"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
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sábado, 22 de octubre de 2016
lunes, 20 de octubre de 2014
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones
"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.
Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Aprendiendo de experiencias pasadas.
Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.
El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.
Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Aprendiendo de experiencias pasadas.
Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.
El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.
sábado, 9 de agosto de 2014
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras
"En muchos casos, la escasa atención y la nula visión estratégica en la gestión de las compras ha situado a las empresas en un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia".
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.
Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.
Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.
Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.
Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.
Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.
Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence
lunes, 1 de abril de 2013
¿Cómo expandir la actividad de la empresa en entornos globales?: Donde hay contactos hay posibilidades de negocio
"Un reciente artículo de la revista semanal The economist afirma que las emigraciones masivas en la era de internet están cambiando las forma de hacer negocios. Cuando miramos un mapa vemos que simples líneas delimitan cuándo termina un país y comienza otro. El mundo real es más fluido. Las personas no tienen bordes de la misma manera que lo tienen las parcelas de tierra, sino que se filtran de un lugar a otro, deambulan, emigran."
¿Cómo expandir la actividad de la empresa en entornos globales?: Donde hay contactos hay posibilidades de negocio.
La diseminación de personas alrededor del mundo ha sucedido históricamente, sin embargo, hoy dos cambios hacen que sean mucho más relevantes. Primero, son mucho más grandes de lo que solían ser. Piense en la diferencia entre China y los chinos. Uno es un enorme país de Asia. El otro es una nación dispersa a lo largo de todo el planeta: Hay más chinos viviendo fuera del país de China que franceses viviendo en Francia. Hay más de 22 millones de emigrantes de India diseminados a lo largo de cada continente.
En segundo lugar, gracias a los vuelos de bajo costo y los avances en la comunicación, las personas pueden permanecer en contacto con los lugares de donde provienen. Los migrantes permiten que la tecnología una al mundo de una manera que nunca lograría si se respetaran las líneas delimitadas en los mapas.
Cuando unimos a la dispersión global de personas con la tecnología, nos encontramos con un impacto directo en la forma de hacer negocios. Analicemos el siguiente ejemplo: Chike Obidigbo dirige una fábrica en Enugu, Nigeria, especializada en la fabricación de jabón y otros enseres domésticos.
Él necesita una máquina para batir el aceite de palma y los químicos en el jabón, estamparlo en barras y empaquetarlo en plástico. Prefiere comprar equipo chino porque, según dice, aunque no sea tan bueno como las cosas europeas, es mucho más barato. Pero es difícil para un nigeriano hacer negocios en China. Mr. Obidigbo no habla chino y no puede viajar alrededor del mundo cada vez que necesita una nueva máquina de jabones. Además, si algo sale mal, posiblemente ni el gobierno de China ni el de Nigeria ayuden.
Sin embargo, la firma de Mr. Obidigbo, Hardis and Dromedas, se maneja muy bien con intermediarios la comunidad africana en China. Cuando quiere inspeccionar una máquina que ha visto en internet, le pide a un agente de su tribu, la Igbo, que vive en China, que vaya y la mire.
Él confía en parte porque son de la misma etnia, pero también porque un intermediario Igbo en Guangdong necesita mantener una buena reputación. Si un intermediario estafa a un Igbo, todos los que compran maquinaria en Guandong lo sabrían inmediatamente. Las noticias corren rápido en las comunidades. Gracias a sus conexiones, Hardis and Dromedas está en pleno crecimiento.
Este tipo de conexiones entre comunidades étnicas tiene 3 virtudes lucrativas. Primero, aceleran el flujo de información a través de las fronteras: Un empresario chino en Sudáfrica que percibe una demanda por vuvuzuelas de plástico podrá informar rápidamente a su primo que dirige una fábrica en China. Segundo, fomentan la confianza.
El dueño de la fábrica en china creerá lo que su primo le dice, y actuará rápidamente, quizás vendiendo un contrato de varios millones en una sola conversación por Skype. Por último, estas comunidades crean conexiones que ayudan a las personas con buenas ideas a colaborar entre sí, tanto dentro como fuera de sus etnias.
En países donde la aplicación de la ley es incierta (lo cual incluye a la mayoría de los mercados emergentes), es difícil hacer negocios con extraños. Cuando no se puede confiar en las cortes para hacer cumplir un contrato, las personas prefieren lidiar con quienes tienen confianza. Los vínculos personales lo hacen más fácil.
¿Cómo puede aprovechar las comunidades étnicas en su país para incrementar sus negocios internacionales? ¿Es importante es para Ud. confiar en las personas antes de pasar a los negocios?.
Fuente: ICEBERG Consulting
martes, 29 de mayo de 2012
La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?
"Depender de la exportación ya no es una elección, sino una obligación para muchas empresas porque la crisis va a ser previsiblemente larga. Sin embargo, ¿es de verdad solución para todas las empresas necesitadas de ventas?"
La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?
Para una compañía que no se ha recuperado de la crisis, con tensiones frecuentes de tesorería y un modelo de negocio local debilitado, la internacionalización no debería de considerarse una opción para remontar el vuelo, por lo menos a corto plazo.
Ampliar mercados no suele ofrecer resultados en el corto plazo, requiere de tiempo para introducir y madurar una marca/producto en los canales de distribución de mercados extranjeros. Además se necesita invertir dinero si se quiere obtener resultados contrastados, por lo que no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería, porque estas se van a agravar, si se debe también financiar las operaciones comerciales del exterior.
No se puede improvisar lo que no se ha hecho en tiempos de bonanza. Para estas empresas la prioridad debe ser volver a encontrar la senda de la rentabilidad en el mercado doméstico, gestionando excelentemente, adecuando los costes y fortaleciendo la tesorería.
Para aquellas compañías rentables, pero pequeñas, o bien se cuenta con una propuesta de valor muy diferenciada, o se necesita adquirir tamaño para ser competitivo en el exterior, además del peligro de poder ser “barrido” por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala.
Sin un tamaño mínimo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en mercados muy competidos.
Otro aspecto observado para triunfar en el exterior, es que no conviene plantearse una expansión internacional si no se tiene validado el modelo de negocio en el mercado doméstico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Nos debemos de preguntar: “Si no vendemos a 200 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2000 kilómetros?”.
Conclusión
Todos los expertos coinciden en lo mismo: Antes de adoptar una decisión sobre la internacionalización se debe hacer una reflexión y un análisis profundo para conocer si existe un mercado exterior rentable para la empresa. El posicionamiento lleva tiempo y requiere dedicación y esfuerzo. Si decide que quiere internacionalizarte, todo su equipo profesional debe estar implicado en el proyecto.
En contrapartida, podemos afirmar que diversos estudios han revelado, que la competitividad de las empresas internacionalizadas es superior a la media, al competir con empresas extranjeras en sus propios mercados, y esto explica los buenos resultados de muchas empresas españolas en la actualidad.
Fuente: David Gandia/ Improven
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