Pandemia vírica, crisis global y responsabilidad social corporativa de la empresa.

El mundo ya ha cambiado sin conocer con certeza hacia donde nos dirigimos. Es en este vertiginoso escenario económico y social -marcado y señalado por la crisis de la pandemia vírica- en el que la empresa debe saber actuar con eficacia y eficiencia, dejando de lado lo superfluo y obligándose a adaptar decisiones, políticas y estrategias a la nueva realidad global.

En definitiva, es el momento de demostrar que la responsabilidad social corporativa no consiste en un mensaje, más o menos acertado, del marketing asociado a la gestión de las organizaciones, sino que se trata de una forma de hacer verdadera, dotada de la correspondiente estrategia y el suficiente presupuesto económico y capital humano.

Así, y hoy más que nunca, las empresas que sean capaces de demostrar que tanto las personas como el entorno sostenible constituyen el eje y esencia de su actividad, se convertirán en compañías fiables, reputadas, reconocidas y ganadoras.... porque es necesario comprender que su gestión no sólo debe buscar beneficios y balances, sino que la organización se constituye en correa e instrumento esencial para devolver a la sociedad lo que ésta, le ha reportado a lo largo de su existencia.

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones

"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.

Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.

Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.

En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.

La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.

Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.

Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.

En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.

A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.

Aprendiendo de experiencias pasadas.

Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:

1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.

No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.

2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.

3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.

4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.

No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.

5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.

El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.

5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:

a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.

b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).

c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.

d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.

Conclusión.

No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.

Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.

Períodos de recesión y objetivos comerciales: ¿Podemos conciliar lo imposible?

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que el capital humano de la empresa haga algo mejor y más efectivo de lo que ha hecho hasta ahora.

Períodos de recesión y objetivos comerciales: ¿Podemos Conciliar? lo imposible

En una reunión con el director comercial de una empresa cliente, surgió un tema que creo será de utilidad para muchos de nosotros. Básicamente se trataba de fijar las metas de ventas en un contexto de recesión y gastos generales crecientes.

Después de analizar el presupuesto trimestral completo (incluyendo gastos y resultados, etc.), encontramos que hay un desfasaje, para retomar el punto de equilibrio, que requiere incrementar el ingreso en un 2%. Esto nos lleva a buscar una mejora en el capítulo de ventas del 8% sobre el trimestre anterior.

Aquí comienza el debate que realmente interesa….

Uno de los directores, propone la opción de racionalización en su variante clásica. ¿Pero que significa esto? Significa reducir los gastos, asumiendo que no podemos proponer una meta de crecimiento en las ventas.

Parece que esta respuesta es simplemente una claudicación. Porque en algún sentido, implica suponer que la venta es un dato inmodificable. Y que nuestro equipo humano, en su conjunto no es capaz de modificar ese dato.

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que ese capital humano haga algo mejor y más efectivo que hasta ahora. Y hacer eso es apostar a reducir el negocio, de paso. La realidad es que una buena gerencia debería, por lo menos, contemplar el camino opuesto.

Esto es, asumir que DEBEMOS lograr un crecimiento del 8% (en este caso). Y que ese crecimiento depende de nosotros, y que puede lograrse a expensas de nuestros competidores, incluso en recesión.

Una vez planteado este enfoque, nos quedan varias alternativas. Yo prefiero la más realista y más dura:

Vender un 8% más depende de efectuar un 8% más de actividades comerciales: más llamadas, contactar un 8% más de clientes, y realizar un 8% más de visitas que las habituales…

Este es el camino más seguro, aunque ahora alguien dirá que es posible direccionar mejor las gestiones, y perfeccionar la calidad de las mismas. O utilizar herramientas más eficaces (quizás trabajar on line, adquirir un mejor CRM, etc)

Esto es completamente cierto. Pero no tan seguro en el resultado que nos preocupa: el proximo trimestre. Pulir las habilidades del equipo humano, puede tomar más que tres meses. En cambio, incrementar el trabajo total realizado puede ser inmediato.

Aparece entonces una pregunta diabólica: ¿esto significaría también trabajar un 8% más de tiempo?. Pues no. Pero sí significa trabajar un 8% más rápido. Hay más “carga” efectiva en el mismo empleo horario. Eso significa personal más enfocado y motivado en su tarea. Consciente de la situación del contexto y específica de la empresa.

Ahí entra en acción la gerencia: para lograr ese grado de concentración alrededor del objetivo. Sacar al equipo de sus temas personales y conflictos internos, para lograr superar la crisis. Una tarea que muchos rehúyen, porque es más fácil reducir gastos, incluyendo los de los salarios.

No es fácil imaginar a directores de empresa que sólo “racionalicen”. Esa es la última salida, cuando se ha perdido la batalla, para salvar lo que queda. Para muchos de nosotros, no es nunca la primera opción.

Queda una cuestión por resolver, pero eso es otro tema: hasta qué punto los colaboradores responden con flexibilidad a las demandas de su gerencia, o quedan fosilizados en un ritmo de trabajo dado, y no saldrán de ahí, aún a riesgo de poner en riesgo la fuente de trabajo de todos?

Eso es algo que depende de muchos factores. Algunos están asociados a la cultura de trabajo, y traspasan a toda la sociedad.

En muchos países se está sufriendo un enorme deterioro de esa cultura de trabajo, incluso desde las políticas de Estado. Esto podría tornar a las empresas extremadamente frágiles a la hora de tener que revertir una crisis.

Se dice frecuentemente que los empresarios saben cómo manejar las compañías en tiempos de crisis. La realidad es que tienen experiencia de sobra y habilidades para sobrevivir a esta situación, pero no para revertirla. Hay una diferencia conceptual importante. Para sobrevivir, cuenta principalmente la habilidad de preverlas y acelerar las reestructuraciones.

Para revertirla es necesaria la capacidad de reorganizar los equipos de trabajo, desplazar funciones, intensificar la productividad. Algo más complejo, en lo que conviene entrenarse. No es lo mismo meterse en la trinchera y salvarse, que ganar una guerra, sobre el terreno enemigo.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine

Reflexiones sobre la crisis global: ¿Momento de oportunidades?

"Se entiende por crisis el periodo en el que los antiguos referentes han perdido valor y aún no han sido sustituidos por otros. En la que estamos padeciendo, puede hablarse de la combinación de una crisis técnica y otra ética"

Reflexiones sobre la crisis global:¿Momento de oportunidades?

La crisis ofrece ventajas. La primera de ellas es que puede facilitarnos reflexionar sobre nosotros mismos y sobre el modo en que gestionamos. Al igual que el dolor –a decir de C.S. Lewis- puede convertirse en el altavoz de Dios, un trance como el que estamos viviendo debe asumirse como el reclamo de la economía para que trabajemos mejor.

Nadie en su sano juicio quiere el dolor, nadie desea una crisis, pero casi siempre el dolor y las dificultades nos llevan a mejorar. Sobre esta cuestión remito a Lewis: Una teoría del dolor y Una pena en observación.

Causas de la crisis actual

Hay dos tipos de causas que explican lo que estamos viviendo.

1.- Causas exógenas. Pueden resumirse en cinco:

a.- Financiera: Provocada en parte por la estructura retributiva de los directivos, y también por el mal trabajo de determinados responsables de instituciones reguladoras.

b.- Inmobiliaria: originada por codicia, pero también porque ha servido –en determinados países- para financiar ayuntamientos, Comunidades, etc. que han crecido desproporcionada e innecesariamente.

c.- Energética y alimentaria: Se encuentra ahora contenida, pero será profunda y relevante en unos meses.

d.- Ausencia de liderazgo a nivel político y social: ¡Cómo se echa de menos a personajes como Schuman, De Gasperi o Adenauer…!

e.- Falta de confianza en las estructuras, en los dirigentes, entre entidades financieras, entre países…

f.- Carencia de ética: La moratoria ética en la que hemos vivido ha hecho pensar a muchos que no eran necesarios valores objetivos. Se equivocaban…

2.- Causas Endógenas:

a.- Ausencia de un correcto liderazgo en determinadas organizaciones públicas y privadas, mercantiles y financieras.

b.- Carencia de un modelo adecuado de crecimiento y desarrollo, tanto a nivel personal como corporativo.

¿Por qué surgen las crisis?

Algunas, por los propios ciclos económicos, que parecen inevitables (al menos si se analiza un periodo largo de tiempo). Otras, también por abusos, y muchas por el uso. ¡Lo malo no es el abuso, sino el uso! Bastantes, en los últimos años, parecen haber olvidado las cinco grandes preguntas de un negocio:

¿Qué vendo?

¿A quién se lo vendo?

¿Por qué me compran?

¿Durante cuánto tiempo?

¿Cuánto gano?

En las últimas décadas, algunos se han centrado sólo en ¿cuánto gano?, cuando la pregunta que debe ser analizada es: ¿por qué me compran? En vez de centrarse en el largo plazo, y en el diseño de ventajas competitivas sostenibles, muchos sólo han pensado en el enriquecimiento inmediato. Han cambiado –por decirlo en una palabra- felicidad por placer. Y el trueque ha sido fallido y dañino…

El mal uso (ausencia de ética y de técnica), la falta de memoria (no haber aprendido del pasado) y la escasez de sentido común nos ha conducido a la situación actual.

Oportunidades desde el punto de vista macro

Resumo en nueve las medidas que podrían ser tomadas, y que se presentan como grandes oportunidades..

a.- Reformular la formación, comenzando por una remodelación profunda de la Universidad.

b.- Rediseñar las estrategias de crecimiento a nivel de país. Buen ejemplo es la ciudad de la tecnología del Rey Abdula, en Arabia Saudí.

c.- Reforma de la justicia. No es admisible que sea tan lenta y casualmente justa. Los ejemplos se encuentran en los medios de comunicación. El corporativismo cerril no sirve para que la justicia gane prestigio.

d.- Evolución del mercado de trabajo. Si deseamos la vuelta a la competitividad a nivel internacional, hay que superar el fanatismo ideológico y actuar con seriedad técnica y responsabilidad ética.

e.- Refundación de la administración pública.

f.- Metamorfosis del sistema de pensiones públicas.

g.- Transformación fiscal, que promueva un ahorro y un consumo sostenible, sin idas y vueltas que provocan la desconfianza de inversores y consumidores.

h.- Potenciación de la economía productiva mediante un I+D+i eficaz.

i.- Abaratamiento de los costes de los inmuebles y del suelo.

Oportunidades desde el punto de vista micro.

a.- Ganar en realismo: Algunos –sobre todo en puestos políticos relevantes- viven como Alicia en el país de las maravillas, desconectados de lo que experimentan a diario docenas de miles de ciudadanos. Así es difícil acertar. Quizá la crisis les ayude a volver a los fundamentos…

b.- Mejor percepción de lo que es la economía nacional, de sus posibilidades, su situación y necesidades.

c.- Lucha por un buen servicio: No todo vale. Se precisa un hondo rediseño.

d.- Búsqueda de nuevos nichos de mercado: Puede empezarse con la lectura de obras como: La fortuna en la base de la pirámide; Visión periférica; o La tierra es plana.

e.- Buscar gente más sólida para gobernar: Es preciso formar seriamente en liderazgo técnico y ético, atrayendo y reteniendo talento.

f.- Esfuerzo por no perder cuota: Cuando la economía vuelva a expandirse hay que estar en una buena posición. El ejemplo de Kellog, durante la recesión del 29, es paradigmático.

g.- Aplicarse un principio, a diario: Para salir de la crisis hay que estar dispuesto a trabajar el doble, para ganar la mitad, sin dejar de sonreír.

h.- Definir iniciativas globales, con perspectiva: Entre otros, proyectos integrales para cada ciudad, como están llevando a cabo algunas -¡pocas!- ciudades españolas.

i.- Asumir el principio de que hay que ser más hormigas y menos cigarras, por mucho que esto colisione con la idiosincrasia nacional.

Conclusiones

1.- Lo único que no aguantamos –ni personal ni corporativamente- es el éxito permanente. La crisis ha de suponer una catarsis.

2.- Se operan cuerpos, no radiografías: hay que prestar atención a los datos en los papeles, pero sin obsesiones. Determinados medios de comunicación –por mezquinos intereses- han sido perversos colaboradores de la desmotivación colectiva.

3.- Fortalecer músculo y mantener el tono reclama una actitud optimista. Propongo, con expresiones procedentes de dos culturas distintas, ese ideal de visión positiva:

Del Sabath procede la siguiente enseñanza: Quien llora su pena aumenta / Quien canta su pena ahuyenta. De la cultura india, y más en concreto de Tagore, ésta: las lágrimas por haber perdido el sol, te impedirán ver las estrellas.

4.- Hemos de hablar menos de las crisis, y más de las oportunidades de mejora tanto en comercialización como en servicio.

5.- Los etruscos perdieron su imperio por molicie. Los romanos triunfaron por su austeridad, ejemplaridad y energía. Por eso, en la actualidad, habría que clamar: ¡Seamos romanos y no etruscos! Sólo así remontaremos pronto el vuelo, y reforzados personal y colectivamente.


Fuente: Javier Fernández Aguado/ Executive Excellence

Contra la crisis global: Factor humano

"Vivimos una crisis global de civilización que está generando continuos cambios... sin duda, el futuro será de los estrategas que sepan adaptar sus organizaciones al nuevo escenario "


Contra la crisis global : Factor humano

Vivimos tiempos difíciles, tiempos convulsos, de continuos cambios: cambios económicos de fin de ciclo, de finalización de modelo industrial, cambios en las relaciones personales, cambios legislativos, cambios en nuestra forma de comunicarnos, con la irrupción de los medios sociales, cambios políticos…

Cambios en un inicio de siglo que amenazan con una crisis mucho más profunda, por incidir no sólo en aspectos netamente economicistas, sino políticos e institucionales, nos encontramos en una crisis de civilización. Este análisis nos reclama tomar decisiones no tanto estratégicas, no es buen momento por la incertidumbre que vivimos para los planes a largo plazo, pero sí debemos reflexionar en lo táctico, en las decisiones del corto y medio plazo que son las que deben marcar el devenir del día a día de nuestros negocios.

El proceso de crisis económica global que vive y padece el tejido industrial y financiero marca muchas de las decisiones de gestión que se implementan en nuestras empresas. Éstas se ven obligadas a tomar medidas que llevan a un inevitable abaratamiento de costos y redimensionamiento de las organizaciones y a una mejora en las políticas comerciales, de producción, innovación y generación de servicios en base al aumento de los ratios de eficiencia y productividad.

Dicho aumento sólo es posible mediante inversiones en I+D+i y formación que doten a los recursos humanos de una mayor capacitación y adecuados aplicativos tecnológicos para un óptimo reparto de cargas de trabajo y repuestas más ágiles y profesionales a los clientes. Todo ello debe ayudar en la mejora de la competitividad.

Ningún sector es ajeno a estos avatares, al contrario, su práctica totalidad es sensible a los procesos de crisis económica y sus consecuencias en el mundo del trabajo Esto nos lleva a un nuevo escenario desesperanzador al que hay que sumar los preocupantes ratios de la denominada economía sumergida

Estos dos elementos analizados anteriormente producen un efecto de estrechamiento, generando políticas de desregulación y precio que cercenan la posibilidad de crecimiento, obligando a muchas empresas a competir reduciendo la mano de obra o la calidad en el servicio, elementos íntimamente ligados, a cambio de un mejor resultado en el balance.

Políticas estas “de pan para hoy… y hambre para mañana”, que sólo generan desprotección, mala visión y desvinculan a los empresarios y directivos de su responsabilidad hacia actuaciones serias de adquisición de cultura preventiva

Como hemos visto, estas consecuencias inciden brutalmente en el desarrollo de negocios y por tanto marcan, lastrando, la evolución de la empresa y sus resultados económicos.

Por otro lado debemos ser conscientes de que operamos sobre la parte más sensible de los negocios: las personas.

Nos debemos de preocupar de su seguridad y quizás lo más importante de su salud, pero toda legislación debe tener su pertinente regulación y es aquí donde nada se puede dejar a la providencia, todo esfuerzo en velar por el cumplimiento estricto de la ley, y que ésta sea igual en su entendimiento y trato hacia todos los actores sectoriales es poco, si en ello nos va la excelencia en el servicio y la posibilidad de anticiparnos a posibles accidentes o enfermedades laborales que ayuden a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores y abaratar los costes a las empresas y las instituciones públicas.

Ante este presente sombrío, ¿qué debemos hacer? Cruzarnos de brazos y esperar o avanzar innovando, creando tejido productivo. En definitiva, no le falta razón al “oscarizado” Woody Allen cuando dice, inteligentemente: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”.

Si éste es nuestro sino, enfrentémonos a la realidad… ¿Cómo? Hoy nuestra respuesta a los planteamientos del mercado actual gira en torno a tres ejes que nos deben permitir afrontar la actual situación de forma favorable.

“Si busca resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.Y en ello hay que estar, en desarrollar el trabajo de una forma diferente para llevar la contraria a la terca realidad con la que nos enfrentamos, pero bien es cierto que los cambios producidos en la estructura organizativa de la empresa empiezan a dar resultados distintos. Hagamos un somero repaso a estos tres ejes de actuación que nos han servido para cambiar el rumbo de los acontecimientos.

A. Eje comercial: Se apoya en tres puntos esenciales para dotarle del equilibrio necesario para desarrollar políticas coherentes, basadas en la flexibilidad, el crecimiento rentable y la homogeneidad de implementación:

• Marketing: El cambio viene dado por la nueva estrategia emprendida por la empresa: cambiar la inversión económica por inversión en innovación e imaginación, sustituyendo los medios de comunicación habituales por los medios sociales, desarrollando estrategias de marketing y comunicación a través de las redes sociales y la creación de portales exclusivos para empresas clientes y sus trabajadores, obteniendo unos interesantes resultados en cuanto a percepción del cliente, visibilidad y notoriedad de la marca. Estamos preparados para una segunda fase consistente en la comercialización de commodities, vía redes sociales y página web.

• Modelo Comercial: Basado en la profesionalización de la estructura comercial que gira en torno a la creación de un modelo comercial y la diferenciación. En este último elemento se debe apostar por la creación de dos canales diferentes para comercializar el producto o servicio: canal directo y canal de fidelización. El primero es el responsable de actuar sobre los prospectos generados a través de la presencia en las redes sociales e Internet; el segundo, se responsabiliza de la renovación de la cartera, la atención a los clientes debidamente segmentados en base al valor aportado y el desarrollo de políticas comerciales de up selling y cross selling.

La profesionalización de la estructura comercial gira en torno a un nuevo modelo comercial basado en la medición de la evolución de la fuerza de ventas y la segmentación del mercado objetivo, analizando de forma constante el incremento de la actividad comercial, productividad, eficiencia comercial, el propio seguimiento y eficacia del modelo comercial -metodología de comercialización-, etc.

B. Eje estructural: El segundo eje de atención y dedicación es el formado por las necesidades de redimensionamiento y adecuación de la estructura de gestión y servicio a las actuales necesidades del cliente.

Esto conlleva un delicado cambio cultural: donde la centralidad estaba en el producto o servicio pasa a ser protagonizada exclusivamente por el cliente. Un cliente nuevo, con nuevos problemas surgidos de la crisis económica que nos azota, por tanto con nuevos retos y expectativas; con un mayor conocimiento sobre cultura preventiva y nuevas necesidades, educado en las nuevas tecnología, y por tanto necesitado de soluciones inmediatas, on line.

Para ello, se debe avanzar en la creación de soluciones tecnológicas que permitan resolver problemas y comunicarse on line con los clientes, participando de forma conjunta en las soluciones a implementar para la resolución de sus problemas.

Por otro lado, se camina hacia la creación de un back office central, desde el que equipos interdepartamentales y multidisciplinares, estructurados en torno al cliente como elemento clave, diseñen y le ofrezcan respuestas integrales.

C. Eje de servicios: Según J. G. Moore, “la innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo”. Lógicamente a Moore debemos darle parte de razón, utilizándo la innovación, tanto tecnológica como de recursos, en la búsqueda de la competitividad necesaria para ser rentables.

El servicio y fundamentalmente su aporte de valor diferencial es el elemento que nos debe ayudar a que el cliente nos vea y nos sienta diferentes a nuestros competidores. Hoy el diseño del servicio basado en el conocimiento de las necesidades legales del sector y las propias del cliente, personalizándolo y satisfaciéndolas plenamente, nos da ventaja y fortaleza a la hora de incidir en la toma de decisiones de compra de nuestros futuros clientes.

El desarrollo de laboratorios de ideas, o la creación de grupos de debate, formados por aquéllos que prestan el servicio y quienes lo comercializan, sin duda ayudan proactivamente a generar servicios y productos diferenciados, que nacen del conocimiento que diariamente se obtienem del trabajo en los centros y las personas que forman el tejido empresarial decada país.

Sin duda, las guerras son un ejemplo, desgraciadamente, de voluntad humana y escuela de aprendizaje en dirección y liderazgo, también de humillaciones y bajezas hacia el género humano.

Conclusión

Durante las Guerras de Secesión y I y II Guerra Mundial surgieron más cuadros de mando en el frente de batalla que en la histórica y afamada escuela militar de West Point.

Por tanto, toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas que, en ocasiones, ayudan a generar situaciones dramáticas como la actual.

Ejemplos como la falta de ética, los negocios al margen de las leyes, el beneficio por encima de las personas y la ambición personal en contra del bien común deben ser desterrados definitivamente del mundo de la empresa…

Y, en positivo, debemos ser capaces de analizar, innovar, ser imaginativos, revolucionarios y quedarnos con las claves que nos sirvan para mejorar en el futuro, haciendo empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo.

Fuente: Joseba G. Angulo/ Executive Excellence