Empresa, adaptación y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en época post-covid.

El mundo ha cambiado: ¿Dónde estamos tras la expansión gblobal de la Covid-19 en forma de inesperada pandemia? “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes” Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, escenario el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas del PIB y de la inversión extranjera en la mayoría de las naciones, aumentos generalizados de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Covid-19, empresa y respuestas al nuevo consumidor. Llegados a este punto nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. Así las cosas y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier empresa. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una organización y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes". Gregorio Cristóbal Carle

Innovación, estrategia y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del usuario y consumidor en la época post-coronavirus

Covid-19: Nuevo escenario de consumo y cambio en la gestión empresarial. “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes”. Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, en el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas generalizadas del PIB y de la inversión extranjera, aumento de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Consumidor y consumo: Nuevo perfil de comportamiento y estrategia empresarial. Actualmente nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" - sin olvidar el capital humano que integra la organización, como es evidente- cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por la Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. Conclusiones. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes”. Gregorio Cristóbal Carle.

La redarquía para como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones

"En la actualidad es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, comparte los conocimientos, y es capaz de generar un tipo especial de energía entre las personas que permite explorar y resolver problemas colectivamente, con éxito....el liderazgo se convierte así en un trabajo de todos".

La redarquía como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones.


Al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual es fácil deducir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que Ud. ha experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más lógico que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?. Estas son las preguntas clave.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado ela propuesta de James Surowiecki, en su libro “Wisdom of Crowds”, popularizó la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.

Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

En este sentido la buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía: Una arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad.

Todo ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Así, se puede observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. Esta emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, dando respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.

Conclusión.

Actualmente ,las decisiones estratégicas no se adoptan en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomente la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización

“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.

Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.

Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.

En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:

1. El tamaño del cambio.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2. La respuesta de los profesionales.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3. La forma de crear un cambio armónico.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4. La manera en la que se va a liderar el cambio.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5. La manera de formular el cambio.

El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6. Las historias a compartir sobre el cambio.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.

Conclusión.

El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.

Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.

Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva

"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.

La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.

El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.

A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.

En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.

En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global

"Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que solamente su gerente facilite las interacciones en la organización".

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global.

Diferentes culturas tienen diferentes expectativas del liderazgo, y un líder global efectivo necesita encontrar las maneras para tender puentes entre ellas. Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que su gerente facilite las interacciones en la organización.

Cualquiera sea su forma intuitiva de liderazgo, es importante conocer el impacto que su comportamiento tendrá en los miembros del equipo y ajustar el estilo de gestión para ser efectivo a través de las culturas.

Pensamiento, asignaciones y estrategia a largo plazo.

Un reciente artículo de la revista Fortune, reconoce que las mejores compañías en el desarrollo de líderes son aquellas que toman una perspectiva de desarrollo de largo plazo con sus empleados. Para asegurarse la calidad del liderazgo, las empresas invierten en sus candidatos más prometedores a través de asignaciones internacionales de desarrollo. La mayoría regresa con habilidades globales e interculturales para desarrollar efectivamente la presencia de la firma en el mercado global, que es donde los ingresos se generan en la actualidad.

IBM resultó ser la empresa número uno del mundo desarrollando líderes de acuerdo a “Las mejores compañías para líderes” de Fortune en 2009. Uno de los equipos de Servicios Corporativos de IBM fue asignado para comercializar productos ghaneses localmente fabricados alrededor del mundo. El trabajo “me desafió de una manera absolutamente necesaria” y “nos otorgó un sacudón de perspectiva”, dijo uno de los miembros del equipo.

“Las asignaciones de desarrollo de este tipo se encuentran entre las herramientas más importantes que las mejores compañías utilizan para generar líderes – y que las compañías promedio rara vez usan”.

“La importancia de tales asignaciones y cómo se están adaptando para recompensar en la economía global de hoy, son dos de los mensajes más fuertes que surgieron de la investigación detrás de nuestro nuevo ranking de las mejores compañías del mundo para líderes".

Formación y desarrollo de competencias.

Las asignaciones internacionales han tenido una historia marcada por una mezcla de experiencias de éxitos y de fracasos. Sin embargo, quizás no es necesario que esto vuelva a repetirse porque es posible aprender las habilidades para adaptarse a otras culturas y triunfar en una función global. Las personas deben invertir un tiempo significativo desarrollando competencias para:

1.Reconocer que existe una brecha cultural entre ellos mismos y sus contrapartes en otros países.

2.Ajustar sus comportamientos para interactuar exitosamente con personas de alrededor del mundo.

La formación intercultural es otra inversión que muchas compañías globales realizan para preparar a sus líderes en proceso, especialmente en conjunto con las asignaciones globales. Otro punto clave es que mientras el mercado global crece, las compañías están reconociendo la importancia de que sus líderes comprendan la naturaleza del mercado global en el que opera su empresa.

¿Ha participado en alguna Asignación Internacional? ¿Cómo contribuyó a desarrollar sus habilidades de liderazgo?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores

"Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es ‘aprendiendo de los mejores’, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quiere llegar".

Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores.

Hay un rasgo que distingue por encima de los demás a los auténticos ganadores: Se sienten cómodos en los momentos comprometidos. En las circunstancias más complicadas, saben resolver la papeleta con una serenidad y naturalidad envidiables fuera de lo común.

La leyenda del tenis Björn Borg era famoso por tener hielo en las venas, de hecho su apodo era ‘el hombre de hielo’. Cuanto mayor era la presión, mejor jugaba. En una ocasión, Donald Dell, representante de deportistas, le preguntó cómo era capaz de mantener aquella frialdad bajo tanta presión. La repuesta del tenista sueco fue contundente:

— Preparación y práctica, práctica y práctica… hasta que la memoria muscular funcione sola.

Quédese con esto último: ...hasta que la memoria muscular funcione sola. Si tiene que pensar, malo. No hay tiempo para pensar, sólo para actuar. El éxito en una negociación, en un debate, en un juego o en un partido, están asociados a la agilidad y la fluidez, y precisamente la agilidad y la fluidez sólo la dan la preparación y la práctica. Cuando se es muy bueno en algo, los movimientos están automatizados y permiten actuar de manera rápida e inconsciente, y eso siempre supone una ventaja sobre la parte contraria.

Un comportamiento sólo se consolida e interioriza fruto de la repetición, fruto de la experiencia. Las acciones puntuales e irregulares no generan consistencia. Un comportamiento está interiorizado cuando eres capaz de actuar sin pensar. Forma parte de ti, es tuyo, te identifica... y para ello hay que haber pegado muchos tiros.

Se juega como se entrena, se ha dicho en más de una ocasión. Los ganadores ganan por anticipado, antes de saltar a la cancha. Han hecho los deberes cuando había que hacerlos, y ahora sólo queda ejecutar y rematar la faena.

Lo fácil es dejarse llevar por la pereza, la improvisación y el a ver qué pasa. Sin embargo, la mentalización y la preparación son factores claves que definen el éxito de los ganadores. El éxito ama la preparación.

El español, Adrián Mateos, que con poco más de 20 años es considerado ‘el niño prodigio del póker’ decía en una entrevista:

— Dedico una media de 10 horas al día, entre estudio y trabajo. La parte de estudiar en póker es muy importante. Juega muchísima gente y sólo la élite gana dinero. Ese pequeño porcentaje de gente que gana tiene que trabajar y prepararse más que el resto. No hay otro secreto.

Ese pequeño porcentaje –que son los ganadores, los que aportan pluses–, es el 5% en todo en esta vida: autores de bestsellers, futbolistas de primera división, inversores de éxito, vendedores de primera o lo que sea.

Lo mejor de todo es el comentario que hacía Adrián Mateos:

— No hay otro secreto; trabajar y prepararse más que el resto.

La gente no consigue lo que quiere, porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Los ganadores hacen lo que debe hacerse; el resto, lo que les apetece en cada momento. Y algo que es importante no olvidar: a ‘ganar’ se aprende jugando, y sobre todo, perdiendo. Los ganadores antes de ser ganadores han perdido muchas veces.

Las claves del "ganador".

Entrenar, practicar, perder, insistir y nunca desistir. Los logros espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular, y los pasos del éxito son siempre los mismos:

1. Decida en qué quiere ser un referente: No se puede ganar un juego que no se ha definido. Como señala Anthony Robbins: «La falta de claridad más que cualquier otra cosa es la principal causa de fracaso de la gente». Quien no sabe lo que quiere suele acabar donde no quiere estar.

2. Estudie todo lo que pueda sobre lo suyo: Tiene que saberlo todo acerca de su actividad y estar actualizado. El éxito es conocimiento en acción. Jim Rohn apuntaba: «Atrapa los tesoros del conocimiento. El aprendizaje es el comienzo de la riqueza. Buscar y aprender es donde los milagros tienen sus comienzos. Si desea triunfar, estudie el triunfo; si desea ser más feliz, estudie la felicidad; si quiere hacer dinero, estudie la riqueza».

3. Practique siempre que pueda: A torear se aprende en el ruedo, no desde la barrera. Tiene que estar dentro del juego. Lo decía Aristóteles: «Lo que tenemos que aprender tenemos que aprender haciéndolo». A liderar se aprende liderando, a conducir se aprende conduciendo y a negociar se aprende negociando: exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola.

4. Reciba feedback continuo: Deje el orgullo en casa y busque un coach crítico y exigente que le saque los colores. Un buen coach siempre exigirá de Ud. más de lo que Ud. se exigiría de si mismo. «El feedback es el desayuno de los campeones», nos recordaba Kenneth Blanchard. No hay nada peor para nuestro crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. No hay nada más sano, por el contrario, que tener alguien de confianza que nos diga las cosas, con tacto, pero sin tapujos y con claridad.

5. Nunca pierda el foco: Si se dispersa, sólo será uno más. Quien mucho abarca, poco aprieta. La gente de éxito tiene un rasgo común... es experta en algo, y para ser experto hay que enfocarse. La excelencia exige foco. La dispersión siempre es aliada de la mediocridad.

6. Sea flexible por el camino: El trayecto nunca es una línea recta, habrá obstáculos de todo tipo –fracasos, errores, dudas, deslealtades…– que ni siquiera esperaba. Manténgase firme en sus objetivos pero flexible en sus estrategias. Muchas veces no se trata de eliminar obstáculos sino de bordear obstáculos.

7. Comprométase con sus metas: El compromiso se tiene o no se tiene. No existe el compromiso a medias. El compromiso exige incondicionalidad. La palabra compromiso significa dos cosas... hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Ganar o morir. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona a mitad de camino.


Fuente: Francisco Alcaide / Executive Excellence.

En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito

"Un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos".


En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.

Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.

A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.

En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.

El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».

La filosofía.

La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.

Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».

¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:

1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.

2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.

No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:

a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).

b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.

Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».

Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.

Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.

Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.

¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».

Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.

Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».

Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.

No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.

Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».

A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.

Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.

El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.

Conclusión.

¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.

Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector

"La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo".

Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector.

Uno de los problemas de medir la ventaja competitiva sostenible de una empresa exclusivamente en función de su mayor rentabilidad es que, en algunos casos, puede que este no sea el único factor determinante.

En ocasiones, este método no capta la verdadera clave del éxito empresarial. Por ejemplo, una firma puede renunciar a repartir sus beneficios entre sus accionistas para invertirlos en capital humano, tecnología o fidelidad de sus clientes y empleados, con muy buenos resultados.

Para corregir este problema conviene estudiar otras variables, tal y como han hecho los profesores del IESE Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño.

La ventaja competitiva sostenible es un concepto multidimensional. Para demostrarlo, analizan una de estas dimensiones no exploradas: El nivel de autonomía de una empresa respecto a los ciclos de su sector en comparación con sus rivales.

A mayor autonomía, menor riesgo.

Los investigadores se inspiran en el modelo de valoración del precio de los activos financieros (CAPM, en sus siglas en inglés), aunque basándose en la actividad sectorial en lugar del riesgo de los mercados financieros, y proponen una manera sencilla de medir la autonomía de una empresa: el nivel de independencia respecto a su sector.

La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo.

Este modelo complementa las mediciones tradicionales de la ventaja competitiva sostenible, que valoran la rentabilidad de una empresa en relación a los competidores de su sector.

Menos sensibles a los altibajos.

Tras analizar diez compañías aéreas estadounidenses durante un periodo de 21 años, los autores hallaron que su nivel de independencia respecto al entorno reinante incidió en el comportamiento de cada una de ellas.

Gracias a su estrategia o recursos, una empresa más independiente puede rendir mejor que sus rivales durante un periodo de crisis, aunque estos la superen en tiempos de bonanza.

Uno de los casos identificados presentaba un elevado nivel de autonomía pero unos resultados por debajo de la media del sector. Esto demuestra que la autonomía no es una garantía de éxito, ya que hay otros factores a tener en cuenta.

Menos riesgo en tiempos de vacas flacas.

Si siempre es deseable que las empresas ofrezcan una alta rentabilidad y un bajo riesgo, lo es más en un clima de incertidumbre como el actual, en el que los inversores buscan empresas con un historial de resistencia a las recesiones y las crisis sectoriales.

En este marco, la independencia (ligada al bajo riesgo) también debería ser una variable clave de la medición de la ventaja competitiva sostenible junto a los resultados (alta rentabilidad).

Pero quedan otras dimensiones relacionadas por explorar en el universo de las variables de la ventaja competitiva sostenible. Las próximas investigaciones podrían estudiar el papel de la estrategia, la adaptación oportunista y la cultura con el fin de desarrollar un modelo que mida mejor la ventaja competitiva sostenible de una empresa.


Fuente: Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño/ IESE Insight.

Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas: ¿Realmente lo mío es lo mejor?

"Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan"

Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas:¿Realmente lo mío es lo mejor?.

Durante los años ochenta del siglo XX, en España era práctica habitual cuando se presentaba una demanda en un juzgado, abonar bajo mano lo que se conocía entre los abogados como “las costas”, esto es, un importe fijo y no excesivamente elevado que garantizaba que la demanda sería tramitada de acuerdo con el procedimiento establecido.

Se trataba de una práctica ilegal y coercitiva (pues de no abonarse el expediente afectado dejaría de tramitarse), pero que por otro lado no suponía diferencia alguna en el modo en que se resolvería el proceso. A efectos prácticos, funcionaba como una tasa, pero no había sido establecida legalmente, y con ella se remediaban algunas inequidades del sistema de retribución de los funcionarios que trabajaban para la Administración de Justicia.

El conjunto de los abogados y funcionarios judiciales entendía que esta situación no era ideal, pero tampoco hacía de ello un gran problema. La cosa cambiaba de puertas afuera. Recuerdo la indignación de un abogado francés no familiarizado con el sistema la primera vez que le tocó pagar las costas, ante lo que le parecía una manifestación inaceptable de corrupción del sistema de justicia.

Visto desde dentro, la cosa realmente no era para tanto. Estamos muy acostumbrados a que las cosas se vean de distinta manera desde dentro y desde fuera de un determinado sistema. Una práctica como la de las costas, que no era excesivamente extraña en el sistema español de la época, habría resultado impropia en el seno del sistema judicial francés. Con el tiempo, este tipo de prácticas han tendido a desaparecer y ambos sistemas a converger, lo que sin duda tiene un efecto positivo.

Sesgos en la evaluación de conflictos.

Para las personas y las empresas, cruzar los límites nacionales constituye uno de los cambios de sistema más extremos que cabe imaginar. Y enseguida surgen las preguntas de cómo distinguir los comportamientos que, simplemente, son diferentes en distintas culturas (tal vez incluso atractivos e interesantes en su exotismo) de los que empiezan a ser ilegítimos e inmorales (y particularmente irritantes).

Este problema se complicará enseguida por el hecho de que uno tiende a creer, de modo casi inconsciente, que, en caso de duda, lo correcto es lo que uno hace y lo incorrecto es lo que hace el vecino. Sin que medie malicia alguna, por ejemplo, muchos solemos pensar que la tortilla de nuestra madre es mejor que la del resto de las madres. Y es que analizar con objetividad un sistema desde dentro, es especialmente difícil, por falta de perspectiva. Nuestras madres han ido acostumbrándonos, tortilla a tortilla, a lo que es una tortilla.

Y muy malas tienen que ser las suyas para que, al probar una diferente, concluyamos que la diferente es la auténtica tortilla, la que en adelante debe servir como modelo para evaluar las demás. Los estándares de la buena tortilla nacen, inevitablemente, sesgados, y no será fácil modificarlos. Los problemas se complicarán cuando, en un restaurante, la carta indique “tortilla” para referirse a lo que juraríamos que, en realidad, son huevos revueltos.

Lo mío...¿lo mejor?.

Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan.

Estos son, en resumidas cuentas, los tres obstáculos específicos de la pluralidad cultural con que nos encontraremos cada vez que tengamos que evaluar problemas de actuación ética en distintas culturas (otros problemas, los de discernimiento ético y prudencial, son en buena medida independientes del entorno cultural). En primer lugar, la tendencia a pensar que, como con la tortilla de nuestra madre, nuestra cultura es la mejor.

En segundo lugar, la dificultad de evaluar los rasgos de una cultura desde dentro de esa misma cultura (“la tortilla de mi madre determina el estándar de la buena tortilla”). Finalmente, los retos comunicativos y lingüísticos en las relaciones con otras culturas (“¿son tortillas o huevos revueltos?”).

Muchos directivos occidentales, por ejemplo, critican que los chinos sean menos fiables que los occidentales en lo que se refiere al cumplimiento de los plazos de entrega de un producto. Ya se ve, incluso antes de entrar en materia, que una manifestación de este tipo es tan genérica en sí misma que es difícil que sea estrictamente correcta.

Pero en cuanto profundicemos un poco en los modos característicos de comunicación de los chinos veremos una marcada tendencia a manifestarse de forma que se minimice el potencial de conflicto con la otra parte (como respuesta a la pregunta “¿podréis entregarme el producto terminado a fin de mes?” en lugar de decir “no, eso será imposible”, se dirá, posiblemente, algo como “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos”).

Evidentemente, tomadas estas palabras en su literalidad (y así es como, por lo general, los occidentales estamos acostumbrados a interpretar las manifestaciones de los demás en Occidente), alguien podría concluir que decir “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos” cuando realmente se piensa “no, eso será imposible” es, sencillamente, mentir.

Y esa sería una conclusión acertada “de puertas adentro” si la conversación hubiera tenido lugar entre occidentales. Pero “de puertas afuera” el manejo de los códigos comunicativos es más complejo. Prueba de ello es que, si esa conversación hubiera tenido lugar entre dos chinos, no habría habido confusión alguna, y el que preguntaba habría entendido que el producto no iba a poder entregarse a fin de mes.

No caigamos en la trampa de decir que un modo comunicativo es, simplemente, mejor que el otro; ambos son igual de buenos cuando se comprende cómo deben utilizarse. Al fin y al cabo, será normalmente una imprudencia tratar con personas de otra cultura sin preocuparse de entender previamente qué diferencias cabe esperar en el modo de comunicarse.

Valores comunes, manifestaciones diversas.

Más allá de las dificultades comunicativas, que pueden dar lugar a malentendidos que se lean, erróneamente, en clave de comportamiento más o menos ético, es necesario clarificar algunas ideas básicas. "UNO TIENDE A CREER QUE LO CORRECTO ES LO QUE UNO HACE Y LO INCORRECTO ES LO QUE HACE EL VECINO".

¿Podemos, pese a las diferencias culturales, apoyarnos en principios o valores de carácter universal, de validez transcultural? Lo primero que tenemos que aclarar es qué está en juego cuando hablamos de conflictos culturales. Es muy común oír que la causa de estos conflictos es el choque que se produce por la confrontación de unos valores propios de una cultura con los de otra.

Según este planteamiento, la solución parece muy difícil. Si se trata de valores opuestos, la negociación y el compromiso resultan inviables, pues los valores son, precisamente, aquello en lo que podría fundarse un hipotético acuerdo. Sin embargo, la realidad es que, tras muchos de estos conflictos, no encontramos realmente valores incompatibles, sino distintas concreciones y realizaciones de un valor determinado. En el pasado, por ejemplo, los ritos funerarios han sido motivo de choque y conflicto entre pueblos que veían como afrentosas las costumbres de otros pueblos relacionadas con el tratamiento de los difuntos y de su preparación para el viaje final.

Sin embargo, numerosos estudios antropológicos explican que, si se observa detenidamente, lo que a un nivel superficial son conflictos entre prácticas mortuorias opuestas (el enterramiento frente a la cremación, por ejemplo), a un nivel más profundo muestran una coincidencia en valores de fondo, como el común y compartido respeto debido a los difuntos y las obligaciones de piedad filial. Una cuestión distinta, y sobre la que suele insistirse poco, es que los valores no se descubren y definen de una sola vez de modo completo y perfecto.

Pensemos, por ejemplo, en un valor compartido por todos, como el de la dignidad de la persona. A lo largo de la historia vemos cómo la comprensión de este valor ha ido evolucionando y enriqueciéndose. En un primer momento, por ejemplo, esto se concretó en la lucha contra la esclavitud. Éste es un avance considerable, y hoy vemos que todas las culturas han evolucionado en este aspecto.

Otra concreción del valor de la dignidad humana se refleja en la lucha por la igualdad entre las personas y, concretamente, por la igual dignidad del hombre y la mujer. Distintas culturas están hoy en distintos estadios de avance en la consecución de este valor, y por mucho que se prospere, nadie es tan ingenuo como para concluir que este valor está plenamente conseguido.

Hay, pues, valores comunes y universales, pero su desarrollo pleno se va produciendo a lo largo del tiempo y del espacio, a velocidades diversas, con avances y, a veces, retrocesos. El signo del progreso, al final, consiste en comprobar que, pese a las dificultades efectivamente se produce un avance y una convergencia en la definición y el respeto de esos valores.

Un test muy sencillo para descubrir si este avance se está produciendo realmente consistiría en preguntar a las personas de una época determinada si preferirían vivir con los valores y prácticas de una época pasada o si, por el contrario, preferirían los de una época futura.

Conclusión.

La realidad es que, pese a nostalgias diversas, tendemos a proyectarnos hacia el futuro, no hacia el pasado. Lo cual no impide que, en distintos tiempos y lugares, unas prácticas concretas y no otras materialicen ese progreso, de diferentes modos.

Al final, siempre que, el valor de fondo quede salvaguardado, el problema es, más bien, si se respetan o no sus distintas manifestaciones culturales e históricas. Lo que no tiene sentido es hacer de esto un motivo de conflicto y confrontación.

Más bien al contrario, comprobar que los valores pueden concretarse de distintos modos culturales puede facilitar una profundización de su contenido y posibilitar, por tanto, una mayor comprensión de la naturaleza y alcance de los conflictos interculturales.

"COMPROBAR QUE LOS VALORES PUEDEN CONCRETARSE DE DISTINTOS MODOS CULTURALES PUEDE FACILITAR UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS CONFLICTOS INTERCULTURALES".

Fuente: Carlos Sánchez Runde- Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones IESE/ IESE Insight.

Globalización, empresa y negocios internacionales: 14 preguntas en el camino hacia la efectividad y la eficiencia intercultural

"El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que, en muchos casos, ya no sea tan necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional...ésta viene sola"

Globalización, empresa y negocios internacionales: 14 preguntas en el camino hacia la efectividad y la eficiencia intercultural.

La formación intercultural se está transformando en un elemento transcendental y pilar ineludible de los programas de desarrollo en muchas organizaciones a nivel local, internacional y global. El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional.

Por esta razón, a continuación le presentamos una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir para reflexionar sobre su grado de preparación para actuar en contextos internacionales:

Conciencia cultural.

Son preguntas básicas sobre el impacto de las diferencias culturales en la gestión del negocio, que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas, además de descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

1.Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.

2.¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.

3.¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren acelerar las situaciones y la toma de decisiones?.

4.¿Por qué a algunas culturas les cuesta tanto tiempo llegar a un acuerdo definitivo?.

5.¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.

6.¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.

7.Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.

8.Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.

Estrategia intercultural.

Se trata de preguntas de resultado que tratan de profundizar más allá del choque cultural y que, además, identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.

Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.

1.¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.

2.¿Cómo se puede evitar ofender a personas de diferentes culturas?.

3.¿Cómo se puede lograr que diferentes culturas trabajen para y por un mismo deadline?.

4.¿Cómo se puede asegurar que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo innecesario a cada proyecto?.

5.¿Cuál es la mejor forma de influenciar a alguien perteneciente a otra cultura?.

6.¿Cómo se puede mejorar la efectividad del negocio enfrentando constantes y crecientes desafíos globales que requieren cooperación internacional?.

Conclusión.

Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.

La formación intercultural puede ayudar a la empresa a formularse las preguntas adecuadas en términos de efectividad intercultural a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de procesos asociados al concepto de inteligencia cultural.

¿Se había planteado con anterioridad los interrogantes planteados?...¿ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones

"La rentabilidad de la ética, el significado de los valores o la ejemplaridad de los directivos son algunos de los elementos estratégicos básicos de la empresa del siglo XXI. El gran reto consiste en lograr que sean asumidos por las organizaciones, las empresas, los políticos y la sociedad en general".

Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.

Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.

Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.

El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.

En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.

En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.

Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.

La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.

Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.

Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.

Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.

En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.

Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.

La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?

Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.

Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.

Contexto y papel esencial el big data.

Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data. 

La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.

Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.

La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.

Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.

La inteligencia social y el cambio de valores.

Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.

En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.

La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.

Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.

Ejercicio de la inteligencia social.

Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.

La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.

El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.

Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.

Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.

Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.