El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual

"El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno".

El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.

Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.

África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.

"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.

Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.

Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.

Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.

El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.

El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.

Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.

El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.

Inversiones específicas.

Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.

Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.

Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.

Relaciones anteriores.

Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.

Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.

Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.

Duración del acuerdo.

¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.

Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.

Conclusión.

Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.

Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado

"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado.

Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.

El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examinan las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.

Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.

Tenga en cuenta los inconvenientes.

Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.

Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.

La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.

Evalúe los riesgos.

En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos. Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.

También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.

Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.

La universidad, su mejor aliado.

Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.

Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.

En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.

¿Qué pertenece a quién?.

A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.

Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.

Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.

Forje la confianza.

En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.

Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.

En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.

Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.

¿Cómo asociarse con un grande?: Las alianzas como estrategia de gestión y mejora de la pequeña y mediana empresa

"A causa de la débil economía actual las ventajas de aliarse ,como herramienta de gestión, resultan cada vez más tentadoras para las pequeñas y medianas empresas"

¿Cómo asociarse con un grande?: Las alianzas como estrategia de gestión y mejora de la pequeña y mediana empresa

La profesora del IESE África Ariño, junto con Jeffrey J. Reuer, de la Universidad de Purdue, y Paul Olk, de la Universidad de Denver, demuestran que las alianzas pueden ser una buena fórmula para facilitar la iniciativa emprendedora. A pesar de ello, alertan a los emprendedores para que sean conscientes de los riesgos potenciales, desde la creación de alianzas de bajo rendimiento hasta, lo que es peor, acuerdos que conducen a la desaparición de la empresa.

Xerox y Fuji, IBM y Mayo Clinic, Starbucks y Pepsi... Ejemplos como éstos ponen de relieve los beneficios que se pueden obtener mediante una asociación: creación de nuevos negocios y espacios en el mercado, aceleración del crecimiento y una posible expansión geográfica.

Para las pequeñas empresas, los potenciales beneficios de ir de la mano de un socio más grande son mucho más significativos si cabe. Por ejemplo, los emprendedores pueden hacer frente a los problemas que supone ser novato en un mercado y aumentar sus probabilidades de supervivencia, obtener recursos esenciales y aprovecharse del capital financiero de su socio.

Para ello es necesario clarificar el proceso de formación de alianzas. Los autores ofrecen a los emprendedores diversos consejos útiles para aumentar sus opciones de alcanzar estos atractivos beneficios.

No se precipite

Para que una relación funcione a largo plazo, el primer paso consiste en conseguir el socio adecuado. El proceso incluye buscar, seleccionar y atraer al candidato ideal. Todas estas etapas pueden llegar a ser intimidatorias e incómodas para una empresa emprendedora que no disponga de la infraestructura y recursos necesarios.

Además, como las empresas emprendedoras suelen necesitar más al socio consolidado que a la inversa, pueden pasar por alto potenciales problemas de encaje a nivel estratégico, organizacional, operativo o de personal, y en consecuencia, tomar decisiones precipitadas.

Existen mecanismos institucionales (mercados organizados, cámaras de comercio, Internet) y sociales (por ejemplo, la red de contactos de los directivos) que pueden ayudar en la búsqueda. Lo más importante es evitar caer en lo que los autores denominan “trampa de la búsqueda limitada”, es decir, limitar excesivamente las alternativas a aquellas más evidentes.

Tú vales mucho, pequeño

Tras identificar al socio ideal, llega el momento de mostrar lo que uno puede aportar. Según los autores, esto no resulta fácil si tenemos en cuenta que empresas como Novo Nordisk reciben al año unas 236 propuestas para formar nuevas alianzas.

Para destacar, es posible que se tenga que echar mano de la creatividad. Por ejemplo, en un intento de llamar la atención de Kraft, Filled Bagels Industry envió una caja de bagels rellenos de queso cremoso junto con una propuesta empresarial. Hay que tener en cuenta que, en general, corresponde al emprendedor la tarea de defender su idea frente a un socio más grande.

Innovador

Un obstáculo común de esta etapa con el que se topan las empresas innovadoras tiene que ver con la paradoja de la información. El emprendedor puede verse tentado a atraer a una gran empresa mediante una gran idea concreta. Sin embargo, si revela demasiados datos, puede que el socio más grande se apropie rápidamente de dicha idea, dejando atrás al pequeño.

Por este motivo, las empresas emprendedoras deben evitar la falta de previsión a la hora de presentar sus aportaciones. Por ejemplo, las compañías tecnológicas tienen que ser capaces de ver más allá de la tecnología concreta que ofrecen en el momento de la negociación. Resulta mucho más atractivo abordar la capacidad innovadora y mostrar que se pueden desarrollar una serie de productos tecnológicos en el futuro. Este enfoque refuerza la posición del emprendedor dentro del proceso de negociación.

Mantenga buenas relaciones

Los estudios muestran que la mayoría de alianzas se disuelven durante los primeros dos años, hecho que perjudica más a la empresa emprendedora que a la gran corporación. Aunque se haya realizado un gran trabajo durante el proceso de búsqueda y negociación, al poner en marcha el proyecto pueden surgir muchos imprevistos.

Los emprendedores deben cuidar la calidad de las relaciones: un aspecto relacionado con la confianza que resulta crucial para mantener una dinámica positiva entre los socios de una alianza. En este sentido, un emprendedor afirma que “en una alianza, tienes que ser capaz de comprender y perdonar a tu socio, responsabilizarte de tus propios errores y seguir adelante”.

La parte homóloga es más proclive a corresponder con esta actitud cuando existen unas relaciones de calidad. En este caso, es más probable que los mecanismos para solucionar conflictos sean efectivos.

Cuándo tirar la toalla

Las alianzas emprendedoras son dinámicas. En la fase de ejecución, pueden surgir muchos problemas que obliguen a modificar el contrato. Por ejemplo, puede haber una evolución estratégica de las empresas asociadas o cambios en el entorno en el que opera la alianza. Además, un contrato demasiado estructurado también puede originar dificultades.

Renegociar los términos de la alianza no tiene por qué ser negativo para los socios si el nuevo contrato sigue respondiendo a sus objetivos e intereses y si los beneficios superan a los costes derivados de la relación. Sin embargo, si alguna de estas condiciones no se cumple, los autores afirman que es el momento de poner fin a la relación.

Conclusión

Aunque las alianzas pueden parecer atractivas por los beneficios que generan, los emprendedores tienen que ser conscientes de su complejidad en todas sus etapas.

Las claves para las pequeñas empresas durante el proceso son actuar con meticulosidad a la hora de buscar un socio, ser hábiles y realistas sobre su potencial durante la negociación de la alianza y contribuir a mantener unas buenas relaciones una vez iniciada la relación. Además, los socios inteligentes saben reconocer cuándo una relación no puede dar más y hay que tirar la toalla para evitar pérdidas.

Fuente: África Ariño, Jeffrey J. Reuer, Paul Olk / IESE Insight

Apoyo estratégico a la labor de internacionalización empresarial: Los consultores interculturales como socios de la experiencia global

“Decir que el mundo se está encogiendo es un cliché. Decir en última instancia que la única manera efectiva para lidiar con esto es a través del desarrollo de habilidades interculturales es profundo y revolucionario”.
David S. Hoopes

Apoyo estratégico a la labor de internacionalización empresarial: Los consultores interculturales como socios de la experiencia global

Un derivado lógico de la globalización de los negocios y la creciente diversidad de la fuerza laboral ha sido el desarrollo del servicio intercultural profesional. Hace más de 50 años los estudios de las diferencias culturales eran mayormente de interés para antropólogos, y diplomáticos.

Hoy, comprender y gestionar el impacto que estas diferencias tienen en los negocios, son de preocupación vital para la mayoría de las corporaciones y organizaciones internacionales.

Los consultores interculturales han recorrido un largo camino para el pequeño período de tiempo en que tales especialistas han comenzado a ser demandados. Ya no se trata solo de expatriados con algunos años de experiencia en el extranjero y con la capacidad para impartir sus conocimientos a otras personas.

Los consultores interculturales son expertos en entendimiento cultural y en el desarrollo de las habilidades necesarias para interactuar efectivamente con extranjeros. Las áreas de asesoramiento pueden variar desde apoyo ante reubicaciones hasta fusiones de empresas o técnicas de gestión.

La habilidad para diagnosticar o tratar problemas interculturales está desarrollada a través de su experiencia en un número de áreas diferentes:

A. Conocimiento académico

Los consultores interculturales poseen antecedentes académicos en cursos específicos tales como “Comunicación Intercultural” o “Psicología Intercultural” o en cursos relacionados como “Relacionas internacionales” o “Negocios”. Sus estudios constituyen un instrumento más para mostrar las habilidades académicas y el conocimiento de campo que eventualmente aplican en el contexto de negocios.

B. Conocimiento de Negocios

Es crítico para los consultores interculturales tener una considerable experiencia empresarial. Sin la experiencia en empresas, el conocimiento académico puede no ser suficiente para comprender los mecanismos de las operaciones de negocios. De manera de entender cómo las cosas funcionan y los diferentes desafíos que los gerentes y el personal enfrentan, es crítico contar con experiencia propia.

C. Experiencia de Formación

A través de la impartición de cursos y la experiencia práctica, un consultor intercultural tiene el conocimiento de técnicas de entrenamiento. Esto incluye habilidades de comunicación, métodos de presentación, el uso de actividades y de recursos tecnológicos, etc.

D. Residentes en el extranjero

Experiencia de haber vivido en el exterior, mezclado con diferentes culturas, hablando idiomas distintos y trabajando en oficinas extranjeras es vital para cualquier consultor intercultural. Sin haber estado expuesto a diferencias culturales, ¿cómo puede aconsejar sobre cómo trabajar efectivamente en otra cultura? Es importante que esa inmersión en la cultura extranjera haya sido lo suficientemente extensa como para que se haya empatizado con ella y comprendido las dinámicas de un proceso profundo de integración cultural.


Conclusión

La complejidad y diversidad de los desafíos interculturales en el mundo de los negocios internacionales se refleja en el vasto conocimiento y habilidades de los consultores interculturales. A través de la experiencia obtenida a lo largo de una gran variedad de campos interrelacionados, el consultor intercultural es un verdadero especialista de gran importancia en un mundo culturalmente diverso.

¿Utilizó alguna vez los servicios de un consultor intercultural? ¿Cuál fue su experiencia?

Fuente: Iceberg Consulting