Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes

"La fidelización del cliente en un mundo global es un concepto volátil, complejo, y a veces efímero".

Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes.
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La fidelización del cliente, o customer loyalty es uno de los grandes campos de batalla en los que las empresas se disputan el compromiso de los clientes/consumidores con sus respectivas marcas, productos o servicios. Un concepto que, pese a no ser nuevo, toma cada vez más fuerza en un mercado globalizado, con una competencia acérrima, y abierto al mundo y a nuevas oportunidades de consumo, las cuales se renuevan y amplían en cuestión prácticamente de horas.

No es extraño, pues, que dada la creciente volatilidad de la fidelidad de los clientes, las empresas destinen cantidades ingentes de recursos para lograr no solo su captación, sino también (y sobre todo) su fidelización, algo en lo que, como veremos, las redes sociales tienen mucho que aportar.

Customer loyalty, la batalla librada en todo tipo de terrenos.

No hace falta decir que las redes sociales, todas ellas, han acortado las distancias que tradicionalmente existían entre compañías y consumidores generando oportunidades de negocio prácticamente ilimitadas, pero también planteando retos y presentando riesgos desconocidos hasta el momento.

Evidentemente las redes sociales aportan ventajas a la empresa, en concreto las que facilitan la fidelización de clientes, pero también retos y riesgos, especialmente los relacionados con la imagen corporativa.

Así es, lo primero que debemos tener en mente cuando diseñamos una estrategia basada en redes sociales (comercial, de marketing o comunicativa, en su sentido más amplio) es qué imagen nos interesa reforzar, o lo que es lo mismo, en qué aspectos se asentará la identidad digital de nuestra compañía.

Esto, primordial en los social media, a veces se olvida o se deja en un segundo plano obviando el hecho de que, en las redes sociales, la imagen de una organización se construye en positivo o en negativo (pero siempre se construye). La presencia en redes sociales puede mejorar o empeorar la imagen de la compañía, pero que en raras ocasiones esta presencia será aséptica o neutral para nuestros intereses.

Aclarado este punto, a todas luces crítico, otra consideración importante es que las ventajas de las redes sociales para la fidelización de clientes se deben tratar teniendo en cuenta la doble utilidad de los social media para los negocios, a saber:

1. Como canales de comunicación e información: desde el punto de vista de la proyección externa y la socialización de la imagen de la compañía, las redes sociales son canales de comunicación e información excepcionales. Permiten dar a conocer y transmitir visiones, políticas, proyectos, productos y servicios directamente a los consumidores.


2. Como fuentes de datos e informaciones: Desde un punto de vista interno a las necesidades de la compañía, las redes sociales son fuentes incomparablemente abundantes de datos e informaciones relativas a los consumidores (como hábitos y preferencias, por ejemplo), con lo que ello implica a la hora de diseñar una campaña comercial, orientar la oferta de bienes y/o servicios, o segmentar el mercado con un mayor y mejor conocimiento de nuestro público objetivo.

Conclusión.

El poder de las redes sociales en lo que customer loyalty se refiere presenta dos facetas que deben ser tratadas separadamente para luego integrar, en una misma estrategia social media, todas las ventajas que nos ofrecen. Ventajas que a su vez no están exentas de riesgos, pero que sin duda asientan las bases para un cambio de concepto en el ámbito de la fidelización de los clientes.

Fuente: Lantares

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?

"Es cierto que las redes sociales suponen un riesgo para las empresas, pero también son una magnífica fuente de oportunidades".

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?.

Aunque tradicionalmente la regulación corporativa de la empresa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.

Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.

Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.

Las oportunidades de las redes sociales.

El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.

Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:

1.Visibilidad: El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.

2.Trazabilidad: Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.

3.Editabilidad: La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.

4.Asociación: Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.
Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.

La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.

Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".

Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".

La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.

Prácticas más comunes.

Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:

La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.

Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.

Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.

De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.

Cambio de tercio.

Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.

Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".

En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela.

Fuente: Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer/ IESE Insight.

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento

"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.

Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.

Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.

No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.

La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.

Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.

La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:

1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.

2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.

3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.

Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:

1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.

2. La que llega del talento procedente del exterior.

Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.

Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:

1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.

2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.

3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.

Cómo es la empresa digital.

El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:

El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.

1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.

2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.

3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.

Fuente: Lantares

Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento

"Las empresas que más saben no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas".

Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento.

la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.

A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.

El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

Las capacidades distintivas.

Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.

Un ejemplo es el de la empresa eléctrica Unión Fenosa, cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.

Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.

Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.

En fase de maduración.

Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.

En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.

Desde esta perspectiva un modelo de gestión del conocimiento implica:

1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.

2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento: Implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.

3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico: Está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.

4. Enfocarse a la resolución de problemas: Más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.

5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.

Conclusión.

Se trata de aportar una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerlas en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.

Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.

Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo

"Cuanto más divague, menos éxito tendrá. Es una regla de oro en cualquier forma de comunicación que tenga por objetivo la persuasión. Con frecuencia, los discursos no cosechan los frutos esperados porque no tienen un hilo conductor bien definido ni llaman a una acción concreta" .

Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo.

Al preparar una presentación, lo primero que debe tener claro es adónde quiere llevar al público y qué reacción espera de él. Conor Neill, colaborador científico del IESE, explica cómo planificar y desarrollar un discurso persuasivo que obtenga resultados.

Sepa lo que quiere.

Antes incluso de pensar en el contenido, es imprescindible saber qué quiere lograr con su presentación.

Una buena forma de empezar con la fase preparatoria consiste en escribir: "Cuando haya acabado de hablar, mis oyentes..." y concluir la frase con una acción concreta. La falta de precisión es el gran enemigo de un buen discurso, por lo que debe evitar vaguedades, como "el público entenderá mejor mi proyecto". La acción deseada debe ser tangible y contundente.

Una vez sentada esta base, ya puede decidir el contenido, que debe centrarse en lo que el público necesita saber, sentir y creer acerca de usted para hacer lo que les pide.

Cómo ganarse a la audiencia.

Recuerde que el objetivo no es someter al público, sino persuadirlo para que haga algo. Siempre debe presuponer que sus oyentes no tienen por qué estar familiarizadas con el tema de su discurso. Algunas personas se mostrarán escépticas, indecisas o no verán claras sus intenciones, por lo que es importante ser respetuoso con ellas.

Se trata de convencer al público de que su postura es la más acertada. Para ello, debe demostrar que comprende tanto los posibles argumentos a favor como en contra. Explique, si fuera necesario, los riesgos y dificultades de su postura y cómo se pueden mitigar o superar.

Su razonamiento debe estar avalado con apelaciones lógicas, éticas y emocionales, así como evidencias tangibles, ya sean testimonios de expertos, datos estadísticos, ejemplos reales o experiencias personales.

Más ventajas y menos obstáculos.

Plantéese qué ventajas estratégicas, personales o profesionales obtendrán sus oyentes si siguen sus directrices y qué obstáculos podrían impedírselo.

Una lluvia de ideas para responder detenidamente a estas dos cuestiones le ayudará a vislumbrar mejor cómo puede ganarse a la audiencia.

Una vez hecho esto, elija los tres temas más importantes para su público, ya sean ventajas u obstáculos. Después busque los datos y testimonios de expertos que apoyen su planteamiento en cada uno de ellos.

Articule su discurso.

Una retórica efectiva se basa en una estructura convincente y bien definida. Sus elementos clave son:

1. Reclamo: Capte la atención de los oyentes con una anécdota, una pregunta, un dato llamativo o una cita estimulante. No arranque con una broma o una fórmula aburrida como: "Hola, me llamo...".

2. Mensaje: A continuación, indique a la audiencia el tema de su presentación con una única frase corta. Resista la tentación de dar demasiada información. "He venido a pedirles su voto" y el famoso "Yes, we can" son dos buenos ejemplos de mensajes ganadores.

3. Señalización: Refuerce los mensajes clave de su discurso con una fórmula sencilla como: "las razones por las que ha de votarme son tres: conocimiento, capacidad y pasión".

4. Ventajas: Céntrese en las ventajas para sus oyentes por encima de la información más genérica. Ningún discurso, por largo que sea, debería tener más de tres puntos clave. Dedíqueles al menos un 75% de la presentación y respáldelos con una selección bien pensada de datos, demostraciones, ejemplos o experiencias personales.

5. Conclusión: Resuma los puntos clave en una frase y llame a la acción. Se trata de un punto crucial del discurso en el que puede elegir ser directo, como en "visite nuestra web", o indirecto, recordando a los oyentes, por ejemplo, los apuros que pasarán si no actúan.

Los discursos más efectivos concluyen retomando el principio de algún modo. Lo ideal sería encontrar un reclamo inicial que lo permita y, a su vez, le evite tener que anunciar a su audiencia que ya ha terminado.

Hablar como un profesional.

Usain Bolt es el hombre más rápido del mundo. Pero lo relevante es que lo sigue siendo cuando 80.000 personas están atentas a sus movimientos en un estadio y sabe que otros mil millones le están contemplando a través de la televisión. Hablar en público es como una actuación e, igual que Bolt, debe ser capaz de hacerlo bien bajo presión y no solo en condiciones favorables.

Para que le resulte más fácil, lo mejor es estructurar bien el discurso y practicar mucho. Las siguientes claves le pueden ayudar conseguir un buen resultado:

1. En lugar de memorizar todo el discurso, recréelo a partir de cinco elementos: las primeras diez palabras, el mensaje, las tres ventajas, la conclusión y las últimas diez palabras.

2. Use una webcam para practicar sus gestos y locución.

3. Gesticule solo para hacer hincapié en algo.

4. Mire a los ojos de sus oyentes.

5. Transmita sus sentimientos mediante expresiones faciales.

6. Vocalice y varíe el ritmo de su presentación.

7. No hable demasiado rápido: No es una carrera.

8. Vista apropiadamente para la ocasión.

Por último, si ve que se le acaba el tiempo, adelante delicadamente la conclusión que tenía preparada y cierre, pero no olvide lo más importante de todo: su llamada a la acción.

Fuente: Conor Neill/ IESE Insight.

Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa

"El cambio cultural ha llegado en forma de economía colaborativa o de acceso, lo que significa que lo es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".

Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa.

Siguiendo el fenomenal ejemplo propuesto por Brian Chesky, fundador y CEO de Airbnb, en Estados Unidos existen aproximadamente unos 80 millones de taladros domésticos, cada uno de los cuales tiene un uso medio de unos 13 minutos a lo largo de su vida útil. Siendo esto así, ¿realmente necesitamos tener un taladro en propiedad? ¿no resultaría económicamente más rentable pagar por su uso cuando realmente necesitemos ese utensilio? ¿Y si trasladamos lo anterior al campo de la movilidad?.

Un coche se pasa de media más de un 95% de su tiempo estacionado. Sólo en España existen 29 millones de coches, de los cuales 5 millones apenas salen del garaje. Adicionalmente, en España se calculan unos 100 millones de asientos de coche vacíos al día. ¿Estamos siendo realmente eficientes en la asignación de los recursos existentes y en el respeto al medio ambiente?

La respuesta es no. O eso, al menos, es lo que han entendido los millones de usuarios que participan a diario en la economía colaborativa, ese nuevo y disruptivo modelo económico que amenaza con un cambio de era, igual que en su día lo hicieron las redes sociales, y que tiene como denominador común la compartición entre iguales de bienes infrautilizados o la prestación de servicios de pequeño valor económico, apoyándose para ello en Internet y las nuevas tecnologías.

Las cifras de este fenómeno son sencillamente abrumadoras. Cada mes más de un millón de viajeros se alojan en casas y apartamentos de otros particulares utilizando la plataforma Airbnb. A un usuario le sobra una habitación en su casa y la ofrece a través de la plataforma a cambio de una pequeña remuneración. Ya no es la gran cadena hotelera la que ofrece el alojamiento, sino un par, un igual.

La experiencia es sencillamente distinta. La empresa, con origen en San Francisco, maneja en la actualidad más de 650.000 espacios en más de 34.000 ciudades, un volumen de alojamiento similar a cadenas hoteleras históricas como Intercontinental o Hilton. En España, el estudio "Tendencias del consumo colaborativo en España", publicado por Avancar, revela que el 76% de la población ha alquilado o compartido algún bien o servicio en algún momento de su vida. Lo que es más, nuestro país es el tercero más solicitado en el mundo por los usuarios de Airbnb como destino vacacional.

Pero no sólo los usuarios veneran la nueva economía disruptiva. También los que se juegan su dinero, los inversores, abrazan las bondades del consumo colaborativo. Blablacar levantó en 2014 la friolera de 100 millones de dólares en su última ronda de inversión. 450 y 1.200 millones de dólares fueron las cantidades que, respectivamente, obtuvieron Airbnb y Uber.

En términos de mercado, las cifras son igualmente asombrosas. Airbnb, una empresa fundada apenas en 2.008, tiene una valoración de más de 10.000 millones de dólares, mientras que Uber, la compañía denostada por el taxi tradicional y de la que Google es principal accionista, ha sido valorada nada más y nada menos que en 45.000 millones de dólares.

¿Pero qué es realmente la economía colaborativa?.

La realidad es que no existe una definición comúnmente aceptada ni pacífica del concepto de consumo o economía colaborativa, si bien se podría afirmar, tal y como propone la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que se trata de un nuevo modelo económico que se basa en el "intercambio entre particulares de bienes y servicios que permanecían ociosos o infrautilizados a cambio de una compensación pactada entre las partes".

Siguiendo a Rachel Bostman, autora del libro "What's Mine Is Yours: How Collaborative Consumption is Changing the Way We Live", la economía colaborativa se resume en el axioma de que "lo que es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".

Sobre la base de estos nuevos dictados, el intercambio de bienes y servicios se produce ya no entre profesionales, como veníamos acostumbrados, sino a través de particulares y sin que dicho intercambio implique una actividad profesional remunerada por parte del oferente, aunque sí pueda existir un intercambio económico en razón de gastos compartidos o de pequeña compensación por la prestación de un servicio. Si me llevas en tu coche, compartiremos gastos y si me dejas un taladro te pagaré una pequeña retribución por ello.

La era de la economía colaborativa supone un cambio cultural en el que pasamos básicamente de una economía de propiedad y de tenencia a una economía de acceso. Ya no compramos ese taladro que apenas vamos a utilizar sino que accedemos a él pagando a uno de nuestro pares una pequeña cantidad cuando realmente lo precisamos.

En este complejo y nuevo ecosistema una parte clave del mismo son los mecanismos de reputación. Estos mecanismos otorgan al usuario que quiere acceder a un bien o a un servicio mayor información disponible sobre el bien o el servicio que va a consumir. Si nos vamos a montar en un coche con otro, vamos a saber, sobre la base de las opiniones de los demás, si ese conductor es puntual, si es responsable, si sobrepasa los límites de velocidad o no lo hace, etc.

Tal y como llegó a afirmar Rachel Botsman "la reputación es la nueva moneda". Si nuestra oferta es económicamente mejor que la de otro par, pero mi reputación en esa plataforma no es buena, entonces las probabilidades de ser yo quien preste el servicio o comparta mi bien son escasas, por no decir nulas.

Pero el consumo colaborativo no se limita a un solo campo de actividad. Abarca y puede abarcar cualquier ámbito en el que exista un intercambio de bienes o servicios entre particulares. Desde compartir el sofá de nuestra casa con un desconocido que nos ha contactado a través de la plataforma Couchsurfing, la cual cuenta a fecha de hoy con más de 7 millones de usuarios registrados en 100.000 ciudades en todo el mundo, hasta compartir nuestro coche por horas (P2P Carsharing) en SocialCar. o sumarse, tal vez, a esos más de 2 millones de usuarios que anualmente comparten gastos en Europa a través de BlaBlaCar o Amovens cuando realizan un trayecto en un mismo vehículo (carpooling).

Sin olvidar, por supuesto, los coches con conductor que utilizan a Uber como intermediario o los alojamientos turísticos que otros particulares nos ofrecen en Airbnb o Homeaway. Tampoco las finanzas se escapan al fenómeno colaborativo con fórmulas como la financiación colectiva (Crowdfunding) o los préstamos entre particulares (Crowdlending), o los bancos de tiempo donde particulares intercambian prestaciones medidos en horas, minutos y segundos. ¿Y si alguien está dispuesto a prestarme un servicio a través de la red? TaskRabbit da la respuesta para ello.

Las reacciones del mercado.

Sin embargo, las ventajas de estos modelos, que como ha apuntado la propia CNMC provocan efectos competitivos generados por el incremento de la cantidad y variedad de la oferta y facilitan una mayor utilización media de los recursos existentes, han sido y son brutalmente rechazados por los operadores tradicionales a los que estos nuevos modelos colaborativos restan cuota de mercado. Basta leer la prensa estos días para encontrar buena muestra de esas férreas reacciones.

Aunque es cierto que simplificar la reacción de esa manera sería faltar a la verdad. Y es que la respuesta por parte de los operadores tradicionales, ésos que ocupan u ocupaban una cómoda posición en el mercado, ha sido muy diversa. La realidad es que los nuevos operadores de la economía colaborativa sólo son molestos cuando empiezan a morder la tarta de alguien, cuando a alguien se le obliga a salir de su zona de confort, so pena de desaparecer del mercado.

En muchas ocasiones, el operador tradicional, más allá de la presión mediática y regulatoria que pueda realizar, procede, como estrategia, a sembrar dudas sobre el servicio competidor o incluso a difamarlo en ocasiones, si eso ayuda a su fin. A Fenebús, la federación de transporte en autobús, son las empresas de carpooling como BlaBlaCar o Amovens (compartir gastos entre usuarios de un coche) las que la ponen en aprietos, por "robarle" usuarios dispuestos a compartir coche, gastos y experiencia en detrimento del autobús.

Uber, con su servicio UberPOP, ha levantado en armas a taxistas de medio mundo, hasta terminar siendo prohibido de manera cautelarísima en España el pasado diciembre. Por su parte, los Airbnb, Homeaway y similares se ven acosados por el lobby hotelero, que pretende (y consigue, en ocasiones) que se apliquen a los particulares, a los pares, la misma normativa obsoleta que a los hoteles y que fue confeccionada para una realidad bien distinta a la que ellos han instaurado. ¿Quién da más?.

En aras a la verdad, no todos han reaccionado de esa manera. Algunos de los que podríamos considerar operadores tradicionales se han sumado al carro de lo colaborativo. Así, el fabricante de coches Chrysler invirtió en Carpooling.com, la conocida marca BMW lo hizo en Parkatmyhouse (servicio colaborativo de aparcamiento) y Avis compró Zipcar (empresa de carsharing), por mencionar sólo algunos ejemplos.

Lo cierto es que los modelos de negocio de la economía colaborativa tienen un perfil disruptivo en sus ámbitos de actividad, proponen una ruptura del statu quo y sacan de su zona de confort a los operadores asentados durante años en sus respectivos sectores.

Esos operadores están haciendo, en muchos casos, lobby para regular y frenar la entrada (imparable por otro lado) de los nuevos operadores. Sin embargo, no resulta razonable pensar que la economía colaborativa vaya a detener su progresión. Basta echar un ojo a las inversiones en start-ups más suculentas de 2014 y ver que muchos de los destinatarios de la financiación son plataformas de consumo colaborativo.

Por otro lado, el negocio de las plataformas colaborativas, aun basándose en unos patrones diferentes, afronta problemas similares, para los que no se encuentra solución y que sitúa en muchas ocasiones a estas plataformas en un limbo normativo, ausente de garantías bastantes.

El reto de la regulación.

Así, el gran reto al que se enfrenta el consumo colaborativo es, a mi juicio, el regulatorio. Nos encontramos ante un fenómeno imparable que no encuentra una regulación normativa clara en la actualidad y que se halla ante la inminente necesidad de un marco legal que confiera seguridad a este tipo de iniciativas.

Recientemente se constituyó en España, bajo el paraguas de adigital, la asociación 'Sharing España', que pretende aglutinar a los principales operadores de este nuevo modelo económico que operan en España. Resulta cuanto menos curioso que el foco del debate en su acto de puesta de largo, el día de su presentación, fuera el regulatorio, el de sentar las reglas para este nuevo juego. Igualmente, la CNMC ha lanzado una consulta pública sobre economía colaborativa, ahora en marcha, con el objetivo de identificar las necesidades regulatorias de este fenómeno.

Pensemos, para acabar de comprender esta situación, que las regulaciones existentes están basadas en un modelo económico obsoleto y en decadencia. Además son locales, cuando el fenómeno es global. Creo que como sociedad no podemos permitir que la legislación y normativa del siglo pasado sean las que regulen las nuevas relaciones sociales, en este caso, las relaciones entre pares. Estamos en un cambio de era donde lo anterior ya no sirve.

Como afirma Albert Cañigueral en su libro 'Vivir mejor con menos', "la regulación, siempre que no sea entendida como una prohibición o limitación de actividad, es buena y necesaria para el desarrollo de los proyectos, ya que aportará más seguridad a todos los participantes. (...) No se puede simplificar el problema mediante la criminalización de un grupo cada vez más numeroso de ciudadanos".

Pero ello no significa que los nuevos operadores hayan de jugar con normas más ventajosas que las que existen para los agentes ya existentes. No significa que defienda que existan licencias para unos sí y para otros no, sino que abogo por establecer un marco normativo y regulatorio que permita la entrada de nuevos operadores en igualdad de condiciones a los ya existentes y en el que se eliminen las barreras administrativas que resulten innecesarias, aquéllas que no aportan valor al mercado y a la competitividad. Si para prestar un servicio de taxi una licencia no aporta ningún valor, que se elimine esa barrera para que todos compitan en igualdad. Ampararnos en la excusa de que así se ha hecho siempre redunda en perjuicio del mercado y de los propios usuarios.

La economía colaborativa está alcanzando un desarrollo espectacular en los últimos años. Sin embargo, en España aún no ha habido una respuesta normativa para hacer frente a este fenómeno. Por si esto fuera poco, el problema es todavía más complejo ya que en España Comunidades Autónomas y Ayuntamientos tienen delegadas ciertas competencias que afectan de pleno a estos nuevos operadores.

Por ello, resulta crucial trabajar en el desarrollo de regulaciones adecuadas, como se está reclamando ya desde instituciones públicas y privadas. En otros países se han dado los primeros pasos tendentes a regular ad hoc este nuevo tipo de fenómenos.

El Estado de California, meca actual de la innovación, cuenta desde 2013, y para disgusto de taxistas, con una regulación específica que permite los servicios de coche con conductor (Uber, Lyft y similares) siempre que se cumplan una serie de requisitos para la seguridad del usuario y sin necesidad de que el vehículo cuente con una licencia específica como pudiera ser en España la licencia de taxi o VTC. Es una oportunidad para España para apostar por la innovación y la entrada de operadores líderes en la transformación económica que estamos viviendo.

Pero ¿cómo regular? Una regulación innecesaria o desproporcionada perjudicaría a los consumidores y al interés general, además de suponer un obstáculo a la competencia efectiva. La propia CNMC ha afirmado en su borrador de consulta pública que se encuentra ahora mismo en marcha que "la ausencia de regulación podría ser, en algunos casos, la solución óptima".

Y que, en todo caso "si se diera una respuesta regulatoria, se debe primar el interés general, no el interés de un grupo de operadores económicos". Uber y Airbnb (aunque no sean significativos de la gran masa de este tipo de nuevos operadores, muchas veces más pequeños) no son pequeñas empresas desvalidas, sino potentes transnacionales con grandes recursos económicos y humanos. En definitiva, no se trata de afrontar la regulación de la pena, sino la regulación de la eficiencia y la innovación.

La vía de la autorregulación, el dejar la regulación en manos de los nuevos operadores, es también clave en estos entornos. Los sistemas de reputación implantados por estas plataformas hacen en muchos casos que el usuario tenga una información previa, rica y ajustada sobre el bien o el servicio al que se disponen a acceder. Pero ello no siempre es suficiente.

Sí resulta necesario dar una respuesta normativa cuando existen fallos de mercado que impidan el acceso por nuevos operadores a la prestación de bienes y servicios y a su máxima eficiencia. La creación de normas tiene sentido, en un caso como el presente, cuando el mercado es incapaz de alcanzar un resultado que asigne los recursos de forma eficiente.

Además, y aunque sea otro debate, el que presta un servicio y obtiene un lucro directo, habrá de tributar por él. Y ello, claro, implica una reforma todavía más grande, por cuanto que no tiene sentido que se imponga el pago de una cuota determinada en el régimen de autónomos a un par que recibe de manera esporádica e intermitente una cantidad si dicha cantidad es realmente exigua. Deberá pagar, pero deberá hacerlo de manera racional y proporcionada al ingreso obtenido. De lo contrario, la economía sumergida seguirá de esa manera, sumergida, cuando una ajustada regulación podría servir para recaudar muchas pequeñas cantidades que terminarían siendo una gran cantidad.

La respuesta por parte de las autoridades no tiene por qué consistir en más regulación para los nuevos operadores, sino en reducir los requisitos para los operadores tradicionales cuando estos requisitos son innecesarios, desproporcionados o no aporten valor.

Conclusión.

Cuando los mercados, (siempre imperfectos,) son incapaces de asignar los recursos de forma eficiente, impidiendo la incorporación de nuevos operadores a la tarea de prestación de bienes y servicios de forma eficiente, surgen nuevas formas de hacer negocios... este es el caso de la novedosa "economía colaborativa", un concepto económico tan novedoso que aún carece de regulación clara y suficiente.

Fuente: Alejandro Touriño/ EL MUNDO

Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo

"Muchas veces nos preguntamos por qué en algunas organizaciones hay cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal".

Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.

Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.

Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:

1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.

2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.

Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.

3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.

4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.

5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.

6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.

Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.

Conclusión.

El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.

Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia, y reputación gratuitas

"A lo largo de los últimos años nos hemos visto bombardeados por la influencia de las redes sociales: hashtags , páginas y grupos de Facebook por doquier… la relevancia del Social Media es importantísima en la actualidad".

Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia y reputación gratuitas.

Las agencias de publicidad y marketing se han dado ya cuenta de ello, pero hoy por hoy, el uso de las redes sociales en el mundo de la empresa es relativamente escaso. ¿El motivo? Principalmente la razón por la que no se apuesta por su utilización es el desconocimiento sobre su utilidad y funcionamiento.

Veamos las ventajas y beneficios de su uso en el mundo laboral:

1. Llegar a una gran audiencia: Hoy en día, prácticamente todo el mundo tiene una cuenta personal en Facebook o en Twitter a la que accede varias veces a lo largo del día, y esto es algo de lo que como empresa deberíamos aprovecharnos y obtener beneficios.

Si centramos todo nuestro esfuerzo en dotar a la empresa de una fuerte presencia online lograremos llegar a muchos de esos usuarios que probablemente no conocerían nunca nuestra organización de no si no estar presente en las principales redes sociales . Al principio puede ser algo complicado ganar seguidores, por lo que no estaría de más realizar alguna oferta o concurso para darnos a conocer tanto a nosotros como a los productos o servicios que comercializamos.

2. Gratuidad: El uso de la mayoría de las redes sociales es gratuito, por lo que esto es un punto a favor a la hora de valorar su utilización, ya que no supondrá ningún gasto extra. Además, gracias a esta gratuidad nos aseguramos de que nuestro mensaje llegue a todo el mundo, con independencia de su nivel económico o costumbres.

Por ejemplo, si quisiésemos publicar un anuncio en el periódico, además de que deberíamos pagar un alto precio por ello, tan solo la gente que estuviese dispuesta a desembolsar el precio del mismo llegaría a verlo, mientras que al publicar cualquier mensaje o promoción en alguna red social estamos llegando de forma gratuita a toda persona con acceso a Internet.

3. Conocer la reputación de la empresa: Al dotar a nuestra empresa de presencia en el mundo del Social Media logramos un impagable contacto directo con el cliente, que será de gran utilidad a la hora de obtener feedback sobre nuestros productos o conocer de primera mano lo que los clientes y el resto de la población opina sobre nuestra imagen de marca.

Esta es una de las ventajas más interesantes, ya que gracias a ello podremos corregir pronto cualquier error o reforzar las situaciones que generan valor en nuestra empresa, todo gracias a nuestros propios clientes.

No hay duda de que las ventajas de la presencia de nuestra empresa en las redes sociales son infinitas. A pesar de ello, esta presencia también puede afectar de forma negativa si las redes sociales no se utilizan con cuidado.

Conclusión.

Si tan solo se dedica a hacer spam en Twitter o a publicar enlaces a diferentes secciones o apartados de la web de la empresa en Facebook no logrará ningún beneficio, pero no solo eso, sino que puede que incluso afecte de forma negativa y genere una imagen distorsionada de la compañía.

Lo importante es crear contenido de calidad y establecer una relación cercana con los clientes. Por ello, si no se ve capacitado para esta tarea siempre puede plantearte la contratación de un Community Manager... seguro que en poco tiempo obtendrá resultados.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación

"En la mayor parte de los casos, cuando queremos iniciar un nuevo proyecto empresarial o tenemos alguna idea que pensamos que podría tener éxito necesitamos algún tipo de financiación para poder empezar a darle forma. Probablemente este sea uno de los puntos más difíciles de conseguir en la actualidad, y por esta razón están surgiendo nuevas alternativas diferentes a las que todos conocemos"

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación.


Una de las herramientas de financiación empresarial más novedosas y que mejores resultados está ofreciendo es la conocida como crowdfunding o financiación en masa.

El crowdfunding es una forma de financiación colectiva, normalmente utilizando como medio principal internet, cuyo objetivo es buscar cooperación y ayuda para financiar proyectos e iniciativas de todo tipo.

La figura surge debido a la enorme dificultad en la actualidad de conseguir préstamos y créditos bancarios y al auge de internet y las redes sociales. Aprovecha las ventajas de la web 2.0 para dar a conocer estos proyectos en un determinado sitio web, donde cada usuario puede ver a los que actualmente buscan financiación y donar la cantidad que desee para apoyar alguno de ellos.

La mayoría de los diferentes sitios webs de crowdfunding funcionan de la misma forma. Tan solo ha de encargarse de publicar una breve descripción indicando en que consiste su proyecto e indicar la cantidad mínima que necesitaría recaudar para poder llevarlo a cabo.

Una vez lo haya hecho, su proyecto aparecerá en el sitio web, donde todos los usuarios podrán localizarlo y realizar alguna contribución monetaria. Los usuarios que apoyan económicamente un determinado proyecto no están invirtiendo en la idea ni obtendrán ningún beneficio en el futuro, ya que tan solo se trata de una forma de ayuda a que una determinada idea pueda ver la luz.

A pesar de ello, normalmente los usuarios que aportan una cantidad considerable reciben algún regalo a modo de recompensa. Por ejemplo, si ha financiado un nuevo libro, es probable que el autor decida regalar una copia a las personas que han contribuido a que ese libro se haya podido publicar. La idea es recompensar el apoyo de los usuarios de un modo u otro, ya sea con alguna ventaja a la hora de adquirir el producto, descuentos, regalos, etc. Además, el usuario que da su apoyo se siente parte del proyecto al haber contribuido a su creación, por lo que también tenemos esa compensación moral.

Kickstarter: Modelo de crowdfunding.

Una de las webs más conocidas de crowdfunding a nivel mundial es Kickstarter, una empresa compuesta por 73 personas y ubicada en Brooklyn (Nueva York).

La filosofía la compañía se basa en poder ayudar a descubrir y construir creativos proyectos que puedan hacer del mundo un lugar mejor. Desde películas, juegos, música, pasando por arte, diseño y tecnología, todo tipo de proyectos tienen cabida en esta web. De hecho, desde su lanzamiento en el año 2009, 5 millones y medio de personas se han comprometido a contribuir con un total de 959 millones de dólares, financiando 55.000 ideas diferentes.

Cada usuario o empresa que sube un proyecto a la web tiene completo control sobre el mismo. Kickstarter tan solo se encarga de ponerlos a disposición del público. Para participar, tan solo tiene que explicar en que consiste su idea, indicar una fecha límite y el objetivo económico que desearías conseguir para poder iniciar el proyecto.

Para recibir el dinero, debe conseguir su objetivo, es decir, si ha indicado un mínimo de 100.000 euros, no cobrará lo que hayas recaudado si no has llegado a esa cifra dentro de la fecha limite, por lo que se deben solicitar cantidades realistas.

Si sobrepasa la cifra indicada, cobrará todo lo que haya recaudado. Hasta la fecha, el 44% de proyectos que se inician en Kickstarter han dado buenos resultados y han conseguido su objetivo. Si un proyecto logra recaudar la cifra solicitada, Kickstarter se queda con un 5% de la cantidad final.

El caso más exitoso en la historia de Kickstarter es Pebble, un smartwatch o reloj inteligente. La petición de financiación tuvo el respaldo de 68.929 personas y se recaudó un total de 10.266.845 dólares -inicialmente fijaron un objetivo de 100.000 dólares para poder empezar a fabricar los relojes- por lo que sin duda el proyecto fue todo un éxito.

Las recompensas ofrecidas eran diferentes según la cantidad ofrecida. Por ejemplo, aquellos que financiasen más de 115 dólares, recibirían un reloj tan pronto los tuviesen fabricados (hay que tener en cuenta que hoy en día se comercializa por 150 dólares) por lo que además de la recompensa moral de haber participado en la creación del proyecto, obtiene el producto a un precio menor que el resto de clientes.

Conclusión.

Sin duda estamos ante una curiosa, novedosa y diferente forma de financiación que está dando buenos resultados, por lo que si tiene una idea o está planteándose iniciar una nueva aventura empresarial, debería de analizar la fórmula de financiación a través del crowfunding.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral

"El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa".

Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral.

Qué es el cuadro de mando integral.

El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implantación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su método: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este estadio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.

Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:

a. Facilita la definición del marco de actuación.

b. Simplifica el proceso de implementación.

c. Automatiza la estructuración práctica de la misma.

d. Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él se asimila.

Cómo funciona el cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo.

a. Indicadores: A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un responsable.

b. Visión: Que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad devisualización top down y bottom up.

c. Aprendizaje: Tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.Y, al mismo tiempo, hace posible:

1. Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.

2. Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.

3. Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.

4. Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.

5. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados.

6. Ganar en sincronización y agilidad.

7. Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.

Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:

a. Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa: Cada uno en su área de conocimiento y competencias.

b. Integración absoluta con la estrategia de la empresa.

c. Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.

El presente de una empresa es su futuro.

Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.

¿Está su empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Conoce el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabe cómo hacerlo? ¿Necesita razones para justificar el porqué de introducirlo en sus rutinas? ¿Conoce las claves para definir un cuadro de mando integral?.

a. Cómo: El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o responsables.

Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.

b. Cuándo: En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del éxito del proyecto.

Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría por:

1. Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting.

2. Incorporar procesos de planificación y presupuestación.

3. Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos. Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implantación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compañía sustentada en una sólida comunicación interna.

c. Dónde: Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la gestión apoyada en
el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá de las necesidades e interesesde cada empresa que deberá escoger:

1. Topdown: Esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.

2. Bottomup: Generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.

d. Quién: Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, competencias o know how.

En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.

e. Por qué: La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía.

Cuando llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto
sería hablar de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más amplio.

Visión, misión ,valores y Cuadro de Mando Integral.

Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus páginas web, pero..¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?.

a. Misión: La razón de ser de una empresa y el fin que persigue.

b. Visión: El rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.

c. Valores: Las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre alcanzar lo definido en la visión.

Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta, conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.

La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles, fiables.

Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:

1. Análisis interno: Que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber si tenemos éxito o no, etc.

2. Análisis externo: Que nos descubra en qué momento se encuentra el mercado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades, cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.

Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.

Planificando y estableciendo objetivos: Análisis interno y externo.

De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su evolución y también respecto de su entorno.

La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.
Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.

El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea
factible perfilar.

Factores a evaluar para definir el Cuadro de Mando Integral.

Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados a este punto, en toda organización:

En el análisis externo destacarían los datos sobre el entorno socioeconómico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,etc.

En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.

Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa.

Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:

a. Análisis DAFO: En el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas, han de ser consideradas desde una óptica global.

b. Matriz Boston Consulting Group: Muy útil para saber, en función del producto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y cuáles sería preferible dejar de lado.

c. Análisis Porter: Donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.

d. Modelo de las 7S de McKinsey: Que puede ser útil a la hora de promover el cambio o implementar una nueva estrategia.

e. Octágono organizacional: Además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo puntualmente.

Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización.

Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.

La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su misión, que incluye:

a. Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspectivas.

b. Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.

c. Ganar en visión global.

d. Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad del dato.

e. Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y efectividad.

Identificando los factores de éxito.

Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a seleccionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprehendiendo de su experiencia en los mercados.

Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:

a. Evaluar todas las perspectivas.

b. Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.

c. Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.

En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.

Fuente: Lantares Solutions

Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa

"Un blog es una página web donde uno o varios autores escriben con regularidad sobre una temática concreta y cuyos artículos o posts aparecen publicados en orden cronológico inverso. Según datos de Technorati, el número de weblogs se duplica cada siete meses y actualmente existen 66,6 millones de blogs en todo el mundo. ¿A qué se debe este éxito?".

Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa.

Existen poderosas razones para que la empresa cree y mantenga actualizado su propio blog: Es barato y fácil de crear, gracias a servicios gratuitos de edición y publicación; optimiza el posicionamiento de la compañía en los buscadores de Internet; y su interactividad contribuye a amplificar el boca-oreja (word-of-mouth; wom) sobre una empresa o producto (ver "Electronic Word of Mouth: What Do We Know About This Powerful Marketing Tool"?.

No sorprende así que empresas como General Motors, Nokia, Vueling o Fon empleen ya estas bitácoras como herramienta de comunicación. Según el estudio Makovsky 2006, realizado entre las empresas del ranking Fortune 1000, sólo el 8% de las compañías reconoce tener blog. En España, la cifra todavía es más baja: tan sólo cuatro empresas del Ibex 35 tienen weblog corporativo.

Un blog corporativo es aquél escrito por una persona que bloguea de forma oficial para la compañía y cuya vinculación aparece de forma explícita. Pueden ser blogs de marca, de producto, de trabajadores, de eventos, de sector... El interés en los blogs como herramienta de comunicación coincide con la pérdida de credibilidad y de efectividad de los métodos de comunicación tradicionales. En unos mercados cada vez más fragmentados, los medios enfocados a una audiencia muy específica, como los blogs, resultan muy efectivos para llegar al público y además permiten su participación.

El uso de esta herramienta con fines empresariales ofrece todavía más ventajas: no es invasiva; permite recibir un feedback directo de los clientes; optimiza las acciones de los departamentos de prensa, comunicación o relaciones públicas; ayuda a fidelizar a los clientes; incentiva el networking; da a la empresa una imagen innovadora y le permite aumentar su autoridad, posicionándose como una organización experta en temas relacionados con el sector al que pertenece.

Las reglas de la blogosfera.

Si un blog ofrece todos estos beneficios, ¿por qué su adopción por parte de las empresas es todavía escasa? Su uso también comporta riesgos. Las empresas temen perder el control sobre el mensaje, el exceso de transparencia y las posibles complicaciones jurídicas. Y es que, para integrarse en la blogosfera, hay que respetar algunas reglas: ser sinceros, transparentes y no mentir nunca (está en juego la reputación, la imagen y la credibilidad de la empresa); escribir con un estilo propio y en primera persona, y ser capaz de mantener la página actualizada. No atender estas normas puede dañar la imagen de la empresa y generar publicidad negativa.

Aunque tener un blog puede ser útil, no es obligatorio. Lo que sí resulta imprescindible, alerta el estudio, es monitorear regularmente la blogosfera; es decir, seguir las conversaciones sobre los productos de la propia empresa o de la competencia. De la misma forma que el departamento de comunicación sigue la actualidad en los medios de comunicación convencionales, también debería hacerlo en los blogs.

Esto puede evitar situaciones de crisis como la del candado Kryptonite, que a punto estuvo de arruinar el negocio de la empresa americana que los fabricaba. Cuando una persona descubrió que uno de los modelos podía abrirse con un simple bolígrafo, grabó la demostración en vídeo y la colgó en Internet. Numerosos blogs publicaron el vídeo, pero la empresa no lo descubrió hasta que "The New York Times" recogió el escándalo. Finalmente, Kryptonite reemplazó todos los artículos defectuosos, una operación que tuvo un coste de unos 10 millones de dólares y un desgaste de imagen prácticamente incalculable.

Por otra parte, no está demostrado que los usuarios participen en blogs de forma regular y habitual, según se desprende del estudio realizado entre la muestra de 100 bitácoras. Parece que los internautas todavía utilizan los blogs como si fuese una página web tradicional, es decir, como fuente de información. Esto podría indicar que la Web 2.0 se encuentra todavía en una fase inicial de implantación. De todos modos, ya se ha demostrado que sus herramientas pueden ser muy útiles para mejorar la imagen y la reputación de las empresas, a través de la comunicación directa con el público.

Factores de éxito.

No existen fórmulas mágicas que garanticen el éxito de un blog corporativo, pero algunas recomendaciones pueden ayudar a que el sitio gane visitas. Del análisis comparativo realizado sobre una muestra de 50 blogs de empresas estadounidenses, 25 europeas y 25 españolas se desprenden algunos consejos:

1. Tener alojamiento y dirección URL propios.

2. Estar escrito por varios autores vinculados a la organización y cuya relación se exprese claramente.

3. Usar imágenes en cada entrada.

4. Instalar un buscador interno.

5. Enlazar a la home desde cualquier página del blog, o que la información esté organizada por secciones.

Por el contrario, otros factores como la frecuencia del posteo, el hecho de enlazar mucho a otras webs o citar las fuentes de información no resultan estadísticamente significativas a la hora de determinar que un blog alcance el éxito.

Conclusión.

Si una vez analizados los puntos anteriormente citados su empresa decide crear un blog corporativo, los autores recomiendan que se empiece leyendo otros blogs y participando en ellos mediante los comentarios.

Superada esta fase, es importante definir los objetivos, que deben estar alineados con la estrategia de comunicación y marketing de la empresa. Y llegados a este punto, decidir quién escribirá las entradas, teniendo en cuenta que el blogger ha de tener acceso a la información y autoridad para contestar las preguntas que los lectores planteen.

Lo importante es seguir las conversaciones que se producen sobre la compañía.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Cristina Aced y Guillermo Armelini/ IESE Insight

¿Qué hacer cuando surge un litigio internacional entre empresas? : El arbitraje comercial, un recurso más rápido y barato que la justicia ordinaria

“El arbitraje es voluntario por su origen pero obligatorio por su resultado”

¿Qué hacer cuando surge un litigio internacional entre empresas? : El arbitraje comercial, un recurso más rápido y barato que la justicia ordinaria.

En 2007, la compañía argelina Sonatrach y la española Gas Natural Fenosa discreparon por la interpretación del contrato suscrito unos años antes respecto al precio de revisión del suministro de gas. En 2011, los fabricantes de automóviles Suzuki y Volkswagen (VW) se acusaron mutuamente de no respetar el acuerdo que habían firmado, por lo que la empresa japonesa se consideraba con derecho a recomprar a la alemana el 20% de sus acciones, adquiridas en su día por VW.

En vez de acudir a los tribunales ordinarios, en los dos casos las partes implicadas llevaron sus diferencias a la Corte Internacional de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional (ICC), el organismo de arbitraje internacional "más solvente". Según Carlos Sancho y Javier Santomá las empresas acertaron plenamente en su decisión.

El arbitraje es más rápido, menos costoso y garantiza mejor la confidencialidad que un pleito judicial. Por otra parte, evita el forum shopping, es decir, el intento de cada parte escoger el tribunal que más le conviene dependiendo de los procedimientos y la legislación del Estado en que se encuentre.

Seis ventajas del arbitraje.

El arbitraje tiene una serie de virtudes que lo hacen recomendable frente a mecanismos de resolución amistosos o los tribunales de justicia.

1. Decisión vinculante: El laudo arbitral no es apelable y por ello tiene más posibilidades de ser definitivo que las decisiones de los tribunales de primera instancia. Puede ser recurrido, pero los motivos para poder hacerlo están estrictamente limitados.

En el conflicto por el gas argelino, el laudo fue muy negativo para Gas Natural Fenosa, que recurrió a la justicia suiza para congelar su aplicación mientras negociaba un acuerdo global con Sonatrach que satisfizo a ambas partes.

2. Reconocimiento internacional: Más de 140 Estados se han adherido a la Convención sobre el Reconocimiento y la Ejecución de las Sentencias Arbitrales Extranjeras de las Naciones Unidas, que facilita la ejecución de los laudos arbitrales en todos los Estados contratantes. Así, un laudo arbitral goza de mejor seguridad que una sentencia judicial nacional.

3. Neutralidad: Las partes son libres de pactar en condiciones de igualdad cinco ámbitos esenciales: el idioma, las reglas de procedimiento y el derecho aplicable, la nacionalidad de los árbitros, la representación jurídica y la sede, que no tiene por qué ser el lugar donde están las oficinas centrales del organismo de arbitraje.

Aunque acudieran a la misma Cámara de Comercio Internacional, Gas Natural Fenosa y Sonatrach eligieron como sede Ginebra, mientras que Suzuki y Volkswagen optaron por Londres.

4. Especialización de los árbitros: El arbitraje ofrece a las partes la posibilidad de designar árbitros a las personas que deseen. Por el contrario, en los sistemas judiciales nacionales no está permitido que las partes puedan elegir a los jueces.

De esta manera, las controversias pueden ser resueltas por especialistas en la materia: petróleo o gas, valoración de activos, construcción, automoción, etc. El único requisito que se exige al árbitro es que sea independiente respecto a cualquiera de las partes.

5. Rapidez y economía: El arbitraje es más rápido y menos oneroso que un procedimiento judicial. Aunque la resolución de una controversia compleja exija a veces mucho tiempo y dinero, las limitaciones para recurrir los laudos arbitrales les proporcionan una ventaja innegable frente a los procedimientos judiciales ordinarios, en los que las partes pueden eternizarse en recursos de apelaciones sucesivas.

La ICC ha dictado en dos meses un arbitraje en el que estaban en juego varios millones de dólares.

6. Confidencialidad: Las audiencias de las cortes arbitrales no son públicas. Solamente las partes reciben la comunicación del laudo.

Cláusulas arbitrales tipo.

Para solucionar mediante arbitraje los conflictos que puedan presentarse, los autores recomiendan introducir una cláusula tanto en los contratos de distribución como en los de compraventa internacional y facilitan un texto tipo para cada uno de estos dos tipos de contrato.

a. Cámara de Comercio Internacional de París (CCI) :“Todas las desavenencias que deriven de este contrato serán resueltas que la cláusula de sometimiento a arbitraje es la misma".

b. CNUDMI/UNCITRAL: “Cualquier litigio, controversia o reclamación derivado de, o relacionado con el presente contrato, o con el incumplimiento, terminación o nulidad del mismo, será resuelto de conformidad con las Reglas de Arbitraje CNUDMI/UNCITRAL vigentes en la actualidad".

Conclusión.

En los últimos años ha existido un empeño generalizado, por parte de las instituciones del Estado, el estamento judicial y las organizaciones arbitrales en facilitar el acceso de los operadores comerciales internacionales a la vía jurisdiccional voluntaria como alternativa a la lenta y compleja resolución de litigios en sede de tribunales ordinarios.

Dicho empeño se ha reflejado en dos vertientes, la primera de ellas hace referencia a la difusión y puesta en conocimiento del tejido empresarial de las grandes ventajas que puede aportar esta fórmula de finalizar con las diferencias derivadas de la interpretación y/o ejecución del acuerdo comercial suscrito entre las partes.

La segunda, que duda cabe, se refiere a la necesidad de agilizar tanto sus normas como su estructura procedimental al objeto de que se convierta en una vía que suscite el interés y cuente con la credibilidad suficiente para convertirse en una verdadera alternativa a la resolución de litigios internacionales nacidos en el ámbito de los negocios.

En materia de búsqueda de soluciones a las diferencias nacidas de un contrato comercial nos encontramos ante un cambio de mentalidad evidente que debe derivar en el uso habitual del arbitraje como verdadera alternativa a la vía judicial, por su seguridad, rapidez y mayor especialización…. es cuestión de tiempo

Fuente: Carlos Sancho Gargallo y Javier Santomá Juncadella/ IESE Insight

Instrumentos para globalizar la empresa: Diez ventajas diferenciales del marketing - móvil

"Podemos definir el marketing móvil o mobile marketing como la actividad dedicada al diseño, implantación y ejecución de acciones de márketing realizadas a través de dispositivos móviles.Se puede resumir en cuatro modalidades las formas en que se agrupan las diversas acciones de marketing móvil: mensajería (SMS y MMS), Internet móvil, voz y música (modalidades en el RBT- Ring Back Tone) y aplicaciones(popularmente conocidas como Apps)" Wikipedia

Instrumentos para globalizar la empresa:Diez ventajas diferenciales del marketing móvil

Casi el 55% de los usuarios de smartphones utiliza sus móviles mientras hace sus compras. Mientras, la mayoría de las empresas no están siendo capaces de ver la oportunidad que el uso de estos dispositivos puede tener en la experiencia de los clientes y consumidores, llegando a éllos en el punto de contacto más fuerte.

Por muchos avances digitales que haya, es cierto que los establecimientos físicos siempre seguirán siendo eso, un lugar físico. Pero los hábitos digitales de los consumidores también deben integrarse en los hábitos de los vendedores. Esto significa que los vendedores tienen que llevar al consumidor de compras, ir de su mano, con un nivel de interacción enorme dentro de la tienda, y comunicándose con los consumidores a través de su dispositivo móvil. Las oportunidades para enriquecer la experiencia de compra, tanto para vendedores como para compradores, son casi infinitas.

En América Latina, actualmente, existen cerca de 400 millones de líneas de telefonía celular; que convierten a la mensajería instantánea y las llamadas automatizadas en medios atractivos para que las empresas puedan interactuar interna y externamente con todos sus clientes, empleados y proveedores.

A continuación, se presentan los principales beneficios que se pueden obtener al realizar una campaña de marketing móvil.

1. Es económico

Permite optimizar los procesos y reducir los costos operativos de las empresas. El precio de un SMS es mucho menor a los de publicar en los medios tradicionales (una cuña de radio, una publicidad en un periódico o una propaganda de televisión).

2. Es masivo

Por ejemplo, en el caso de Venezuela el nivel de penetración de la telefonía móvil alcanzó el 100,13% en el segundo trimestre del 2009 y ha sido del 81% en el conjunto de América Latina; lo que evidencia que este medio puede ser muy efectivo a la hora de difundir un mensaje a una gran cantidad de personas.

3. Es personalizado

Se pueden enviar comunicaciones que contengan los datos personales de los remitente y que puedan contribuir a que haya una mayor identificación con el mensaje.

4. Es instantáneo

La tecnología móvil brinda la oportunidad a las organizaciones de comunicarse de una manera muy rápida y casi inmediata; con la finalidad de que las empresas puedan ser cada vez más competitivas.

5. Es directo

El envío de campañas de mercadeo a través de la mensajería instantánea y las llamadas a dispositivos móviles, permiten llegar al público objetivo o clave; el cual realmente está interesado en adquirir un producto, bien o servicio.

6. Es segmentado

Los receptores de los mensajes pueden clasificarse según determinados criterios. Como por ejemplo: sexo, edad, grado de instrucción, lugar de procedencia, fecha de nacimiento, número de cédula, etc…; con el objeto de poder diseñar diferentes comunicaciones e implementar estrategias de acuerdo a los grupos con necesidades comunes.

7. Es interactivo

Por medio de los SMS, se pueden predecir las acciones que realizarán las personas en reacción a un estímulo determinado. Según los estudios de mercado y de hábitos de consumo se pueden establecer diálogos con el usuario que se retroalimenten de forma bidireccional.

8. Es medible

La utilización de medios móviles permite evaluar la efectividad y controlar el desempeño de la campaña en tiempo real; para poder acelerar la toma de decisiones o el cambio de las estrategias, de ser necesario.

9. Es viral

El mensaje puede quedar grabado en el buzón de los teléfonos celulares de los receptores; lo cual es muy beneficioso porque el contenido puede ser reenviado a otras personas, conformando así, redes de contactos que amplíen su difusión.

10. Es accesible

Las personas utilizan los dispositivos móviles para estar counicadas en todo momento y desde cualquier lugar.

Conclusión

Con mensajes a través del móvil se puede ayudar a que los consumidores exploren, se sientan conectados, y reciban ofertas y recompensas en el momento en que están más receptivos.

Además, las marcas pueden animar a los consumidores a que compartan su experiencia online con la comunidad, o enviar preguntas o quejas mientras compran.

Unas acciones que ofrecerán a la empresa un feedback en tiempo real increíble, y necesario para amplificar los aspectos positivos, mientras que se corrigen en el menor tiempo posible los negativos.

Sin duda, es el momento del marketing móvil

Fuente: Jhuliana Uzcátegui- Dircomsocial/ Managers Magazine