight.

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?

"Las consecuencias de tomar atajos en la aplicación real de políticas verdes pueden ser desastrosas para la empresa".

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?.

En septiembre de 2015, Volkswagen protagonizó un gran escándalo al hacerse público que había manipulado un programa informático para falsificar las emisiones contaminantes de 11 millones de coches en todo el mundo.

Este fraude es un caso de lavado verde de manual, es decir, cuando una empresa engaña sobre el impacto medioambiental de sus prácticas o productos. Y dado el imparable interés de los consumidores por la sostenibilidad, el marketing verde sigue siendo una tentación para todo tipo de compañías.

El profesor del IESE Pascual Berrone estudia los orígenes y las consecuencias de la impostura verde y ofrece una serie de alternativas proactivas. En su opinión, la apuesta sincera por la sostenibilidad, surgida del compromiso firme de toda la organización, puede ser hasta rentable.

Verdad, mentiras y consecuencias.

Para ser verdaderamente verdes, las empresas deben invertir cuantiosos recursos y tiempo, así como asumir riesgos, de ahí que algunas opten por el lavado verde. Pero las consecuencias de tomar ese atajo pueden ser desastrosas.

Concretamente, el coste ha sido enorme para Volkswagen. Al deterioro de su reputación y la salida de su consejero delegado y otros altos directivos hay que añadir la pérdida de valor de la compañía en el mercado. Y eso sin contar las multimillonarias multas e indemnizaciones que se divisan en el horizonte.


Cómo detectar el lavado verde.

El profesor examina esta mala práctica tanto a nivel del producto como de la empresa. En el primer caso recoge los "siete pecados capitales" del lavado verde definidos por la firma de marketing medioambiental TerraChoice.

1. Contrapartida oculta: Consiste en vender un producto como respetuoso con el medio ambiente a partir de una cualidad verde determinada (por ejemplo, hecho con material reciclado), pero ocultando otros problemas o contrapartidas de mayor calado (como procesos de fabricación contaminantes). Este tipo de lavado verde es el más común.

2. Irrelevancia: Cuando una promesa verde es cierta, pero intrascendente para los clientes que buscan productos realmente respetuosos con el medio ambiente.

3. Sin pruebas que lo corroboren: Cuando los supuestos atributos verdes de un producto no son necesariamente falsos, pero sí inverificables. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical fue demandada por publicitar una gama de bolsas de basura como biodegradables, asegurando que se desintegrarían en partículas inocuas una vez enterradas en los vertederos, sin ofrecer pruebas que lo demostraran.

4. Mentira, pura y dura.

5. Vaguedades: El uso de palabras demasiado imprecisas, como "natural" o "ecológico", sin mayor concreción.

6. El menor de dos males: Cuando una promesa es cierta en el marco de la categoría de producto, pero distrae al consumidor del verdadero impacto medioambiental de la categoría en su conjunto. Por ejemplo, "todoterreno de bajo consumo".

7. El gusto por las falsas etiquetas: Las etiquetas y certificados pueden insinuar legitimidad y verificación por terceras partes cuando no es así. En 2009, SC Johnson fue acusada de engañar a los consumidores con su producto de limpieza Windex porque lo había etiquetado con un logo, Greenlist, creado por la propia compañía.

A nivel de la empresa, Berrone se hace eco de los cuatro tipos de lavado verde señalados por Greenpeace:

1. Negocio sucio: Aquellas empresas que promueven un programa o producto ecológico pero cuya actividad principal es contaminante o insostenible. En la campaña "Beyond Petroleum", BP alardeaba de dedicar 1.500 millones de dólares al año a energías alternativas, cuando el 93% de su inversión seguía yendo al petróleo.

2. Fanfarronadas publicitarias: El uso de anuncios y campañas de RR. PP. para exagerar un logro ecológico y desviar la atención de los problemas medioambientales de la empresa. La campaña "Gas-Friendly to Gas-Free" (de alto consumo a sin humos) que General Motors lanzó en 2007 presumía de las cinco maneras en que Chevrolet estaba haciendo más sostenible su flota, pero lo cierto es que los vehículos de bajo consumo representaban un mínimo porcentaje de los 9,3 millones de coches que fabricaba la compañía, tal y como denunció Greenpeace.

3. Doble juego: Algunas empresas se jactan de su compromiso ecológico al tiempo que, entre bambalinas, presionan en contra de la aprobación de leyes y regulaciones de protección del medio ambiente. Uno de los ejemplos citados es la campaña "Eco-Imagination", con la que General Electric anunciaba sus progresos en el ámbito del medio ambiente. Sin embargo, cinco años antes, en 2000, la compañía había llevado su lucha contra los nuevos requisitos de aire limpio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos hasta al mismísimo Tribunal Supremo.

4. Fingir buena voluntad: Cuando una empresa se ha visto obligada por ley a realizar cambios pero sostiene que lo ha hecho proactiva o voluntariamente.

Berrone añade una quinta transgresión, cada vez más habitual: La elaboración de informes de sostenibilidad que carecen de valor alguno debido a la falta de armonización de los modelos de responsabilidad social corporativa. El resultado de estos informes confusos es que los grupos de interés siguen sin poder calibrar la actuación social y medioambiental de las compañías.

Predicar con el ejemplo.

Para concluir en un tono positivo, el profesor brinda una serie de alternativas proactivas y el ejemplo de varias empresas que corrigieron sus prácticas insostenibles, entre ellas 3M, Nestlé, Mondelez y Patagonia.

Así, Nestlé ha dado un uso novedoso a los residuos de café. El vapor generado por su combustión provee de electricidad a las fábricas de la empresa, hasta el punto de que constituye ya el 27% de su mix energético. Por lo mismo, ha dejado de tirar millones de toneladas de residuos en los vertederos. En definitiva, está cada vez más cerca de cumplir su objetivo de cero residuos.

¿Busca una historia de sostenibilidad parecida? Berrone le invita a seguir estos seis pasos:

1. Defina qué es para usted la sostenibilidad, un primer paso esencial para diseñar "una estrategia de sostenibilidad realista y afín", puntualiza el profesor. Estudie cómo encaja la sostenibilidad en la cadena de suministro y la creación de valor de su empresa.

2. Asegure el compromiso de toda la organización: El consejo y el CEO son cruciales para liderar el esfuerzo y sumar el apoyo de todos los grupos de interés.

3. Fije objetivos y monitorice los resultados: Según Berrone, será inevitable sacrificar una parte de los resultados económicos en aras de los sociales. En este sentido, los objetivos son la mejor vara de medir ambos resultados.

4. Alinee la estructura de su gobierno corporativo: Los intereses de propietarios y directivos deben alinearse con una estructura de gobierno corporativo y una política de retribución adecuadas.

5. Hable con los clientes y grupos de interés: La comunicación bidireccional es clave. Berrrone cita Patagonia e Ikea como ejemplos a seguir por su compromiso con los grupos de interés.

6. Aúne fuerzas con ONG, políticos y empresas de su sector: Las colaboraciones basadas en intereses mutuos dan mucho de sí en el mundo complejo en que vivimos.

Fuente:Pascual Berrone/ IESE Insight