Gestión empresarial e implicaciones culturales en la complejidad de un mundo globalizado

"Los gestores empresariales del mundo afrontan las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global, para lo que se requiere una visión vanguardista, además de estrategias prácticas para mejorar la eficacia de los proyectos globales".


Gestión empresarial e implicaciones culturales en la complejidad de un mundo globalizado.

En el complejo y cambiante escenario global que nos ha tocado vivir los altos directivos internacionales están obligados determinar sus preferencias de liderazgo y comparar sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas, descifrando las complejidades transculturales que afectan a su éxito y a trabajar más eficazmente a través de estas diferencias.

Impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando.

Erin Meyer comparte dos ejemplos para reflejar la importancia de ese impacto:

1. No hace mucho tiempo, trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo. Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto.

Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

2. Se trata del caso de una directiva francesa con quien comencé a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hice una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien me manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente.

Me dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Me comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, me puse en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Me comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Me explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!.

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho? Para poder dar sentido a estas diferentes interpretaciones, hemos desarrollado un mapa cultural que básicamente desglosa las culturas en ocho áreas conductuales: desde las diferencias que hay entre países a la hora de tomar decisiones, hasta las distintas formas de construir confianza entre las partes. A través de más de 180.000 entrevistas realizadas en 55 países, hemos posicionado a estos en unas escalas conductuales.

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas es necesario centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, Erin Meyer trabajó con un equipo anglo-francés. Le preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y le respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”.

No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y les preguntó qué opinaban de los franceses. Le dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”.

Este mismo ejemplo lo planteó en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

¿Qué significa ser un buen comunicador en diferentes partes del mundo?.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán me explicaba que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando Meyer trabajaba en Francia, terminó una reunión e intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantan y alguno de ellos dijo: e voilá.

Meyer pensó entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.


Igualmente recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza en ella. Seguro que el CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero decía a Meyer que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito.

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Haciendo un resumen: Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Meyer consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que se sentó. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, le pregunté cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta dejó perpleja a Meyer: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Meyer le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo.

Evidentemente, en la presentación que hizo Meyer al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes me sostuvieron la mirada y, aunque no sabía si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunté, cosa que hicieron. Fue una experiencia conmovedora y además aprendió una lección.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así.

La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”.

Cuando se usen atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Por ello, y refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos se dan de forma más habitual y dura.

Por último, y si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar.

Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.

Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse.

Conclusión.

Lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.

Fuente: Erin Meyer - Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map" /Executive Excellence.

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces

" En materia de eficiencia y eficacia de los equipos multiculturales el liderazgo global colectivo es la clave".

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces.

¿Recuerda la megafusión de Daimler-Benz y Chrysler? La operación acabó siendo un fracaso que muchos achacaron a las discordancias culturales entre ambas compañías. Este caso pone de manifiesto las dificultades que afrontan los equipos multiculturales debido a las diferencias horarias, lingüísticas y culturales.

¿Cómo pueden superar las empresas estos contrastes y alcanzar una colaboración efectiva? El profesor del IESE Yih-Teen Lee y Minna Paunova, de la Copenhagen Business School, dirigen su atención a los equipos multiculturales autodirigidos.

Estas unidades de trabajo están formadas por personas de distintas culturas que deben colaborar en una tarea común. Especialmente cuando se trata de un trabajo relacionado con el conocimiento, la suma de habilidades y puntos de vista de cada miembro del equipo estimula la creatividad y permite "cubrir una gran variedad de necesidades de los clientes en el espacio y en el tiempo.

La dirección sin líder.

Pero, ¿cómo lograr un equipo multicultural excelente? Lo cierto es que no hace falta tener una madre brasileña, un padre indio y haberse educado en Suiza para contribuir positivamente al éxito de los equipos multiculturales.

Lo realmente importante es fomentar el liderazgo global colectivo, lo cual se puede lograr orientando el equipo al aprendizaje, es decir, al desarrollo de competencias.

La orientación hacia el aprendizaje puede mejorar el rendimiento, la eficacia y el compromiso, así como la dinámica del grupo. Los miembros de este tipo de equipos no temen fracasar ni probar nuevas cosas, mientras que en aquellos orientados al rendimiento prevalece el deseo de demostrar su valía.

Cuando funciona, el liderazgo global colectivo puede llevar a un mayor esfuerzo y eficiencia y, por tanto, estimular el rendimiento del equipo. Además, la responsabilidad compartida mejora el entorno interno del equipo, con lo que los miembros se sienten más satisfechos y cómodos y, de ese modo, presentan mejores resultados.

Fomentar la orientación al aprendizaje.

Para potenciar este talante en los equipos multiculturales y, con ello, el liderazgo colectivo y la mejora del rendimiento es conveniente y necesario:

1. Contratar a personas proclives a aprender: Esta actitud "no solo potencia el carácter de líder de los miembros del equipo, sino que contribuye a su participación efectiva en el proceso de liderazgo global".

2. Desarrollar la orientación al aprendizaje en los empleados: Ofrecer "seminarios y herramientas que muestren que las habilidades se pueden adquirir y que los errores son inherentes" al proceso de adquirir nuevos conocimientos.

3. Ayudar a los miembros a su adaptación al equipo: Los programas organizacionales pueden hacerles sentir más seguros, identificarse con su grupo de trabajo y confiar más en miembros de otras culturas.


Conclusión.

En el actual escenario global de los negocios lograr la homogeneidad en lo heterogéneo constituye la base del éxito en el funcionamiento de los equipos multiculturales. El sentímiento de pertenencia al grupo, el aprendizaje continuo y la integración real de los miembros en la estructura colectiva son las mejores herramienta para que éstos desplieguen todas sus habilidades, sus conocimientos y desarrollen competencias en beneficio del grupo y el cumplimiento de sus objetivos. Se llama liderazgo global colectivo

Fuente: Yih-Teen Lee y Minna Paunova/ IESE Insight.

Negocios internacionales en entornos globales: Diez consejos para liderar con éxito un equipo multicultural

"Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en el escenario multicultural en el que se desenvuelven los negocios internacionales del siglo XXI".

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La habilidad para gestionar y apalancarse en las diferencias culturales es uno de los talentos fundamentales que deben desarrollar los líderes globales.

El contexto actual en el que se desenvuelven los negocios internacionales implica tener que hacer frente a desafíos, fricciones y malos entendidos que emergen de las diferencias en la comunicación intercultural. Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en este escenario multicultural.

Rodica Rosu y Sunita Sehmi, dos profesionales del campo de la interculturalidad, elaboraron una excelente lista para la famosa red global de expatriados, Internations, incluyendo consejos primordiales para obtener lo mejor de cualquier equipo multicultural.

Los diez consejos.

1. El poder del cara a cara.

En tiempos de conexiones virtuales, aproveche cualquier oportunidad que tenga para comunicar con su equipo cara a cara. Además de permitirle la posibilidad de leer el lenguaje corporal y evaluar el nivel de comprensión, es una oportunidad única para construir relaciones.

2. Claro como el agua.

Sea claro y conciso sobre su propio perfil cultural. Sólo cuando sea consciente de su perfil cultural y cómo éste incide en su trabajo, su estilo de comunicación, sentimientos y acciones; podrá dirigir a su equipo. Este enfoque auténtico hacia su propia identidad cultural le podrá ayudar a mejorar su desempeño y el de su equipo.

3. Menos es más.

Las diferencias culturales pueden generar obstáculos para la efectividad de un trabajo en equipo, especialmente cuando se trata de uno caracterizado por la multiculturalidad. El desafío de gestionar con estos equipos con éxito se debe centrar en identificar las causas culturales originales del conflicto. Intervenga sólo cuando sea necesario, ponga al equipo nuevamente en marcha, y posibilite que hagan frente a los futuros desafíos por sí mismos.

4. Una intervención a tiempo evita nueve.

Lograr la cohesión del equipo y una visión compartida implica fomento del dialogo y la comunicación. Evidentemente toma su tiempo, por lo que es altamente recomendable informarse más sobre quiénes son los miembros del equipo y cómo sus culturas nacionales influencian comportamientos y valores.

5. Construya confianza.

La confianza se construye a lo largo del tiempo y con cada acción. Por esta razón debe asegurarse de asumir la responsabilidad derivada de sus acciones y de ser sincero en sus relaciones con los demás. ¿Hace lo que dice que va a hacer? No cumplir con su palabra puede arruinar la confianza y la credibilidad para con los suyos.
Equipos multiculturales6. Camina un kilómetro en sus zapatos

6. Comprenda la perspectiva del equipo.

Cómo un líder efectivo, necesita comprender verdaderamente la perspectiva de su equipo. Para ello, “hágase presente” con regularidad con los miembros del equipo, escuche para entender qué está pasando con ellos, sus proyectos y su desarrollo.

7. Establezca las reglas del juego.

Las reglas y los roles deben ser establecidos y comprendidas por todos. Las reglas del juego deben ser negociadas y las personas necesitan sentirse cómodas con sus propios roles. El líder del equipo debe actuar como una base de seguridad cuando un miembro con dificultades no sabe a quién acudir.

8. Cree y fomente la identidad del equipo.

Desarrollar una identidad de equipo es fundamental. Para asegurar una gestión efectiva del equipo, el líder deber cerciorarse de que existe claridad y expectativas compartidas. Los objetivos del equipo no pueden ser olvidados en ningún momento del proyecto.

9. Equipos multiculturales: De global a local.

Acumule, absorba y utilice el conocimiento local para el beneficio de su equipo. Una talla no es a medida de todo, por lo que necesitará conocer a las personas con las que trabaja. Pregúntese, ¿qué motiva a las personas, desde el punto de vista individual y cuáles son sus objetivos?.

10. Conviértase en un amortiguador de los choques culturales.

Es aconsejable invertir en un programa de coaching personalizado con un coach intercultural experimentado. De esta manera podrá obtener perspectivas más profundas de las culturas involucradas para asegurarse un entendimiento más claro de los valores individuales y colectivos, algo básico cuando se trabaja con un equipo multicultural.

¿Qué otros consejos agregarías a la lista para la gestión de un equipo multicultural?


Fuente: ICEBERG Consulting.

Retroalimentando la empresa y las personas a través de las culturas: Tres consejos para realizar el feedback

"Ofrecer una retroalimentación que sea adecuada, constructiva y que potencie los resultados tanto de los individuos como de la empresa, es parte esencial del trabajo de muchos líderes".

Retroalimentando la empresa y las personas a través de las culturas: Tres consejos para realizar el feedback.

Aunque para algunas personas esta retroalimentación resulta algo incómoda, existen muchos líderes que son expertos en dar feedback sobre el trabajo de sus equipos y que han logrado significativos avances en términos de calidad, eficiencia y productividad.

En muchos casos, los líderes efectivos en la gestión de la mejora continúa del trabajo de sus equipos, han sido enviados a las oficinas de otros países con el objetivo de que puedan incrementar también allí los indicadores de eficiencia y productividad....¿acaso las prácticas de retroalimentación funcionan de la misma manera en todas las culturas? ¿Los canadienses retroalimentan de la misma manera que los argentinos o los alemanes? Claramente no.

Un feedback efectivo puede ser muy diferente entre un país y otro. Desde los factores motivacionales, pasando por la importancia de las relaciones, hasta la forma en que se comunican las personas, varía ampliamente entre una cultura y otra, y dichas variables impactan directamente en la construcción de un feedback efectivo. Si su objetivo es maximizar el desempeño y la productividad de su equipo, tenga en cuenta los siguientes consejos a la hora de realizar el feedback:

a. Identifique y comprenda los nuevos códigos culturales.

Aunque a simple vista parezca algo obvio, son muchos los líderes globales que han asumido su estilo de retroalimentación como universal y han fracasado en el intento. Es muy importante que conozca si se se espera que sea o no directo, cómo fundamentar la credibilidad en sus opiniones, el hecho de ser cuidadoso al dar feedback en medio de una reunión, etc.

Para ello es indispensable que observe atentamente las forma en que se retroalimentan los locales y que con la ayuda de un mentor o consultor intercultural, comprenda en profundidad por qué en “esa cultura” el feedback funciona de “esa manera”.

b. Practique con frecuencia y solicite feedback de su feedback.

Conocer los estilos y la forma en que se retroalimentan los locales no le garantiza un feedback efectivo. Comunicarse y comportarse diferente mientras está dando feedback a su equipo puede resultar bastante difícil. Por esta razón, es importante que practique con su mentor o consultor intercultural, no con cualquier persona, ya que son ellos quienes podrán ofrecerle un feedback objetivo después de cada práctica.

Por otro lado, es importante que verifique si su equipo interpretó correctamente lo que quiso decir. En ambientes multiculturales siempre hay lugar a confusiones.

c. Ofrezca un feedback personalizado.

Si su rol le exige ofrecer un feedback que optimice el desempeño de un equipo compuesto por varias culturas a la vez, es importante que personalice su mensaje adaptándolo a cada cultura. No debe pretender ser un local, y mucho menos tratar a todos por igual.

En este sentido es importante que conozca las esencias culturales de cada una de las personas de su equipo multicultural y diseñe un feeback coherente con éstas. De este modo sabrá, por ejemplo, que un feedback 360° le funcionará perfectamente con la cultura estadounidense, pero que con los mexicanos debe buscar el momento, las palabras y el tono adecuado para que su feedback no sea contraproducente ni genere resistencia.

¿Qué otras prácticas recomienda para dar un feedback efectivo en otras culturas? ¿Cómo ha sido su experiencia gestionando la retroalimentación?.

Fuente: ICEBERG Consulting