El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort

"Dar el salto siempre es difícil, pero a veces es imprescindible para seguir creciendo profesionalmente".

El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.


En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.

La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.

Qué es la zona de confort.

"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.

"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".

La necesidad de dar el salto.

Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.

Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".

Para todos los públicos.

"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.

El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'

De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.

Qué hacer fuera.

Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.

Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".

Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.

Arrepentirse.

Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.

"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.

A medias.

Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.

Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.

Algunos consejos para empleados inquietos.

"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".

Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".

Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.

Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.

Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".

Conclusión.

Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.

Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.


Fuente: Diario Económico Expansión.

La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global

"La innovación empresarial siempre implica el hecho de la creación como tal o la implementación de algo novedoso, constituyendo una de las claves más relevantes para alcanzar la diferenciación de la competencia".

La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global.

La innovación y creatividad empresarial, son intangibles que la empresa va generando poco y que se tornan indispensables para la supervivencia de la misma, no sólo porque nos permiten escalar posiciones competitivas en los mercados, sino que además nos facilitan enfrentar los cambios constantes a los que se ve sometida.

La innovación y creatividad empresarial, no son herramientas y políticas exclusivas de algunas áreas de una empresa, ni deben ser compartimentalizadas, ya que obedecen, si se quiere, a un ejercicio que debe estar permeando todos los ámbitos laborales, y que por lo tanto son indispensables en todas las áreas de la organización.

Hay, de manera general, tres maneras de crear un nuevo producto: 1. Se inventa porque no existía 2. Se modifica uno ya existente 3. Se le da otro uso.

La innovación y creatividad empresarial constituyen la clave en el momento de crear, y luego lanzar al mercado, nuevos productos o servicios, pero además también son indispensables cuando se trata de desarrollar procesos más eficientes o cuando se busca la implementación de nuevas formas de distribución o el diseño de nuevas estrategias publicitarias.

La creatividad empresarial es la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero con una salvedad: Que sea útil y a la vez beneficioso para la organización.

Con el objeto de fomentar e incentivar la creatividad las empresas suelen dar a conocer a sus empleados los productos que van a ser lanzados, pidiéndoles su opinión y propuestas sobre qué le gustaría mejorar. Si finalmente las ideas resultantes son aceptadas e implementadas por la organización, el empleado recibe dividendos por derechos en la patente.

Otras maneras de fomentar la creatividad empresarial, tienen que ver con proponer retos a sus empleados, por ejemplo para la resolución de un asunto determinado. Usualmente, para esta estrategia se les pide que lo hagan en un corto periodo. Es usual que bajo condiciones controladas estrés las personas podamos trabajar mejor y producir en menos tiempo ideas que resuelvan determinadas situaciones.

Por regla general los empleados que son motivados tienden a ser más creativos. Pero, cuidado, si bien el incentivo económico es importante, también lo es el hecho de que sientan que tienen autonomía, un buen puesto de trabajo y, sobre todo, que se sientan partícipes en la búsqueda de las metas organizacionales, hecho que se debe ver reflejado en público cuando esto suceda. Esta es otra de las bases de la innovación y creatividad empresarial.


Como es bien sabido, la creatividad constituye la base y los cimientos de la innovación. Para poder desarrollarla es indispensable contar con la información suficiente. En este sentido puede servir como ejemplo la siguiente analogía: Un cuarto lleno de libros es conocimiento, saber qué libro voy a leer es inteligencia, saber qué hago con lo que leí es sabiduría y la sabiduría es el alma de la creatividad.

Igualmente es natural, lógico y comprensible que durante el proceso creativo se cometan errores. Como soporte, hay que promover que los fallos en los procesos son sólo luces que guían hacia un camino más productivo y que de alguna manera sirven para limpiar la ruta de posibles fracasos.

Cuando se están implementando la innovación y creatividad empresarial, no se debe bajar la guardia. Hay que incentivar el permanente desarrollo de más y más productos, mejorándolos cada vez y asegurando que la calidad mejore a medida que avanza el proceso.

Proponer ejercicios creativos es una estrategia muy adecuada para mejorar productos, procesos o cualquier actividad desarrollada en el seno de la organización: Qué pasaría si cambiamos el envase, el tamaño o el color del producto, o qué sucedería en el caso de que se distribuyera únicamente a través de redes sociales, etc.
Conclusión.

La innovación y creatividad empresarial van de la mano si lo que desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan las necesidades del mercado adaptándose a su nueva realidad. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces.

Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial y lo más importante: Lo hace parte de su equipo de trabajo.

Fuente: Managers Magazine

Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades

"De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos".

Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades

William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.

Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.

Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.

Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.

De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.

Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.

Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.

Las siete cualidades

1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.

Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.

2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.

Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.

3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.

Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.

4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.

Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson

5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.

¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.

6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.

David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.

7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.

Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.

Conclusión

El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.

Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence

Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado

"La crisis ha traído consigo, entre otras cosas, una serie de cambios sustanciales en la relación de las compañías con su capital humano".

Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado.

La actual situación económica ha tenido en el mundo empresarial, entre otras consecuencias, un cambio sustancial en lo que se refiere a la relación establecida entre el trabajador y la empresa.

Las modificaciones en las condiciones laborales, el aumento de la demanda de empleo o la disminución de puestos, son algunas de las causas de la modificación en esa relación. Jordi Damià, Profesor de Estrategia de empresa del MBA de la Universidad Politécnica de Cataluña y Socio de Setesca, analiza cuáles son los ejes centrales que sustentan esa nueva relación.

1. De relación laboral a puramente mercantil: El empleado como producto.

Una de los principales impactos de la crisis es que tanto a empresas como empleados les es difícil crear vínculos emocionales con las empresas más allá de una relación estrictamente laboral. “De hecho, más que laboral la relación se ha vuelo mercantil, puesto que tanto empleados como empresas saben que con la legislación laboral actual uno puede despedir a otro a un coste mínimo y lo hará en el momento en que el empleado no le proporcione más beneficio que coste que supone a la compañía”.

A parte del estrés que esta situación supone en los empleados, es importante que tanto empresas como trabajadores se adapten cuanto antes a esta nueva situación para normalizar la relación y ser lo más efectivos en la consecución de objetivos.

2. Realidad y consecución de objetivos.

En el nuevo marco empresarial “la compañía debe ser sincera con los trabajadores en cuanto a la realidad existente, no creando más expectativas que la necesarias y mucho menos caer en un falso paternalismo”.

De hecho, explicar claramente que cuanto más beneficio produzca un empleado más perdurará la relación laboral, hace que se definan más claramente las expectativas. Esto requiere una excelente gestión de los objetivos por parte de los directivos, premiando no solamente los objetivos individuales, sino también los de grupo.

3. Competencias y habilidades para la competitividad.

Por parte del empleado, entender que durará en la empresa tanto como beneficio neto respecto a su coste produzca, le clarifica su situación y le permite construir su propio modelo profesional. Debe encontrar y potenciar aquellas competencias y habilidades que le hacen más competitivo.

4. Comunicación.

Del mismo modo, “tendrá que conocer las técnicas para comunicar adecuadamente sus habilidades, ya que esta nueva situación donde todos los trabajadores potencialmente pasan a ser profesionales liberales pueden abrir oportunidades profesionales donde se haya sabido vender el beneficio aportado por el profesional”.

5. Mejora continua.

La excelencia en el puesto de trabajo es crítica por lo que los empleados deben utilizar técnicas de mejora continua. Este nuevo modelo laboral permite también mantener varias relaciones laborales al unísono e incluso trabajar por proyectos en vez de por contratos lo que permite aumentar normalmente los ingresos por proyecto (aunque aumenta también la temporalidad de los mismos).

Conclusión.

La necesidad de adaptación a los cambios constantes en la empresa afecta, indudablemente, a los vínculos y relaciones internas de ésta con su capital humano como fundamento de la misma. En este sentido debemos de ser conscientes del nuevo escenario en el que se desenvuelve su actividad así como los retos y objetivos a los que se enfrenta.

Fuente: Jordi Damiá- Socio de Setesca /Managers Magazine

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones

"Dicen que cuando el río suena, agua lleva. Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea la profesora del IESE Mireia Las Heras, explorando los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas. Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario.

3. Asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo).

4. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

1. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

2. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

3. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

4. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

5. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

Gestión eficiente de las competencias interculturales : Una nueva prioridad para los Departamentos de Recursos Humanos

"Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales constituyen un factor esencial para reforzar y mejorar las tareas llevadas a cabo por el capital humano que conforma la empresa".

Gestión eficiente de las competencias interculturales : Una nueva prioridad para los Departamentos de Recursos Humanos.

En la actualidad ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno.

1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?.

La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, dos de los cinco mayores desafíos a los que se deben de enfrentar las empresas hoy en día, se centran en encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. En este sentido las investigaciones realizadas concluyen que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de compañías investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.

2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa en relación a las competencias tradicionales?.

La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas señalaran las diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos.

3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos asociados a no tenerla?.

Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes.

Además, dichos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado. En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc.

Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección. Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, no genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas. De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional refleja a más estereotipos y prejuicios, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores.

Conclusión.

Los resultados de la presente investigación, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.

Algunas de las preguntas esenciales que éstos deberían hacerse antes de llevar a cabo la contratación ce profesionales podrían ser : ¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?, ¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?

Fuente: ICEBERG Consulting

Técnicas y estrategias como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales

"Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad".

Técnicas y estrategia como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales.

En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas.

El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos.

Entre éstos están la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).

Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

a. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

b. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.

Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la estructura de la personalidad.

Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.

Efectividad del proceso de la comunicación en las organizaciones.

Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; El mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.

2. Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

3. Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.

4. Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).

Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.

Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

Conflicto organizacional.

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo.

El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).

Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo.

En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.

Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

La negociación en la resolución de conflictos.

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales.

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

a. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.

b. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

c. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.

d. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

e. Abandono: Supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: La frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

Consideraciones finales.

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine

Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI

"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en nuestras empresas lo que hace falta más que cualquier otra cosa es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”. Douglas McEnroe

Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI.

Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.

¿En qué consiste entonces un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes deben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.

Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.

¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.

Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.

Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.

Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.

Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.

Pero la tarea no queda bien hecha si usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.

Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.

Conclusión.

La ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.

Fuente: Managers Magazine

Empresa y habilidades interpersonales: Cuanto más arriba, más importantes

"Al subir el nivel empresarial de las personas aumenta el volumen de problemas conductuales. En los altos niveles, las personas no siempre poseen las habilidades técnicas, el conocimiento y la actualización para poder realizar su trabajo."

Empresa y habilidades interpersonales: Cuanto más arriba, más importantes.

No encontrará un director financiero que no tenga un amplio dominio de un balance de resultados o al que le falte capacidad para gestionar el dinero de forma prudente. Lo que sí encontramos es que, en estos niveles, los temas de relación y conductuales son cada vez más pronunciados cuanto más cerca se está de la cumbre.

A igualdad de condiciones, las habilidades para la relación interpersonal (o la falta de ellas) resultan cada vez más determinantes conforme se sube la escalera profesional. De hecho, incluso cuando el resto de las capacidades no estén al mismo nivel, las de relación personal serán muchas veces suficientes como para permitir ascender en la escala profesional.

¿A quién se prefiere como director financiero? ¿A un contable de capacidad moderada que tiene una gran habilidad para relacionarse con la gente tanto fuera de la empresa como con los que dependen de él, o a alguien tremendamente brillante, pero cuyas ineptitudes en las relaciones con el exterior y con la gestión de otras personas brillantes que se sitúan por debajo de él son significativas? Responder a esta pregunta no resulta complicado.

Aquel candidato que tiene grandes habilidades para relacionarse con las personas ganará siempre, esencialmente porque será capaz de contratar a otros más inteligentes que él –y más capaces en la gestión financiera–, y también será capaz de liberarles con eficacia, algo que no podemos garantizar con un brillante financiero, pero torpe en las relaciones interpersonales.

Si analizamos cómo percibimos a las personas con éxito, nos daremos cuenta de que raramente asociamos ese éxito con su habilidad técnica o inteligencia pura. De estas personas podemos decir que son listas, pero ese no es el único factor. Solemos pensar que también son algo más; y aplicamos ese beneficio de la duda al margen de sus capacidades técnicas. Asumimos, como puede ser el ejemplo de un doctor, que tiene conocimientos de medicina, pero lo juzgamos por su forma de comportarse con los enfermos, por cómo tolera las preguntas que le hacen, cómo pide disculpas por habernos hecho esperar…, y ninguna de estas capacidades se enseña en la facultad de medicina.

Aplicamos este criterio conductual a casi todas las personas que han tenido éxito, ya sea un consejero delegado o un fontanero. Cuanto mayor sea el éxito que alcancemos, menor importancia tendrán los atributos de nuestro curriculum, al tiempo que otros aspectos más útiles cobrarán relevancia.

Jack Welch tiene un Doctorado en Ingeniería, pero dudo mucho que los problemas que hubiera de superar para hacerse máximo responsable de General Electric tuviesen remotamente alguna relación con su capacidad como ingeniero. Cuando se postulaba para el puesto de consejero delegado, los aspectos que lastraban su candidatura eran estrictamente conductuales: su acidez, el ser excesivamente directo, su lenguaje brutal o su incapacidad para sufrir la estulticia. El Consejo de Administración de General Electric no dudaba de su capacidad para generar beneficios y resultados, sino que su preocupación era cómo se comportaría como consejero delegado. Cuando me preguntan, respecto de los líderes a quienes imparto coaching, si se puede cambiar la conducta y el comportamiento, siempre respondo: conforme avanzamos en nuestra carrera, los cambios conductuales son frecuentemente el único tipo de cambio que podemos hacer.

¿Ganar demasiado?.

Uno de los temas importantes que afecta a líderes con éxito es el ganar demasiado, y demasiadas veces. Para ellos sí tiene sentido y es importante. Aun siendo trivial, también quieren ganar. Más aún, aunque no merezca la pena, también quieren ganar. ¿Y por qué? Pues porque les gusta ganar.

La línea que separa el ser competitivo de ser excesivamente competitivo es muy fina, pero muy importante. La diferencia que hay entre ganar cuando a nadie le importa –y al contrario–, separa a las personas, y es alarmante la frecuencia con la cual personas con éxito obvian esta argumentación. No intento desprestigiar la capacidad competitiva, solo quiero resaltar la problemática que se puede crear cuando los objetivos no merecen el esfuerzo.

Ganar demasiado es un síntoma de otros problemas conductuales. Si discutimos demasiado y queremos que nuestra visión siempre prevalezca (queremos ganar), es muy frecuente que seamos culpables de “hundir” a otras personas, solo porque es una estrategia de posicionamiento que nos permite estar encima (es decir, queremos ganar a cualquier precio).

Cuando se ignora a las personas, esta ignorancia muchas veces está relacionada con el deseo de ganar (y que no se las tenga en cuenta). De hecho, todos conocemos muchos casos donde los directivos se reservan la información para ellos, y en exclusiva. El objetivo no es el de la discreción, sino el de la ventaja competitiva que representa poseer la información en entornos empresariales. Cuando se juega a tener una camarilla de favoritos, es evidente que esta estrategia está orientada a ganar a otras facciones dentro de la empresa o a conseguir atraer a otros potenciales aliados a nuestro lado, para tener ventaja. Desde la distancia es muy evidente que toda esa serie de cosas se hacen, y molestan a otras personas, con el único objetivo de ser el “macho alfa” de una situación. En otras palabras: para ganar.

Para muchos, el camino del éxito consiste en prevalecer en una discusión en el entorno de trabajo donde finalmente se decida aquello que tú has planteado. Cuando se defiende una posición sin tener en consideración las opiniones de los demás, y sin pararse ante nada, es evidente que el objetivo es ganar…, pero a qué costa (se preguntaría el General griego Pirro).

Imaginemos que quiere ir a cenar a un restaurante. En cambio, su mujer o su compañero de trabajo quieren ir a otro diferente, algo que propicia un debate acalorado. Seguro que, en el caso de su mujer, se acaba yendo al que ella decidió (planteo esto, en parte, como una broma). Si se diese el hecho de que la elección de su compañero o de su mujer fuese desacertada y se confirmasen tus malas expectativas –el servicio es lento y malo, la comida está mal preparada y las bebidas son “regulares”–, tiene dos opciones: la primera, restregarles a sus acompañantes su mala elección; y la segunda, callar, cenar e intentar disfrutar de la velada.

Ante este planteamiento, pregunto a las personas qué hacen y qué deberían hacer. Los resultados a esta respuesta son muy consistentes. Un 75% de ellas se basa en una crítica al restaurante, y todos los que responden de manera similar están de acuerdo con que deberían cenar y disfrutar.

Si hiciésemos un análisis de coste y beneficio, todos convendríamos en que la relación con nuestra mujer o con nuestro compañero de trabajo es mucho más importante que ganar una discusión sobre dónde comer. Pero, incluso sabiendo esto, el deseo de ganar es superior al sentido común. Hacemos lo que no es correcto, incluso siendo conscientes de ello.

Hace unos años, por interés y curiosidad, me ofrecí como coach, de forma desinteresada, a uno de los más importantes generales del Ejército Norteamericano. Este me preguntó quién sería mi cliente ideal, a lo que respondí que me gustaría trabajar con alguien que fuese inteligente, dedicado, muy aplicado, motivado para conseguir las metas, patriota… competitivo, arrogante, terco, incapaz de escuchar las opiniones ajenas y que, además, se crea en posesión de la verdad.

Le pregunté al General si se veía capacitado para encontrarme candidatos así. Me contestó: “Marshall, estás en el terreno donde más abundan”. Desde entonces, cada vez que he aconsejado y entrenado a altos militares, estas y otras experiencias me han servido para ratificar la idea que tengo respecto de “la necesidad de ganar” y de que esta forma parte del “DNA” del éxito –el deseo de ganar es la razón esencial para tener éxito–.

Sin embargo, se puede generar una mutación genética, basada en ese deseo de querer ganar demasiado y demasiadas veces; de ganar por encima de todo. Esta mutación, patológica, limita de una forma real las posibilidades de tener éxito.

Fuente: Marshall Goldsmith- Asesor mundial en liderazgo/ Executive Excellence