¿Nos diferenciamos y definimos nuestras ventajas competitivas?: Cuando la tarea estratégica de la innovación se convierte en algo mediocre

"Antes de convertir la innovación empresarial en una burbuja profesional más es necesario instalar el pragmatismo, la meritocracia y los resultados en la difícil tarea de crear diferenciación y ventajas competitivas"

¿Nos diferenciamos y definimos nuestras ventajas competitivas?: Cuando la tarea estratégica de la innovación se convierte en algo mediocre.

La urgencia de obtener resultados relevantes.

Una de las principales misiones de la innovación debe ser contribuir a la diferenciación de los productos y servicios que se definen a través de la práctica; el objetivo está claro: Disfrutar de una vida más cómoda en los mercados, contribuir a aumentar los márgenes, aportar una mejora sustancial a las personas y en consecuencia de todo ello, contribuir a crear empleo de forma sostenible.

“La excelencia anula la competencia” refleja una situación que está aconteciendo en las empresas y mercados: A mayor excelencia y uniformidad de conocimiento, menor competitividad y ventaja diferencial.

En un momento en el que la mayoría de las compañías pueden incorporar talento a sus equipos, el trabajo de estos resulta más uniformado e igualado y por consiguiente anulado entre competidores. En cierta medida, podríamos decir que esto es lo que está sucediendo en la propia práctica de la innovación; está autoanulando su ventaja competitiva.

Hoy día proliferan los ámbitos donde se difunde y habla de innovación: congresos, seminarios, publicaciones, webs… Sin embargo, en escenarios diversos, muchas veces suena la misma música: los casos de Apple, Netflix, TATA, Ikea y Nespresso; la metodología y gráfica de Osterwalder y su libro Business Model Generation, y unos acordes de coaching y nuevas prácticas de RRHH.

¿Experiencia de la práctica profesional, o compilación de libros de business?.

Llegados a este punto cabría preguntarse si la propia práctica profesional constituye un claro ejemplo de que la excelencia anula la competencia.

La innovación es una actividad extendida por todo el mundo en un movimiento creciente, pero... ¿porqué la mayoría habla de los mismos supuestos y existe tanta escasez de casos de éxito y producción “autóctona” de los mismos? ¿Es la innovación una práctica teórica con un nivel de difusión diametralmente opuesto a los resultados que obtiene?.

La paradoja nos dice que la innovación, (práctica destinada a la diferenciación y la excelencia), es en sí misma una de las más uniformadas en cuanto a contenidos, casos y métodos; (lo cual no es necesariamente malo) lo que resulta no solo alarmante, sino también un claro síntoma de que algo en ella no está desarrollándose correctamente.

La necesidad de parametrizar, entender y controlar el proceso de la innovación (más allá de los auténticos profesionales) es uno de los aspectos que la está destruyendo. Puesta al nivel de una religión, la innovación tiene sus propios dogmas “se cree o no se cree, se practica o no se practica y se obtienen resultados o no se obtienen”.

Ciertamente en los aspectos de estrategia resulta paradójico pretender que se acepten las propuestas de forma dogmática. Es necesario entender el proceso y las bases de la práctica; pero intentar llevar el tema a soluciones universales y practicables por todo el mundo es contraproducente.

En la difusión de la práctica de innovación se ha abusado de la simplificación de sus procesos, presentándolos como un manual asequible a todos aquellos que sigan sus pasos... ¿Han probado en practicar una cirugía a alguien siguiendo todos los pasos descritos en el mejor manual de medicina?; no obstante si leen los manuales, el proceso se les mostrará entendible.

La postura laxa de la práctica y su excesiva difusión mediática, ha reducido a mínimos la capacidad de exigencia de las empresas frente a los resultados de la misma y de los profesionales que la practican. Si bien estos hechos podrían explicarse (que no justificarse) por la relativa juventud de la práctica y la situación económica actual, ha llegado el momento de elevar el listón de la exigencia profesional y de sus resultados si no queremos convertir a la misma en una enorme burbuja profesional llena de expectativas incumplidas.

¿Está matando la innovación con su unificación las ventajas competitivas locales y las excelencias específicas de los entornos? La innovación tal como la entendemos hoy, está actuando como un filtro homogeneizador de motivaciones, procesos y resultados; convirtiendo muchas iniciativas en sucursales locales de Silicon Valley con muy pocas opciones a ser competencia del mismo.

Conclusión.

La innovación constituye una labor necesaria y fundamental para alcanzar altos niveles de diferenciación y competitividad en la empresa, es por todo ello que:

• Urge entender y utilizar la auténtica fuerza que tiene la innovación, separar lo que tiene de práctica profesional del empleo como adjetivo actitudinal que contribuye al cambio de las organizaciones.

• Es necesario discriminar lo bueno de lo malo en lo que concierne a la práctica, aceptar que todo en ella no es adecuado para ciertas situaciones y que no todos están capacitados para obtener resultados de la misma. En definitiva, tratarla como una profesión más.

• Hay que utilizar la práctica de forma autóctona, potenciando aquellos atributos específicos para los que estamos especialmente preparados como sociedad y colectivos que la conforman. No caigamos en la trampa que nos plantea constantemente el “Hollywood profesional” de la Costa Oeste americana.

•Hay que emplear, difundir y potenciar procesos autóctonos, ingredientes autóctonos, casos autóctonos y literatura profesional autóctona; solo de este modo nuestra empresa podrán utilizar correctamente la práctica, lograrán diferenciarse y competir en un mercado global con posibilidades de éxito; así lo han hecho la mayoría de empresas con éxito internacional.

En definitiva urge ser exigentes con la práctica, sus profesionales y principalmente con los resultados que de ella y ellos se derivan.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine.

Democracia, autocracia, meritocracia: ¿Qué deben ser nuestras organizaciones?

"Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañías, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales"

Democracia, autocracia, meritocracia: ¿Qué deben ser nuestras organizaciones?

“It has been said that democracy is the worst form of government except all the others that have been tried” (Se ha dicho que la democracia es la peor forma de gobierno del mundo, exceptuando a todas las demás que se han probado), comentó Sir Winston Churchill en la Cámara de los Comunes dos años más tarde de finalizada la II Guerra Mundial.

En estos momentos difíciles para la economía en todo el mundo, cuando las tentaciones tayloristas (unos piensan y otros obedecen, control a causa de la desconfianza, compartimentos estancos, cortoplacismo) reaparecen con fuerza inusitada, es habitual escuchar en las organizaciones que “esto no es una democracia, así que si no te gusta lo que ves a tu alrededor, ahí tienes la puerta”.

La utilización del miedo (una emoción demasiado frecuente, que supone más de un tercio de las emociones actualmente) genera un estado de ansiedad (que, más allá de una emoción, es un estado de ánimo) demasiado generalizado en muchas organizaciones, en opinión de David Caruso, uno de los grandes investigadores de la Inteligencia Emocional y autor de El directivo emocionalmente inteligente.

La dicotomía democracia-autocracia en las empresas es un falso debate, puesto que la democracia es estrictamente una forma de gobierno, de organización del Estado. El término, acuñado en la Grecia del siglo V a.C., significaba para Platón el gobierno del pueblo, frente a la monarquía (el gobierno de uno) y la aristocracia (el gobierno de unos pocos). En El Político, Platón hace decir a su maestro Sócrates: “La democracia es el mejor de los gobiernos sin ley y el peor de los gobiernos en los que se respeta plenamente la ley”.

En su Democracia en América (1840), un fino analista como Alexis de Tocqueville escribió: “Un estado democrático de la sociedad, similar al de los americanos, puede ofrecer singulares facilidades para establecer el despotismo”. Y a la vez, quedar carente de significado.

La democracia, definida por el presidente Abraham Lincoln en Gettysburg, como el gobierno “del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” queda vacía si no se dan las condiciones apropiadas.

Nelson Mandela, en 1998, dijo aquello que “si no hay comida cuando se tiene hambre, si no hay medicamentos cuando se está enfermo, si hay ignorancia y no se respetan los derechos elementales de las personas, la democracia es una cáscara vacía, aunque los ciudadanos voten y tengan parlamento”.

Si las empresas no son democracias ni dejan de serlo, ¿qué deben ser? las organizaciones han de aspirar a ser meritocracias. La meritocracia es, básicamente, un sistema de organización basado en el mérito. El término se empleó por primera vez por Michael Young en 1958; por cierto, de una manera despectiva, porque Young mostraba una sociedad futura presuntamente meritocrática en la que la posición social de cada individuo estaba determinada por su cociente intelectual. Sin embargo, la palabra caló y distintos dirigentes políticos, desde Blair a Sarkozy la han hecho suya. De hecho, la meritocracia es más antigua que la democracia, pues hay distintos ejemplos históricos en Confucio, en Gengis Khan y en la administración napoleónica.

El problema de la meritocracia tal como la entendió Young es que el mérito (el talento, que no es otra cosa que “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”) va mucho más allá del cociente intelectual, de la inteligencia (que es precisamente como lo define todavía el DRAE).

El talento es capacidad por compromiso en un contexto determinado. El mérito derivado del talento individual y colectivo puede convertirse en una burocracia (una jerarquía con procedimientos claros y establecidos, que admiraba el sociólogo Max Weber y que hoy en día se ha convertido en sinónimo de inercia, de lentitud y de escasa aportación de valor).


Los primeros ejecutivos (los dueños de una empresa familiar, los consejeros delegados de empresas medianas y grandes, los directores de recursos humanos) harían bien en convertir sus organizaciones en meritocracias porque así serían más rentables, más valiosas, más longevas, más innovadoras. ¿Cómo pueden hacerlo? Deberían seguir al menos, siete principios:

1. No hay meritocracia sin una estrategia, una visión de futuro clara y compartida (que habitualmente se concreta en un “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”) y sin que esa estrategia se concrete en una auténtica Dirección por Objetivos.

Esa técnica, cuya paternidad debe atribuirse al gran Peter Drucker y a “sus años en la General Motors”, no ha perdido vigencia. De hecho, la DPO es más actual que nunca.

Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañías, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales (cumplir con cierta facilidad, para obtener los incentivos con cierta seguridad) sino a intereses colectivos, de avance de toda la organización. Objetivos ambiciosos y realistas que concretan un proyecto ilusionante.

2. No hay meritocracia si el talento no se especifica en perfiles de competencias (con aptitud –conocimientos y habilidades- y actitud -comportamientos observables-) para cada una de las responsabilidades de la empresa. Las competencias son el lenguaje del talento. Por ello, una organización ha de conocer muy bien el talento de que dispone y el talento que necesita. “Cuando se puede medir aquello de lo que se habla y se puede expresar en números, se conoce algo del tema; pero cuando no se puede medir, cuando no se puede expresar en números, el conocimiento es pobre e insatisfactorio”, escribió en su día Lord Kelvin. O como diría el más reputado de nuestros banqueros, “lo que no son cuentas son cuentos”.

3. No hay meritocracia sin una auténtica gestión del desempeño. Y no me refiero a una evaluación puntual de colaboradores por sus jefes, considerada frecuentemente como una rutina “de los de Recursos Humanos”, sino un diálogo poderoso, fructífero, entre quienes lideran y los miembros de sus equipos para reflexionar conjuntamente sobre lo que se hace bien y lo que se podría hacer mejor, estableciendo un plan de acción con objetivos, indicadores e hitos concretos. Gestionar profesionalmente el desempeño de su gente es una de las principales responsabilidades de todo directivo, que debe “devolver” a su equipo con mayor empleabilidad que cuando lo recibió.

4. No hay meritocracia sin una promoción coherente, transparente, bien comunicada, percibida como justa. Si se entiende que son promovidos en la organización los “pelotas” que no contribuyen a aportar valor para el cliente, o se asciende por antigüedad o nepotismo, el mérito brilla por su ausencia. El equipo de dirección tiene la obligación moral de explicar a quién promueve y en función de qué cualidades destacadas.

5. No hay meritocracia sin un sistema de compensación amplio e integral (no parece lógico creer en eso del “salario emocional”, de igual forma que no hay “dividendo emocional”; el salario es salario, el precio es precio –distinto del valor- y el dividendo es dividendo).

Para fidelizar y desarrollar el talento, es esencial que cada líder de un equipo sepa bien qué les “compensa” a sus integrantes (más allá del salario: orgullo de pertenencia, equilibrio de vida personal y profesional, liderazgo, etc.). Y además, que en la empresa exista un sistema de retribución variable autofinanciado, competitivo y equitativo, en el que gane más el/la que más lo merece.

6. No hay meritocracia, sobre todo, sin un liderazgo versátil (que sea capaz, cuando debe, de mandar, gestionar, cohesionar, pedir sugerencias, orientar, entrenar y representar las mejores prácticas) que genere un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Un liderazgo a todos los niveles de la organización que genere lealtad, compromiso y entusiasmo. Talento para dirigir el talento.

7.No hay meritocracia sin coaching estratégico, sin transformar la formación en verdadero desarrollo. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado, un acompañamiento centrado en las fortalezas y oportunidades de mejora de cada profesional, en el aprovechamiento de su potencial a través de la reflexión, el descubrimiento, un plan de acción y la reprogramación de nuevos –y mejores- hábitos.

Líderes que reciben coaching; líderes con habilidades de coach. Así la tasa de cambio, de mejora continua, de la empresa es igual o mayor a la del entorno (ley de Revans de la supervivencia).

Conclusión

Las empresas no son autocracias ni democracias. Son -o deberían ser- meritocracias para atraer, fidelizar y desarrollar talento. No nos cabe otra. Una vez que sabemos el camino a recorrer, de nuestra voluntad, de nuestra valentía, depende el que lo merendamos con decisión y firmeza.

Fuente Juan Carlos Cubeiro/ Executive Excellence