Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren

Ana Dutra

En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades.

Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren


La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión. La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una ma yor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.

En estos tiempos conservar sus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo directivo.

El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.

Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:

1-. Identifique a aquellas personas que no puede permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tiene que tener clara su estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.

Al repasar el plan estratégico, debe alinear las decisiones que tome en el ámbito del capital humano con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si se está dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, tendrá que centrarse en retener y reclutar ejecutivos quecuenten con una experiencia global y una capacidad contrastada para actuar en mercados exteriores.

En cambio, si su estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberá priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras.

No puede dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior. La clave de esta política es intentar asegurarse de que invierte en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.

2-. Diferencie entre lo que es bueno y lo que es perfecto:Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.

Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía.

Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales. Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán.

Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa. La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.

Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento.

A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores. Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.

3-. Conozca las generaciones de sus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).

Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.

La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.

Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?

Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cuestiones tales como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.

Conclusión

Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.

Fuente: Ana Dutra, CEO de Korn/Ferry y de Leadership & Talent Consultants/ Executive Excellence

Liderazgo y competitividad empresarial: No trate a su capital humano como un recurso

"Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman."

Liderazgo y competitividad empresarial: No trate a su capital humano como un recurso

Algunos Directivos o Gerentes sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.

Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.

No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.

En este sentido nunca se debe olvidar que“el principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”, además:

-”La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.-

-”Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.


Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.

De acuerdo con el diccionario, el significado de recursos se refiere a: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

Senge, introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Senge declaró: Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado. -

Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.

Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos.

Este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.

Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía.

Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro:.

Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:- Mirá, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:

- Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.

La mano derecha gritó: Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.

Entonces habló el estómago: Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.

De repente los brazos le gritaron: Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.

Pasaron unos días.

- ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.

- Yo también, no sabes lo cansado que me siento…

Las piernas se quejaron: Nosotras apenas nos podemos mover.

Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.

Entonces el estómago habló: Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y ustedes y yo nos sentiremos mejor.

La mano derecha dijo entonces: Bueno, vale la pena probarlo.

Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.

Al poco rato las manos exclamaron: Ya nos sentimos mejor.

Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.

Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.

El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio.

El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.

Conclusión

Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.

¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?¿Es un Recurso o es un Capital?

Fuente: Basado en Los Humanos no son Recursos de Michel Henric-Coll/ Managers Magazine

Claves para la gestión global de los recursos humanos: Breves apuntes

"La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de sus clientes multinacionales"

Claves para la gestión global de los recursos humanos

La compañía Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha sabido detectar que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.

Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión.

Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.

De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:•

a. La Legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía.

Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.

b. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.

Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias.

Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura. Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.

c. Gestión y administración de personas: Meta4 afirma que cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.

Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.


Conclusión

Una correcta y adecuada gestión del capital humano, adaptada a la realidad de la empresa y del entorno en el que desarrolla su actividad constituye una de las cláves estratégicas fundamentales para el logro de sus objetivos y expectativas en el escenario en el que se desenvuelve, más aún cuando éste es global y complejo.

Fuente: Juan Ortiz/ Managers Magazine

Empresa global e incentivos a los recursos humanos: Cuando los premios desmotivan

"Antes de poner en marcha un programa de incentivos que permita reconocer y premiar de la manera más eficiente a los empleados de su firma, es importante que conozca y comprenda las diferencias culturales que existen en la fuerza laboral de su organización".


Empresa global: Cuando los premios desmotivan

Uno de los retos más comunes que enfrentan las empresas globales, es reconocer y premiar efectivamente a sus empleados en las diferentes culturas del mundo.

De los diversos estudios realizados se puede concluir que las personas de diferentes orígenes culturales tienen diferentes preferencias sobre ciertos sistemas de incentivos. Este hecho permite obtener una gran cantidad de respuestas diferentes, ante un sistema de "premios" aplicado de manera uniforme en el mundo entero.

A continuación presentamos algunas cuestiones culturales que impactan en la efectividad de los programas de incentivos y reconocimientos de las empresas:

1. A quién reconocer: ¿A un individuo o a un grupo?

En las culturas que son más individualistas como la estadounidense, las personas estarán satisfechas al recibir un reconocimiento que resalte sus logros individuales, como por ejemplo un cuadro donde se destaque que dicha persona es “El mejor empleado del mes”.

Sin embargo, esta práctica puede generar una situación incómoda en las personas que provienen de culturas más grupales como China o Japón, donde los reconocimientos suelen ser dirigidos a todo el grupo de trabajo sin individualizar a las personas.

2. ¿Cuáles son los premios o incentivos adecuados para cada cultura?

Para algunas culturas como la francesa, la motivación está basada en la satisfacción y el placer que genera hacer un buen trabajo, mientras que para otras culturas como la estadounidense, la motivación se basa más en el nivel de estatus o la retribución económica que se puede obtener ante un buen desempeño laboral.

De este modo, si premias a un francés con un bono de 100 dólares para una cena en el mejor restaurante de la ciudad, tendrás un impacto mucho más significativo que si le ofreces un bono en efectivo de 100 dólares.

Seguramente esta persona recordará con mayor satisfacción la agradable cena que obtuvo por su buena labor. En cambio, si se trata de un estadounidense, lo más efectivo sería contemplar acciones como un bono, un ascenso, o la asignación de mayores responsabilidades a esta persona con el fin de aumentar su estatus en la compañía.

3. ¿Qué es lo que se debe premiar y reconocer en cada cultura?

En China, al ser una cultura de estructura jerárquica, es común reconocer a los empleados por sus años de trabajo en la compañía. La edad y la experiencia son aspectos muy admirados y respetados que atribuyen estatus en las personas y merecen ser reconocidos. Sin embargo en EEUU, al ser una cultura mucho más igualitaria, el estatus se atribuye por criterios más objetivos como los logros alcanzados o el uso de habilidades y competencias específicas, y es esto justamente lo que se suele premiar.

Conclusión

Antes de poner en marcha un programa de incentivos que permita reconocer y premiar de la manera más eficiente a los empleados de su firma, es importante que conozca y comprenda las diferencias culturales que existen en la fuerza laboral de su organización. Si emplea un sistema de incentivos o de premiación equivocado, no sólo no será efectivo, sino que la motivación de los empleados en el trabajo se verá disminuida.

¿Qué incentivos suele utilizar su compañía?, ¿Ha tenido que ajustar su plan de incentivos de acuerdo a la cultura de la fuerza laboral de su organización?, ¿Cómo lo hizo?

Fuente: Iceberg Consulting