Escenario global, transformación, adaptación, y necesidad de una nueva cultura organizacional de la empresa

Los escenarios se modifican con mucha rapidez impulsados, sobre todo, por entornos de fuerte competencia global, por los avances en la economía digital y las inevitables incertidumbres... es la principal razón por la en la actualidad la tendencia imperante a la que queda sometida cualquier organización se llama cambio, y éste exige la creación, implantación y sostenimiento de una nueva cultura empresarial.

En este sentido es vital unir dichos cambios a la estructura de la organización, crear formas de trabajo adecuadas a la realidad, configurar equipos efectivos y funcionales, buscar procesos de mejora continua...todo ello bajo el paraguas de un liderazgo transformador e integrador, que apueste por la motivación y el compromiso de su capital humano, al objeto de lograr la máxima confianza en el proceso. Dicha realidad implica también un camino de aprendizaje, para corregir y rediseñar de nuevo las soluciones, cuando sea necesario... en suma, la cuestión consiste en reconocer, asumir y trabajar estratégica y activamente en el cambio para la transformación , la adaptación y la mejora continua en la constante búsqueda de la excelencia y la diferenciación”

Dirección eficiente y eficaz de las organizaciones: Quince maneras de identificar el mal liderazgo

"El liderazgo se suele confundir con asumir un alto cargo directivo".

Dirección eficiente y eficaz de las organizaciones: Quince maneras de identificar el mal liderazgo.

Si Usted realmente desea determinar la destreza de un líder, dele un poco de responsabilidad y observe qué hace. En este sentido parece evidente que no basta con tener la posición, también es importante saber asumir y ejercer el papel de verdadero líder.

Mike Myatt, reconocido experto en temas de liderazgo, escribió para Forbes sobre la manera de identificar a los malos líderes dentro de una organización.

Para el autor, existen pruebas sencillas para determinar rápidamente la capacidad de un líder. Sin embargo también advierte que lo simple y rápido no siempre es lo efectivo debido a que éstas pruebas tienden a ser teóricas.

Tenga en cuenta que una de las principales responsabilidades de liderazgo es la creación de más y mejores líderes.

Identificar a los malos líderes.

Si su organización tiene trabajadores en altos cargos que no logran comprender los conceptos descritos a continuación, es posible que se vea obligado a reconsiderar la situación para poder así alcanzar los niveles de competitividad, eficacia y eficiencia necesarios.

1. Líderes sin visión.

Los líderes que carecen de visión no pueden inspirar a los equipos, motivar el rendimiento o crear un valor sostenible. El trabajo de un líder consiste en alinear la organización en torno a una visión clara y alcanzable. Esto no ocurre cuando un ciego guía a otro ciego.

2. Líder sin carácter.

Un líder que carece de carácter o integridad no soportará mucho tiempo. No importa lo inteligente, afable, persuasivo y la astucia que tenga.

3. Poco liderazgo, poco rendimiento.

Nadie es perfecto, pero los líderes que constantemente fracasan no son líderes. Alguien que siempre ha tenido éxito en papeles de liderazgo tiene muchas más posibilidades de éxito que una persona que ha tenido experiencia en este campo. Es importante recordar que los líderes no probados vienen con una prima de riesgo. Las empresas inteligentes reconocen potencial, pero con rendimiento.

4. Negarse a aprender de los demás.

Ellos no tienen necesidad de ser la persona más inteligente, pero tienen el deseo constante de aprender de los demás. Los líderes que no están creciendo no pueden llevar una empresa en crecimiento. Una de las características de los grandes líderes es su curiosidad insaciable. Si un líder no es muy curioso acerca de todos los aspectos de su organización, hay problemas en el horizonte.

5. Falta de comunicación.

Muéstreme un líder con habilidades de comunicación pobres y yo le mostraré a alguien que va a ser de corta duración en su posición. Los grandes líderes se comunican de manera efectiva a través de medios, ámbitos y entornos. Saben escuchar.

6. Ausencia de confianza.

Un líder debe ganarse la confianza y lealtad de su equipo. Una abundancia de ego, orgullo y arrogancia no son rasgos de un liderazgo positivo.

7. Poco amor.

El amor y el liderazgo deben ser dos palabras que se escuchen en la misma frase. La empatía, la humildad y la bondad son signos de fortaleza del liderazgo y no de debilidad.

8. Rigidez.

Los mejores líderes son fluidos y flexibles en su enfoque. Sólo los que rápidamente pueden reconocer y adaptar sus métodos a la situación en cuestión tendrán éxito en el largo plazo.

9. Falta de concentración.

Los mejores líderes son implacables en su búsqueda de foco. Los líderes que no se concentran producirán errores en su equipo. Así mismo, los que carecen de disciplina modelan comportamientos equivocados. Por esto, las organizaciones están en mayor riesgo cuando los líderes pierden su enfoque.

10. No realizan cambios.

Los líderes satisfechos con el status quo o aquellos que tienden a preocuparse más por la supervivencia que el crecimiento no van bien hacia el largo plazo. Los mejores líderes se centran en el cambio y la innovación para mantener su organización fresca, dinámica y en crecimiento.

11. No prestan atención al consumidor.

Los líderes no ajustados a las necesidades del mercado caerán en un error. Si Usted no está tomando el cuidado de sus clientes, alguien más lo hará. Los líderes exitosos se centran en la experiencia del consumidor, que a su vez conduce a la satisfacción y la lealtad.

12. Se niegan a involucrarse.

Los mejores líderes apoyan a su equipo y se preocupan por éste. Un líder que no se involucra en su totalidad con su equipo no contará con el apoyo de éste, por lo menos no uno efectivo.

13. No hay respaldo.

Los verdaderos líderes son responsables. Por encima de todo, los líderes son responsables ante su equipo. Los dirigentes están obligados legal y moralmente a rendir cuentas.

14. No prestan atención ni fomentan la cultura organizacional.

No permita que su cultura evolucione de forma predeterminada. Las personas, sus rasgos, actitudes y ética en el trabajo son contagiosos. Es por esto que el talento que se alinea con la cultura producirá mejores resultados.

15. No hacen lo correcto.

Sea fiel a sus valores fundamentales. Usted no puede hacer ninguna de estas cosas sin tener valores. Tenga la fuerte convicción de hacer lo correcto en momentos que sería más fácil hacer todo lo contrario.

Conclusión.

Si estos rasgos no son poseídos por su equipo de liderazgo actual, usted se encontrará con un camino difícil por delante.

El consejo principal es que si usted realmente desea determinar la destreza de un líder, dele un poco de responsabilidad y observe qué hace. En ese momento se dará cuenta de cómo responde a diferentes situaciones y qué hace o deja de hacer para solucionarlas.

Fuente: Mike Myatt/ Revista Forbes.

Los activos intangibles como estrategia y creación de valor en la empresa: La importancia de la reputación empresarial en las organizaciones

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva

"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.

La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.

El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.

A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.

En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.

En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es

"Saber distinguir entre las necesidades y prioridades imprescindibles y lo superfluo es el primer paso para gestionar estratégicamente la agenda de trabajo, conciliando éste, de forma adecuada, con el resto de actividades cotidianas".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es.


¿Cómo conciliamos el tiempo dedicado al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio, el descanso? ¿A qué damos preferencia? Son algunas de las preguntas que se hace el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon.

Álvarez de Mon utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. Nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora.

Establecer lo imprescindible y descartar lo superfluo.

La calidad de nuestro liderazgo, relaciones, carreras profesionales, ocio e incluso salud depende en gran medida de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de un recurso que un día nos faltará explica la auténtica naturaleza y el rango de nuestros valores y prioridades.

En este sentido es necesario hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Si esta arroja un cierto equilibrio a lo mejor somos capaces de atar nuestra mente a la actividad de turno. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

En el apartado de negocio, una vez examinada la agenda con realismo, honestidad y humildad, hay que reflexionar sobre las funciones y responsabilidades consustanciales a nuestro desempeño profesional.

En primer lugar, es necesario valorar cuáles son las tareas que han de llevarse a cabo según nuestra comprensión del trabajo, las decisiones que hay que tomar y las responsabilidades que se deben asumir.

En segundo lugar, nos enfrentamos a la lista de cosas que deberían dejar de hacerse, para lo cual es imprescindible aprender a decir que no. Un sí puede ser un atajo fácil para evitar conflictos y ganarnos a nuestros interlocutores. Un no oportuno y justo es en ocasiones la forma independiente de sentar las bases de una relación madura. El no, lejos de aislarnos y empobrecernos, completa y complementa los síes de nuestra vida, prestigiando su calidad y valor.

Finalmente, en tercer lugar, debemos centrarnos en la batería de deberes, proyectos y retos, tanto profesionales como personales, que teníamos aparcados, cuestiones importantes que todavía no han mostrado la cara de urgentes.

El ocio, entendido como la oportunidad de cultivar nuestra personalidad y carácter, encierra una riqueza de diagnóstico que hay que aprovechar. Nuestros gustos, aficiones, viajes, hobbies y relaciones familiares, de amistad y de cooperación social arrojan un autorretrato incisivo y rico en matices.

El equilibrio reside en el plural, lo cual exige compaginar ocio y negocio, las dos caras de la misma moneda vital.

Centrarse en el presente.

En el mundo sobreestimulado de la era digital en el que el zapping mental es la norma, ejercitar la memoria, mantener la atención y vivir concentrados en el presente constituyen auténticos logros.

El cultivo inteligente de una relación fresca y armoniosa con el tiempo, donde consigamos quedarnos quietos en el aquí y el ahora y realizar nuestros propósitos, es un acto de voluntad que exige un continuo ejercicio de carácter.

El autor defiende que la mejor medicina es atacar cada cosa a su tiempo, teniendo en cuenta los factores que contribuyen a mejorar la concentración y mantener la energía:

1. Es más factible centrarse en una actividad concreta si está ligada de un modo u otro a nuestras preferencias, habilidades y gustos.

2. Hay que identificar la dispersión mental, asumirla y volver al punto donde nos perdimos para encontrarnos de nuevo.

3. Es conveniente intercalar intervalos breves de recuperación para recargar las pilas. Sin cortes y descansos estratégicos, la cabeza se dispersa.

También es conveniente trabajar nuestra capacidad mental, emocional y espiritual, de la misma manera que entrenamos nuestra capacidad física:

1. Elegir entre las distintas opciones según el orden de importancia.

2. Trasladar lo decidido a una acción concreta en el tiempo y el espacio.

3. Practicar y repetir para pasar del comportamiento esporádico al hábito sólido y arraigado.

Conclusión.

Es imprescindible cultivar la paciencia para hacer del tiempo un aliado fiable, y no un tirano caprichoso y exigente que lo quiere todo para ya. Vivir el presente significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo, no al resultado, y centrarnos en la acción, sopesando sus consecuencias, pero sin aspirar a saberlas a ciencia cierta.

Acostumbrados a mirar insistentemente hacia atrás y hacia adelante, nos centramos en la longitud de nuestra biografía en lugar de la amplitud del día de hoy. Y según Álvarez de Mon, cuanto más ancho sea, cuantas más personas y enseñanzas quepan en él, más posibilidades de que nuestro viaje sea largo y fecundo.

Fuente: Santiago Alvarez de Mon/ IESE Insight.

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento

"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.

Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.

Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.

No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.

La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.

Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.

La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:

1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.

2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.

3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.

Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:

1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.

2. La que llega del talento procedente del exterior.

Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.

Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:

1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.

2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.

3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.

Cómo es la empresa digital.

El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:

El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.

1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.

2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.

3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.

Fuente: Lantares

Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos

"Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa".

Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos.

Hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto muy potente. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.

El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema partiendo del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechando un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.

Las implicaciones del modelo de negocio.

El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:

1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.

2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.

3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.

Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.

Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.

El diseño cuenta.

Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.

Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.

Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:

1. Observación.

¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.

2. Síntesis.

Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.

3. Generación.

Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.

4. Perfeccionamiento.

Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.

5. Implementación.

Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.

Una capacidad innovadora.

Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.

Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.


Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.

Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa

"Quién ostenta el poder, -también sucede en la empresa-, no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada"

Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa.

¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos.

En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.

Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.

Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.

Poder y autoridad.

Existe una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.

Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:

1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.

2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.

3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.

4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.

5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?

Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.

Calidad del gobierno.

El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.

Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.

Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.

También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.

Educar en el poder.

Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente y el problema consiste en que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.

En este sentido es necesario fomentar los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.

Conclusión.

Una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.

En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.


Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.

Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales

"Las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales".

Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.

Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.

Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.

Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.

Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.

En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.

Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.

No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:

1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.

2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.

3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.

¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.

Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.

Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.

Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas

"La mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección".

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.

Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.

En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.

No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.

Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.

Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.

Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.

Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.

En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.

Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.

Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.

También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.

Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.

Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.

Conclusión.

Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.

Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos".

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable.

Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence.

La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos

"Muchas empresas consideran que organizar un evento corporativo es sencillo. Solo hay que contratar un salón all in one, que ofrezca un espacio, catering y soluciones técnicas (sonido, iluminación, pantallas), y convocar a los asistentes. No podrían estar más equivocadas".

La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos.

"Las empresas organizan eventos con muchas finalidades diferentes; ventas, branding, participación en actividades deportivas, presentación de resultados, lanzamiento de un nuevo producto, o incluso, por qué no, un evento con los empleados como una cena de Navidad".

Las promotoras de eventos ayudan a que el resultado final sea predecible y se ajuste a las expectativas, aunque normalmente tendremos que tener en cuenta una serie de elementos para alcanzar los objetivos previstos.


Aspectos a tener en cuenta en la planificación del evento.

1. Definición de objetivos: Plantéese claramente qué desea obtener con el evento corporativo. Dar a conocer un nuevo producto o servicio, mejorar la satisfacción de sus empleados, mejorar la imagen de la compañía, cerrar una gran venta. Es muy conveniente que estos resultados sean medibles.

2. Planificación: En función de la dificultad del evento será necesario establecer un programa y una distribución de tareas entre los participantes. Cree un presupuesto con diferentes partidas y subpartidas, y considere una desviación del 15-20% en caso de posibles gastos imprevistos.

3. Calendario: Considere las fechas en las que transcurrirá el evento, ¿día laborable o festivo?, ¿cuál es la franja horaria idónea?, ¿cuadra con el calendario de asistencia de sus principales clientes, ponentes, oradores o empleados?.

4. Lugar: El lugar es esencial y determina el acceso a determinados servicios. Precaución al organizar eventos al aire libre. ¿Serán necesarios baños, acceso a internet, servicios de catering o proyector? Considere también la accesibilidad, conexiones de transporte al mismo y posibilidad de aparcar.

5. Seguridad, personal y contrataciones: Será necesario contratar personal externo a su empresa en determinadas ocasiones. Ponentes, azafatas, catering, transporte… Asegúrese de que este personal es de confianza y se adhiere a las políticas de su empresa en lo referente a seguridad, comportamiento, imagen institucional, etc.

El hecho de que se trate de personal subcontratado no excluye la responsabilidad solidaria o subsidiaria del organizador del evento. La documentación de la contratación también deberá ser revisada. Deberá prestar la misma atención en lo que respecta a la seguridad de los asistentes. Deberá ser particularmente cuidadoso con el catering y con las medidas de seguridad y evacuación. No desearás que tu evento sea recordado por una intoxicación en tu empresa o por un evento que acaba en un susto o algo peor.

6. Promoción: Tendrá que dar a conocer tu evento en algunos casos, si no es privado. Redes sociales, anuncios en prensa, radio o televisiones locales, folletos, email marketing… deberá hacer el mix adecuado para optimizar la difusión de su evento.

7. Control de asistencia: El control de asistencia suele ser necesario para asegurar que ningún huésped indeseado se cuela en el evento causando problemas. También es práctico para distribuir el material promocional y para recopilar los datos de los asistentes que podrá añadir a su base de datos (siempre y cuando cuente con su consentimiento expreso y lo haga de acuerdo con la normativa de protección de datos).

8. Análisis de resultados: Como cualquier otro gasto empresarial, tendrá que medir y justificar su rentabilidad en los términos que haya establecido (satisfacción del cliente o del empleado, aumento en el número de ventas, percepción de la marca…)

Qué es lo que nunca debe hacer a la hora de organizar el evento.

1. No cobre por el acceso a Internet, el parking o el almuerzo, ya que estas cargas adicionales son muy irritantes. Los participantes odian tener que pagar por separado por tener acceso a Internet, aparcar su coche, tomarse un café, etc., así que procure que la cuota de inscripción lo cubra todo.

2. No sólo hable de Ud. mismo y/o lo maravilloso que es su evento, porque su éxito dependerá en gran parte de los delegados/asistentes/invitados y, por lo tanto, debe hacer hincapié en ello.

3. No vaya demasiado lejos con la máxima de "hacer más con menos". Si no hay presupuesto para organizar una evento presencial, organiza uno virtual; siempre es mejor que dar una mala impresión; y no siempre acepte el presupuesto más barato para el alquiler del espacio o la contratación de servicios... lo más barato casi nunca es lo mejor.

4. No se olvide de informar a los participantes si decide implementar iniciativas sostenibles; su participación activa es muy importante.

5. No se olvide preguntar a los participantes sobre sus necesidades alimentarias; en los grandes eventos internacionales habrá seguramente vegetarianos, gente con restricciones alimenticias por motivos religiosos o de salud, etc.

6. No dependa sólo de voluntarios para las necesidades de personal para su evento. Aunque suelen estar muy dispuestos a ayudar, también necesitarás un equipo de profesionales curtidos y de confianza.

7. No siempre elija un espacio de moda pero ruidoso para sus eventos de networking; muchas personas quieren de veras hacerse oír por encima del fragor; y no organice programas sociales sin opciones, porque no le gusta a todo el mundo el paintball o el yoga.

8. No improvise el día del evento; casi nadie se lo agradecerá.

9. No lastre a los participantes con mucho material impreso. En la era de Internet, la información basada en el papel ya es obsoleta y, de todos modos, terminará seguramente en la papelera.

10. No se olvide de realizar un seguimiento después del eventos; la retroalimentación es vital para poder subsanar errores y planificar futuros eventos.

Conclusión.

En cualquier evento corporativo (ya sea una jornada de capacitación, el lanzamiento interno de un producto o la fiesta de fin de año), antes de organizar una acción es fundamental definir los objetivos a lograr, y sobre todo, saber qué quiere comunicar la empresa.

Fuente: Managers Magazine.

Y el capital humano de su empresa ..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización

"Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización".

Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.

¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.

Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.

El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:

1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.

En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.

Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.

Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.

No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.

Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.

Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.

2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.

Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.

Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.

3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.

Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.

Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.

4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.

Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.

Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.

Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.

5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.

Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.

Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.

6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.

No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.

Conclusión.

Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.

Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)

No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable

"No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia"


No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable.

No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos, metidos en un estilo de vida complejo: Excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…

No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.

El trabajo y la habilidad de escuchar.

La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible.

Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.

La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.

En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.

Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; Escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.

Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.

Los cuatro pasos de la escucha activa.

¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: Lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.

Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello hay cuatro pasos que hay que practicar:

1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.

2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.

3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).

Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.
Escucharnos a nosotros mismos.

Lo que hay que evitar cuando se escucha.

La ausencia de escucha activa genera serios problemas de comunicación, impidiendo que el mensaje llegue en las condiciones adecuadas para ser comprendido por el destinatario del mismo. Estos son algunos de los errores más habituales:

1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.

2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.

3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.

4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.

5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.

6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.

7. No contraargumente: Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.

8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.

Cuándo no nos escuchamos ni a nosotros mismos.

Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”.

Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.

Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”.

Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen. Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.

Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.

La falta de empatía deshace los equipos.

La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.

McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.

Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.

Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.

Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.

Conclusión.

Es necesario que las empresas, y en especial sus directivos, adquieran la obligada conciencia para reorientar los pensamientos y las emociones de sus ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

Así lo refleja estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.

Nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.

Fuente: Arturo Merayo/ Executive Excellence.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes

“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.” Goethe.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.

¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

1. Urgentes e importantes.

2. No urgentes pero importantes.

3. Urgentes sin importancia.

4. Ni urgentes ni importantes.

Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.

Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.

Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no.

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.

Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante.

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.

Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias.

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Transmita lo importante.

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.

Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.


Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.

“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”. Sam Walton, fundador de Walmart y el Sam’s Club.

El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.

Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.

Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.

Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.

Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.

La respuesta al compromiso del líder.

Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.

1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.

2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.

3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.

Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.

Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.

La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.

El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.

¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.

La esencia del lado humano del cambio.

Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:

1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.

2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.

3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.

4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.

5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.

6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.

De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.

Conclusión.

Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.

Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!

Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.