Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

Caso práctico (Parte II): Exportación de aguacate orígen República Dominicana -variedades chart y mantequilla- a España. Contrato de distribución comercial internacional.

CONTRATO DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL

En Santo Domingo- Distrito Nacional- República Dominicana a 29 de Febrero de 2.020

LAS PARTES:

Por una parte:

La empresa DOMINICAN ADVOCADO & FRUIT, SA sociedad anónima constituida de acuerdo a las leyes de la República Dominicana, con domicilio social en la calle No. 8 Sector Las Jaguas, de la ciudad de Santiago de los Caballeros y Registro Nacional de Contribuyente No. 101-009624-7, representada por D. Edwin Carrera, dominicano, mayor de edad, casado, provisto de la cédula de identidad y electoral No. 001-1374465-6, quien en lo adelante del presente contrato se denominará EL PROVEEDOR o por su denominación social;

Por la otra:/b>

La empresa DISTRIFORMA SA, sociedad anónima, constituida de acuerdo a las leyes de España, domiciliada en la calle No. 6 Paseo Virgen del Puerto en la ciudad de Madrid, con Registro Mercantil No. 00954525, representada por el Sr. Francisco García, español, mayor de edad, casado, provisto del documento nacional de identidad No. 12345678ª, que en lo adelante se denominará EL DISTRIBUIDOR o por su denominación social.

PREAMBULO.

POR CUANTO:

EL PROOVEDOR, tiene interés en exportar al mercado español, aguacate orgánico de alta calidad, así como piña y otras frutas y declara que cuenta con las certificaciones de origen y de calidad necesarias para ingresar lo productos en cuestión a
territorio Español.

POR CUANTO:

EL PROOVEDOR, declara que explota 1500 Hectáreas de plantaciones y que cuenta con una facturación anual de TREINTA MILLONES DE PESOS DOMINICANOS CON 00/100 (RD$30, 000,000.00) y una experiencia en mercados internacionales de más de 10 años( años, diez).

POR CUANTO:

EL DISTRIBUIDOR, es una sociedad especializada en la distribución y comercialización de productos agrícolas en España y cuenta con la infraestructura necesaria para realizar la distribución y comercialización de los productos objeto del presente contrato
así como lo relativo al almacenaje de los mismos.

POR LO TANTO y en el entendido de que el anterior preámbulo forma parte integral del presente contrato, las partes libres y voluntariamente, reconociéndose mutuamente capacidad legal y poder bastante para la realización del presente acuerdo:


HAN CONVENIDO Y PACTADO LO SIGUIENTE:

ARTÍCULO PRIMERO: OBJETIVOS.

EL PROVEEDOR desea encomendar al DISTRIBUIDOR la distribución de sus productos descritos en el ANEXO A; y el DISTRIBUIDOR se compromete a realizar dicha distribución de conformidad con las condiciones de este contrato.

PARRAFO I: En el ANEXO A del presente contrato se establecerán las condiciones generales características de los productos, el volumen de ventas, la cantidad mínima de compra y puntos de venta.

CONDICIONES DE ENTREGA Y FORMA DE PAGO.

Los precios de los productos serán calculados en base con las cantidades ordenadas, la cual se establecen en el anexo B del presente contrato. El pago cincuenta por ciento de la orden (50%) se realizará 20 días antes de la entrega, la cual se realizará bajo los términos del Incoterm EXW (Ex Works) Publicación ICC nº 723- 2.020, por lo que el distribuidor se hace cargo de todos los gastos desde ese mismo momento.

PARRAFO I: La divisa utilizada será el Euro y el pago se realizará a través de transferencias realizadas a la cuenta detallada en el anexo A. El cincuenta por ciento (50%) del pago restante se realizará contra entrega de la orden.

PÁRRAFO II: EL PROOVEDOR entregará los productos en el Puerto de Sans Souci, ubicado en la calle Francisco A. Caamaño No. 1, Terminal Don Diego, Ciudad Colonial, Santo Domingo República Dominicana. El cuál se realizará bajo los términos del Incoterm EXW (Ex Works) Publicación ICC nº 723-2.020, por lo que el distribuidor se hace cargo de todos los gastos desde ese mismo momento.

PARRAFO III: El distribuidor contratará a cuenta propia un Agente de Aduanas, para que se encargue de la gestión de los trámites correspondientes.

PARRAFO IV: EL DISTRIBUIDOR tiene la obligación de trabajar conjuntamente con el exportador para alcanzar los objetivos previstos; contar con una infraestructura suficiente para realizar las tareas que se le encomienden; disponer de almacenes y mantener en las
condiciones necesaria (refrigerados y en temperaturas acorde con cada producto) para el mantenimiento en stocks de los productos perecederos; realizar las tareas logísticas de forma eficiente para satisfacerlas exigencias de los detallistas y de los compradores finales; participar en las actividades de promoción que realice el proveedor (ferias, seminarios, etc.); y, formar a
su personal de ventas en el conocimiento de los productos del proveedor.

ARTÍCULO SEGUNDO: EXCLUSIVIDAD.

Durante la vigencia del presente contrato, LAS PARTES acuerdan que el DISTRIBUIDOR tiene el derecho EXCLUSIVO a comercializar y vender los productos en todo el territorio español.

PÁRRAFO I: Se establece un periodo de prueba de un año, donde El PROVEEDOR se compromete a venderle únicamente al DISTRIBUIDOR los productos establecidos en el anexo; a fin de que si no se cumplen las condiciones establecidas, relativas al alcance de volumen de venta, LAS PARTES podrán acordar nuevas condiciones y la posibilidad de realizar el acuerdo, sin exclusividad.

PÁRRAFO II: La exclusividad solo aplicaría a los productos descritos en el anexo. El DISTRIBUIDOR no podrá re-exportar los productos objeto de este acuerdo a otras zonas fuera de su territorio para evitar conflictos con otros distribuidores.

ARTICULO TERCERO: NO COMPETENCIA.

Salvo autorización escrita por el PROVEEDOR, el DISTRIBUIDOR no podrá comercializar, distribuir ni representar, ningún tipo de producto que entre en competencia directa o indirecta con los productos descritos en el anexo. A tales efectos, el DISTRIBUIDOR declara que en la fecha en que se firma el presente contrato, actúa en calidad de distribuidor de la empresa y productos que se relacionan en el anexo de este contrato.

PARRAFO: El compromiso de competencia se mantiene durante la vigencia del presente contrato y durante 5 años más después de su finalización.

ARTICULO CUARTO: ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.

LAS PARTES asumirán las actividades de publicidad, consistentes en promociones de puntos de ventas, asistencia a ferias, publicidad en redes sociales entre otros. Los gastos de publicidad serán asumidos por el DISTRIBUIDOR.


ARTICULO QUINTO: PATENTES Y MARCAS.

La empresa PROVEEDORA cuenta con los registros, licencias y certificaciones de origen correspondientes. El uso de marcas, logos y cualquier otro medio distintivo es de la exclusiva propiedad del PROVEEDOR. Ni EL DISTRIBUIDOR ni ninguno de sus representantes o
subsidiarias buscarán registrar las marcas, logos, o medios distintivos mencionados anteriormente. EL DISTRIBUIDOR se compromete a preservar el buen nombre y a hacer buen uso de las marcas protegidas bajo este contrato y no buscará ningún derecho o indemnización
por el uso o la propiedad de dichas marcas.

ARTICULO SEXTO: REGISTRO DE VENTAS E INDEMNIZACIÓN POR CLIENTELA.

EL DISTRIBUIDOR, deberá guardar en su lugar de negocios los registros detallados y actualizados de las cuentas que demuestren la cantidad, la descripción y el valor de los productos vendidos de EL PROVEEDOR, en el territorio asignado. EL DISTRIBUIDOR tendrá
la obligación de suministrar la información de dichos registros al PROVEEDOR, a fin de a fin de mantener el monitoreo del desempeño, diseño y la planificación de la estrategia comercial del DISTRIBUIDOR.

Dicho registro será el instrumento reconocido por las partes como la información oficial que el distribuir deberá aportar para poder reclamar la indemnización por generación de clientela, a la que tendrá derecho una vez finalizada la presente relación contractual.

PARRAFO I: EL DISTRIBUIDOR facilitará al PROVEEDOR información mensual sobre:

a) Ventas por producto o tipo de cliente.
b) Previsiones de ventas.
c) Aparición de nuevos productos.
d) Cambios de normativa legal.
e) Tendencias del mercado, etc.

PARRAFO II: Por su parte, el exportador informará al distribuidor de:

a) Stocks de producto.
b) Cambios en las tarifas de precios.
c) Lanzamiento de nuevos productos, etc.

ARTICULO SÉPTIMO: DURACIÓN DEL PRESENTE ACUERDO.

El presente contrato tendrá una duración de 5 años (años, cinco), contados a partir de la suscripción del mismo.

PARRAFO: EL PROVEEDOR tendrá derecho a terminar el presente contrato, sin responsabilidad alguna, en cualquier momento, dando una notificación previa por escrito de 90 días al DISTRIBUIDOR, en los siguientes casos:

a) En caso de pobre desempeño de parte del DISTRIBUIDOR en su obligación de obtener órdenes y pedidos de los productos del PROVEEDOR en los volúmenes establecidos en el Anexo A.
b) Uso indebido de los productos del PROVEEDOR;
c) Si EL DISTRIBUIDOR se vuelve insolvente o si se llega a dar una orden o resolución judicial en contra del DISTRIBUIDOR en relación con sus acreedores o por una condición derivada de una deuda.
d) Si el DISTRIBUIDOR no provee suficiente información cuando se la solicite EL PROVEEDOR, de conformidad a este acuerdo.

ARTICULO OCTAVO: FUERZA MAYOR.

No se aplicará ningún cargo por terminación al PROVEEDOR ni al DISTRIBUIDOR, ni tampoco ninguna de las partes será responsable, si el presente acuerdo se ve forzado a cancelarse debido a circunstancias que razonablemente se consideran fuera de control de las partes. La parte afectada por tales circunstancias deberá notificar inmediatamente a la otra parte.

ARTICULO NOVENO: LEY APLICABLE.

El presente Contrato de Distribución Internacional se regulará las normas de Derecho Internacional CCI y supletoriamente, por lo que indiquen los Principios UNIDROIT.

ARTICULO DÉCIMO: RESOLUCIÓN DE LITIGIOS.

Toda controversia derivada de este contrato o que guarde relación con él, incluida cualquier cuestión relativa a su existencia, validez, interpretación, cumplimiento y terminación, queda sometida a la decisión de un tres (3) árbitros, encomendándose la administración del arbitraje y la designación de los árbitros a la Corte Española de Arbitraje, de acuerdo con sus estatutos
y reglamento vigente a la fecha de presentación de la solicitud de arbitraje. El arbitraje será de derecho. El idioma del arbitraje será el español.

El lugar de arbitraje será el Centro Iberoamericano de Arbitraje (CIAR) de Madrid.

HECHO Y FIRMADO de buena fe, en tres originales del mismo tenor, uno para cada una de las partes; suscrito en la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, capital de la República Dominicana, a los veintinueve (29) días del mes de febrero del año dos mil veinte (2020).


Por DOMINICAN ADVOCADO & FRUIT SA



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D. Edwin Carrera


Por DISTRIFORMA SA


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Francisco García

Autores: José Luís Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

¿Qué debemos considerar y valorar antes de iniciar el proceso de internacionalización de una organización?

Es importante conocer que los procesos de internacionalización se sustentan en una verdadera ingeniería comercial. Una actividad compleja que parte del conocimiento, el análisis, la planificación y la gestión de aspectos tan relevantes como:

a. La competitividad de la empresa: Basada en políticas estratégicas previamente definidas. Contar con productos y/o servicios innovadores potenciados por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados, en los que se presta atención a los costes, la adaptación y la transformación, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural basada en la formación, la información, el conocimiento y la experiencia.

b. Selección y gestión de los mercados más adecuados: Fundamentada en la adaptación y promoción eficaz de los productos, la búsqueda de la estrategia más conveniente al mercado objetivo, la cualificación de la red de ventas, las alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia permanente en el escenario on-line y las redes virtuales.

Crisis empresarial: Decálogo para reconducir la organización y evitar su parálisis y posible cierre

La mayoría de las organizaciones han atravesado algún periodo de crisis a lo largo de su existencia. La clave está en poner los medios e instrumentos necesarios para reconducir y superar la situación, evitando su posible cierre. Algunas de las acciones más relevantes se condensan en:

1. Ser consciente de la realidad y dificultades a las que debe hacer frente la empresa, no postergando dichas acciones para más adelante.

2. Buscar refinanciación, controlar el gasto y tratar de alcanzar el equilibrio patrimonial a la mayor brevedad posible.

3. Desarrollar un nuevo Plan de Negocio justificado, viable, realista y adaptado a las circunstancias, con el que se busque la rentabilidad a medio y largo plazo, ajustando el modelo a las necesidades financieras inmediatas y futuras.

4. Eliminar costes y acciones superfluas, deshaciéndose de activos no estratégicos si fuere necesario y reforzando las líneas de negocio más ventajosas y productivas - se trata de aumentar las ventas- .

5. Buscar la integración y el compromiso de nuevos socios estratégicos en el proyecto.

6. Hacer previsiones y revisar constantemente las decisiones adoptadas y sus efectos en el negocio.

7. Reforzar la marca y potenciar lo que se hace bien mediante el recurso al marketing.

8. No huir hacia adelante y buscar nuevas opciones y mercados para ganar en rentabilidad.

9. Comunicar al capital humano la realidad de la situación y los ajustes realizados y por realizar, tratando de lograr su implicación plena en la superación de la misma.

10. Buscar la renegociación de las deudas mediante los correspondientes compromisos de cumplimiento a futuro.

Valor y significado estratégico de la marca en la empresa del siglo XXI

Acabaron ya los tiempos en los que la marca era considerada y entendida, exclusivamente, como un simple logo que pretende transmitir la imagen de la compañía. La marca es el intangible de mayor valor en cualquier organización, constituyendo el elemento primordial para hacer crecer su reputación, difusión y reconocimiento o, por contra, el que puede terminar por hundirla en el abismo... todo depende de la coherencia con la que se maneje y comunique.

Por todo ello, es conveniente recordar que la marca no es otra cosa que el know-how de una promesa - a cumplir siempre- sobre una experiencia que se ha convertido en una realidad... y es ahí donde entra en juego "la verdad" como soporte estratégico único y fundamento para destacar y ser diferente de la competencia.

Un cliente o potencial consumidor puede perdonar errores por parte de la compañía - siempre se puede subsanar- , pero lo que no aceptará, ni olvidará nunca es la mentira... y en un sistema de libre mercado es muy sencillo encontrar alternativas.

Abordando y gestionando empresa en el siglo XXI

Abordar empresa significa contar con una mentalidad específica para: 1. Asumir riesgos (en el caso de la internacionalización éstos son exponencialmente crecientes) 2. Estar preparado para hacer frente a la adversidad y las incertidumbres en el complejo camino hacia el éxito 3. Pensar a largo plazo y prever escenarios futuros para adaptarse a los cambios 4. Elaborar un Plan de Negocio y revisar las estrategias adaptadas a cada mercado 5. Planificar en consecuencia, tomando como referencia la elaboración del correspondiente documento 6. Tomar decisiones adaptadas a cada momento y realidad del entorno en el que la compañía desarrolla su actividad 7. Actuar y no retrasar indebidamente los procesos operativos 8. Revisar continuamente las acciones con la finalidad de corregir posibles errores y desviaciones. 9. Buscar la transformación, la innovación el conocimiento y la mejora continua como instrumentos para la aportación de valor y la diferenciación de la competencia 10. Seguir y conocer lo que hace la competencia en el sector 11. Externalizar los servicios que supongan un coste de oportunidad o una barrera en la gestión, por el desconocimiento de su dinámica y funcionamiento. 12. Gestionar e impulsar  adecuadamente la marca, la imagen y la reputación de la organización. 13. Hacer las previsiones adecuadas sobre las necesidades recursos financieros y humanos y actuar en consecuencia 14. Desarrollar acciones concretas en la búsqueda de la posible reducción de costes.

Ingeniería estratégica de los procesos de internacionalización empresarial

Los procesos de internacionalización empresarial se sustentan en una verdadera ingeniería estratégica basada en los tres factores y fundamentos siguientes:

1. Competitividad de la Empresa: Basada en una política estratégica previamente definida en todos los ámbitos de actuación. Se trata de contar con productos y/o servicios innovadores, con un diseño de alto nivel potenciado por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados de forma constante, en los que se presta una especial atención a los costes industriales, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural asociada a los entornos globales.

2. Administración Profesional de la Exportación: Fundamentada en la gestión personalizada de los pedidos y la estrategia logística más adecuada a cada caso, además del pleno conocimiento de los procedimientos administrativos y su sistematización permanente. Igualmente relevante es el uso racional de los instrumentos financieros y el máximo aprovechamiento de los mecanismos vinculados a los acuerdos comerciales internacionales, el acceso y correcto procesamiento de una información de calidad, la informatización de la organización y la formación continua del capital humano.

3. Gestión de los Mercados: Basada en la promoción eficaz de los productos y servicios ofertados, la creatividad en la búsqueda de la forma más adecuada de ingreso a los mercados objetivos seleccionados, la cualificación y profesionalidad contrastada de la red de ventas y su formación constante. Igualmente relevante es la planificación estratégica de alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en la marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia agresiva y permanente en las redes virtuales.

Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI

"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".


Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.

La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.

Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.

Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.

Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.

La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.

“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.

El papel estratégico del Chief Communications Officer.

La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.

En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.

Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.

Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.

El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.

El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.

Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.

Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.

Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.

Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.

Ubicación de la función en la estructura organizativa.

Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.

La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).

Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.

Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.

Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.

Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.

En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.

Conclusión.

La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng

Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence

Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente

"De la Era del Fabricante (1950-1990), hemos pasado a la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar finalmente en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015)".


Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente

2018 ha sido calificado como el año en que se acelerará la transformación del Retail en gran parte de los sectores donde está presente, como consecuencia de distintos factores: Los cambios en las costumbres de compra derivados de la evolución sociodemográfica, la generalización de los modelos de omnicanalidad impulsados por la adopción masiva de las tecnologías (e-commerce, pagos a través del móvil, realidad aumentada, asistentes virtuales por voz, etc.) y finalmente la irrupción de nuevos paradigmas comerciales (ecosistemas de marketplaces como eBay o Amazon, modelos de suscripción como Car2Go o Netflix, entornos colaborativos y sociales como Airbnb...).

Fabricantes y retailers están obligados a afrontar con mayor compromiso este nuevo entorno competitivo, donde el reto se hace mayor al convertirse el cliente en el protagonista absoluto y tomar el control de la relación comercial: De ser un sujeto receptivo e influenciable, ha pasado a disponer de más información y opciones al alcance de su mano, desarrollando criterios de decisión propios y una creciente desconfianza hacia los estímulos promocionales. De la Era del Fabricante (1950-1990), pasamos por la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015).

Es por ello que las prácticas y herramientas del marketing habituales durante las dos últimas décadas necesitan ser retadas abiertamente y dejar paso a otras para hacer frente al nuevo entorno disruptivo en que han de ser aplicadas.

Entre ellas, sorprende que el Shopper Marketing no haya acabado de consolidarse. Supone únicamente el 13% de los presupuestos de Marketing1, comparado con el 42% de las acciones al Canal: Desde su concepción como consecuencia de la pérdida de efectividad de disciplinas como el Trade Marketing y la Gestión de Categorías dentro del Comercio Minorista, se han dado pasos incuestionables para adoptarlo:

1. Reconocimiento de la figura del comprador como “sujeto de marketing” distinto al consumidor: No siempre lo comprado es consumido por el que lo adquiere; y cuando sí coincide está demostrado que el mindset del individuo en modo compra es distinto a cuando está en modo usuario.

2. Adopción de los Customer Journeys como “campo de operaciones” ampliado: No únicamente cuando ya se ha comprado, de cara a potenciar la Experiencia de Cliente; sino en fases previas durante el proceso de reflexión y decisión de compra por parte del todavía cliente potencial.

3. Enfoque en su orientación a los resultados a corto plazo: No solamente el marketing tiene la obligación de construir los pilares del crecimiento a largo plazo como creación y construcción del valor de marca, posicionamiento e imagen; sino que al incidir en la compra puede asegurar el retorno a corto plazo de las inversiones comerciales.

Los nuevos retos del Shopper Marketing.

El Shopper Marketing sigue teniendo por delante una serie de retos cruciales para su futuro. Debe superar los mitos establecidos en su origen si quiere asentarse en la cultura empresarial. Sirvan las siguientes líneas para abrir una reflexión sobre esos mitos y animar al mundo empresarial a adoptar una orientación al comprador:

1. El Shopper Marketing no es patrimonio exclusivo del sector Gran Consumo y Retail: Todos los bienes físicos y los servicios pasan por un proceso de compra o adquisición. Tanto la compra de una vivienda o un detergente, la suscripción de una póliza de seguros o un contrato de telefonía móvil, incluso cuando votamos en unas elecciones. En todos ellos pasamos por un proceso de decisión encaminado a decantar nuestra elección. Por ejemplo, los datos recabados por McKinsey&Company muestran que en el sector de los Servicios Financieros el 90% de las decisiones de contratación se toman en modo shopping, es decir abierto a nuevas opciones; el 84% en la contratación de cruceros vacacionales o el 67% en categorías de alimentación envasada. El Shopper Marketing nos brinda las herramientas adaptadas a cada sector para influir en esos procesos con precisión.

2. El Shopper Marketing no cubre únicamente las actuaciones en el Punto de Venta: La visión del Customer Journey extendido cubre también las fases previas al acto de compra. Pasa a denominarse Purchase Decision Journey e incluir todo el proceso desde el desencadenante de la compra o la necesidad a cubrir, a la búsqueda y contraste de información sobre las opciones disponibles, la elección del canal donde comprar, el acto de adquisición en sí mismo, e incluso la post-compra, donde la experiencia de uso condiciona la repetición y con ello la fidelización del cliente.

Purchase Journey example.

3. El Shopper Marketing no se circunscribe al comercio físico: Los Purchase Decision Journeys están jalonados por múltiples interacciones con puntos de contacto tanto físicos como virtuales. La distinción offline versus online ha sido ampliamente superada y la omnicanalidad es una realidad, no sólo entre los nativos digitales, sino también entre generaciones anteriores. No en vano el 45% de los internautas españoles ya es mayor de 45 años2. Hoy en día, intercambiamos medios físicos y virtuales en nuestras gestiones de búsqueda, comparación y toma de decisiones con toda naturalidad y de manera indistinta. En España, por ejemplo, el 58% de los compradores online alterna gestiones de compra físicas y virtuales3. Como consecuencia, según un informe recientemente publicado por la consultora Kantar Millward Brown4, las campañas integradas obtienen un 57% más de efectividad que las que no lo están.

4. El Shopper Marketing no sólo se ocupa de la actividad promocional: Las palancas de actuación que promueve abarcan cualquier tipo de actividad que posibilite influir en el comprador.... divulgación, generación de tráfico, prueba, disrupción visual, incentivo a la compra, evangelización y recomendación, incentivo a la repetición de compra, experiencias sensoriales… Dependerá de cada circunstancia la elección de la herramienta con más probabilidad de ser efectiva o, lo que es más aconsejable, el uso combinado de varias de ellas en pos de un objetivo común.

5. El Shopper Marketing es más que un rebranding del Trade Marketing de toda la vida: El Trade Marketing se centra en los planes de marketing personalizados a ejecutar en cada cuenta relevante de los canales comerciales, principalmente en sus respectivos puntos de venta, encaminados a incrementar el negocio conjunto. Como tal, acaba implementando parte de las estrategias desarrolladas desde el Shopper Marketing. Si bien este lo trasciende y abarca más amplitud de actuaciones incluidas las interacciones con los compradores fuera del canal.

Las claves del Shopper Marketing en la empresa del siglo XXI

Establecido el estado de la cuestión, para que el Shopper Marketing acabe de asentarse como práctica corporativa, deben darse una serie de claves:

1. Asegurar el anclaje de los Purchase Decision Journeys con los Customer Journeys: En otras palabras, que la conversión no finaliza con el acto de compra de un bien o la contratación de un servicio, sino que desde ese instante se comienza a cimentar la fidelización…, de cara a la siguiente ocasión y el medio plazo. El acompañamiento del comprador recién convertido permitirá tener ya ganada su consideración cuando se active nuevamente, y por ende una mayor probabilidad de conversión. Este aspecto cobra especial importancia ante la pérdida de efectividad de los programas de fidelización. En EE.UU. se estima que alrededor del 58% de los afiliados a programas de este tipo son inactivos.

2. Abrazar las tecnologías –especialmente las móviles– y experimentar con ellas de cara a aportar valor al comprador a lo largo del Journey omnicanal: En UK, el 48% de los compradores usaron su móvil para comprar en el último mes6. O más cerca, constatábamos de primera mano en el número anterior de esta revista que el 75% de las interacciones de ING con sus clientes en España se llevan a cabo a través del móvil7. Las tecnologías permiten facilitar la búsqueda de información en tiempo real, las referencias sociales, generar estímulos personalizados para la compra en el momento del proceso donde sean más efectivos para cada arquetipo de comprador y, sobre todo, crear experiencias únicas. La digitalización facilita además la profusión de experimentos de pequeña escala con los que probar distintas mecánicas, medir el retorno de cada una, y decantarse por la más apropiada con vistas a su amplificación.

3. Aprovechar que el objetivo inherente del Shopper Marketing es la conversión a ventas para generar una mentalidad de medición escrupulosa de los resultados: Actualmente, el big data y su capacidad analítica facilitan la combinación de fuentes disponibles y la generación de métricas que demuestren la efectividad de las acciones. Se estima que el volumen de información manejado por las empresas excede los 300 terabytes y crece a ritmos del 800% quinquenalmente8. Nunca antes ha habido tanta materia prima para analizar en pos de los insights sobre lo que funciona y lo que no, así como el aprendizaje correctivo y la modelización predictiva de cara a la planificación futura. Todas estas posibilidades deberían servir para devolver al marketing la credibilidad que merece en los Comités de Dirección.

Conclusión.

El Shopper Marketing se presenta como una novedosa disciplina de gestión basada en la visión de cliente y orientada a la influencia proactiva en su proceso de decisión de compra o contratación para generar ventajas competitivas.

Como tal, requiere todavía de un mayor compromiso por parte de las empresas para adoptarlo más allá del Gran Consumo. La creciente digitalización abre una nueva era que permite experiencias diferenciales, mayor precisión en las acciones y una capacidad de medición de su efectividad nunca antes posible.


Fuente: Aldara Barrientos. Fernando Alonso-Cortés es Rodríguez -Director General de Geometry Global España y experto en Shopper Marketing/ Executive Excellence

Management y gestión estratégica de la imagen empresarial: La importancia de cuidar la marca y la reputación de las organizaciones

"Cualquier empresa, debe de ser consciente, desde el pensamiento estratégico, de que la percepción de los consumidores en relación a una marca es sin duda alguna uno de los activos mas importantes con los que cuenta una compañía a cualquier nivel. Arriesgarse a que ésta sufra daños por situaciones fuera de control es un lujo que en muchas ocasiones puede resultar verdaderamente costoso, sobre todo en medio de una era en la que la información puede transmitirse a la velocidad de un click. Gestionar adecuadamente la reputación corporativa generando estrategias para prevenir y en su caso contrarrestar una posible crisis, se convierte por tanto en una importante inversión para las organizaciones que deseen potenciar su imagen corporativa, generando vínculos sólidos de confianza con sus consumidores y protegiéndose de los daños potenciales de una situación compleja que solo puede conllevar perjuicios si está mal gestionada".

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido

"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.

El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.

Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.

Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.

El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.

Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.

Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.

La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.

La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.

En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.

La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.

Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.

La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.

Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.

No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.

Novo Nordisk y la diabetes en China.


El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.

Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.

En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.

En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.

Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.

Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.

Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.

También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.

Regions Bank fomenta la educación financiera.

Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.

Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.

Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.

Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.

En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.

Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.

Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.

A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.

Una cadena de valor más productiva.

El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.

Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.

Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.

También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.

Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.

La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.

Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.

Ito rescata la industria del té verde en Japón.

Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.

Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban

Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.

Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.

Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.

El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.

También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!

Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.

Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.

La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.

Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.

El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.

Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.

Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.

Walmart pone el foco en reducción de energía.

La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.

Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.

Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.

Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.

Danone apuesta por la alimentación saludable.

El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.

Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.

Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.

Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.

La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.

Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.

Conclusión.

Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.

Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.

Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia

"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.


¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.

Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.

Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.


Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.

Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".

¿Danone o yogur?.

No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.

Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.

¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.

¿Cómo influye en las ventas?.

Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.

"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".

Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.

El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".

Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.

Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.

Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.

Del Tupperware al 'tupper'.

El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.

La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".

El valor de la notoriedad.

En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.

Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".

El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".

Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.

¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.

Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.

Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes

"Según las estadísticas lograr una venta a un nuevo cliente es de cinco a siete veces más difícil que vender a uno antiguo".

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.

No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.

En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.

La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.

Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.

Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.

Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.

Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.

El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:

1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.

2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.

Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así­, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.

Cuando no se automatiza el enví­o de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.

Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:

1. Se personalizan los correos electrónicos.

2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.

El usuario valora muy positivamente las campañas así­ personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:

1. Nombre y apellidos.

2. Localidad de residencia.

3. Edad.

4. Ocupación.

5. Sector de la empresa en que trabaja.


Contenidos de la campaña de fidelización.

Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.

Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.

En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:

1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.

También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.

2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.

El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podrí­a ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.

3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.

4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.

Conclusión.

Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.

Fuente: Lantares