Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender

"Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente con el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia".

Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.

Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.

Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:

1. Habilidades de Venta.

Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.

Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».

Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.

Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.

2. Habilidades de networking.

Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».

Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.

Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.

Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).

Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.

3. Habilidades de negociación.

La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.

Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes".

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes.

La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos que busca la neurociencia: La perdurabilidad y la sostenibilidad.

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: No hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa.

Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, se puede recordar la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes.

Cita la publicación a Peter Gorski: “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

Relaciones humanas y funciones del cerebro.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: Oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

Las relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los doce y los dieciocho meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas.

los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”. Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella.

Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Estos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Conclusión.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: Necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se debe basar la propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

1. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

2.¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero nunca hay que olvidar que La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

Adaptarse o morir: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?

"El reto al que se enfrentan hoy todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible".

Adaptarse o morir: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?.

En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba".

Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora. Pero como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.

Un baño de realidad.

Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.

En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:

a. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es harina de otro costal.

"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.

El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.

b. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.

Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.

c. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.

Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.

Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.

En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.

Hacia una empresa con visión de futuro.

El aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.

No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.

Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están", explica Marc Sachon.

Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.

Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.

La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.

En el número 12 de la revista IESE Insight, dos investigadores del Institute for the Future presentaron las diez nuevas competencias que todos los trabajadores necesitarán para tener en éxito en la próxima década.

Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.

El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.

Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; Maríaa Julia Prats Moreno, Remei Agulles; Marc Sachon Marina Gorbis/ IESE Insight

Supervivencia y operatividad de la empresa: La importancia de identificar gerencia y cultura organizacional

"Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella."

Supervivencia y operatividad de la empresa: La importancia de identificar gerencia y cultura organizacional.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad Reactiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o Proactiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva o ProActiva será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

Se nos recuerda que no es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día se comenta, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

a. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

b. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

c. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

d. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

a. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

b. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

c. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

d. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

Se trata de una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas, que está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Gerencia y cultura organizacional: Supervivencia y operatividad de la empresa en entornos turbulentos

"Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella."

Gerencia y cultura organizacional: Supervivencia y operatividad de la empresa en entornos turbulentos.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva o ProActiva será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

Se nos recuerda que no es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Añade Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día se comenta, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

a. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

b. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

c. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

d. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

a. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

b. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

c. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

d. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

En este sentido no se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

La adaptación al cambio en entornos internacionales: ¿Cuestión de oportunidad o razón de supervivencia?

La empresa no se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer. Esta actitud puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización


Empresa y Comercio Exterior: Los Retos surgidos de la Crisis

La crisis global actual está suponiendo un reto para las empresas que deben cambiar su estrategia comercial y adaptarse a las necesidades de sus cliente internacionales En definitiva, innovar, reinventarse y adaptarse al cambio del nuevo entorno para salir fortalecidos.

No cabe duda de que todos los sectores empresariales están teniendo que afrontar una etapa tremendamente compleja que está poniendo a prueba sus capacidades. Algunos expertos coinciden en que lo peor ya ha pasado y en que debemos esforzarnos más que nunca para regresar a la senda de la no deberíamos habernos salido.

Sin embargo, para otros lo que hemos visto hasta ahora es sólo la punta del iceberg. En cualquier caso, lo más conveniente será estar preparado ante lo que aún pueda estar por llegar.

Hay que ajustar las Metodologías y la Estretégia

Al profundizar en el análisis de la situación actual se observa un gran ajuste en la metodología y en la propia concepción de los productos y servicios ofrecidos. Las necesidades de los clientes han cambiado para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno global, de una sociedad en crisis que pone sus propias reglas. Ahora, las demandas del público están dirigidas, por encima de todo, a economizar recursos, prescindiendo de lo prescindible y tratando de sacarle el máximo partido a cada nueva adquisición.

Por ello, es más que recomendable para las compañías realizar un esfuerzo extra que les permita acercarse más a los clientes y conocer en mayor profundidad sus verdaderas preocupaciones e inquietudes. Es por esto que no debemos caer en el error de dar el partido por perdido, porque ‘la crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. […] Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado’, según declaró el visionario y Premio Nobel de Física Albert Einstein.

Un ejemplo de cómo se puede ser pro-activo incluso en tiempos difíciles lo encontramos en aquellas empresas que, de forma más o menos directa, han decidido plantearse el momento actual como una oportunidad, y no como una pega, mediante un cambio en sus concepciones de producto, a través de la adaptación de sus cuotas a la realidad del mercado y mediante la personalización de sus ofertas para poder adecuarlas a cada caso.

Debemos ser concientes de que la adaptación al cambio es, y sigue siendo, una máxima en la naturaleza, en nuestro entorno y en nuestra propia vida, ya sea personal o profesional. Y la supervivencia depende de nuestra capacidad de adaptación y del potencial para reinventarnos, sin perder nuestra esencia, lo que nos diferencia del resto y lo que nos ha permitido llegar a ser lo que somos. Una regla básica para todos aquellos que quieren seguir existiendo y compitiendo en un mundo en constante cambio que requiere acciones innovadoras, pero coherentes.

Como compañía, debemos ser capaces de dar a conocer nuestro valor añadido, ya que la valoración que hacemos de una empresa no sólo debe depender de los resultados económicos del último año —2008 no ha sido precisamente un año de opulencia y buenos resultados— sino de su trayectoria, de su capacidad de compromiso, de su profesionalidad y de su deseo de innovar.

La situación actual, más complicada de lo que muchos previeron, supone un reto de proporciones colosales para aquellas empresas que han basado su crecimiento en una estrategia frágil y poco congruente, ya que podría venirse abajo como una casa de naipes a la mínima contrariedad. Por esta razón, la clave para la superación de este duro proceso de selección empresarial, sea en el sector que sea, no está en lograr unos resultados óptimos en una campaña, un dato sin importancia de no acompañarse por un progreso continuado y constante, sino en el potencial para desafiar y resistir a situaciones inesperadas mediante una respuesta rápida y eficaz. Ése es el verdadero valor de una compañía.

Conclusiones

Estamos en disposición de afirmar que esta época turbulenta será decisiva y enormemente beneficiosa para aquellas empresas que tomen el contexto global actual como una oportunidad para demostrar su talento, su creatividad y su "saber hacer" para que, como bien decía Einstein, podamos salir fortalecidos.

Fuente: Vicente Martínez