¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa

"Quienes afirman que la integración europea está acelerando el proceso de fusiones y adquisiciones quizás se estén precipitando".

¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.

El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.

¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.

Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.

¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.

Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).

De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.

El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.

Coordenadas europeas.

Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:

1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.

No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.

2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.

No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.

3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.

Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.

4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.

No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.

En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.

Las particularidades de cada país.

Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.

Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.

Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.

Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes

"En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a posibles nacionalizaciones. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos".

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La legislación del país y las limitaciones institucionales pueden afectar incluso a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Por su parte, Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otros grupos de interés en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

El activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente como mediador.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos. En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación.

Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa. Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

En definitiva, el cambio impredecible es una constante para las empresas de todo el mundo, pero el conocimiento exhaustivo del entorno en el que se desenvuelven, de los factores que inciden directamente en su actividad y de la estrategia más adecuada a cada mercado en cada momento, constituyen elementos esencia para que los directivos de las compañías consigan llegar a buen puerto sus proyectos globales.

Fuente: Anabella Dávila; Marta Elvira Rojo; Jacobo Ramirez; Laura Zapata-Cantu / IESE Insight

Internacionalización, empresa y cambio: Claves para la gestión global de los Recursos Humanos

"La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales qu para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de la empresa hacia otros mercados."

Internacionalización, empresa y cambio: Claves para la gestión global de los Recursos Humanos.

La compañía Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha sabido detectar que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.

Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión. Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.

De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Gestión de Recursos Humanos en entornos globlaes: Aspectos relevantes.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:

a. La Legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía.

Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.

b. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.

Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias. Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura.

Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.


c. Gestión y administración de personas: Cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.

Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.

Acerca de Meta4.

Meta4, con 1.300 clientes en 100 países, gestiona a más de 18 millones de personas en todo el mundo, encontrándose entre los tres primeros proveedores de Software de Recursos Humanos a nivel internacional. Desde sus centros de I+D+i ubicados en España (Madrid) desarrolla aplicaciones capaces de cubrir las necesidades locales y globales de cualquier empresa, sea cual sea su tamaño y complejidad.


Fuente: Managers Magazine.