Caso práctico (Parte I) : Exportación de aguacate origen República Dominicana - variedades chart y mantequilla- a España- Estrategia de ventas y distribución comercial internacional

Por la excelente calidad e interés del caso resuelto, y previa autorización expresa de los autores, publico el trabajo realizado por los alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos 2.020 en la que tuve el honor de participar como docente.

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra / Campus de Santo Tomás de Aquino, Santo Domingo-
Área de Posgrado- República Dominicana.

CASO: EXPORTACIÓN DE AGUACATE DE ORIGEN REPÚBLICA DOMINICANA A ESPAÑA- VARIEDADES CHART Y MANTEQUILLA / ESTRATEGIA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL.
DOMINICAN AVOCADO &FRUITS, S.A.

INFORME: ESTRATEGIA DE VENTAS DE AGUACATE DOMINICANO A ESPAÑA- 28 DE FEBRERO DE 2020.

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE VENTAS.

Contenido.

I. Nuestro compromiso con el Cliente.
II. Responsabilidades del departamento de exportación.
a) Selección de distribuidor.
b) Estrategia de distribución.
III. Aspectos legales y comerciales.
IV. Resolución de conflictos.


Santo Domingo, D.N.
28 de febrero de 2.020

Señores
Consejo de Administración.
Dominican Avocado&Fruit, S.A.
Santo Domingo, Rep. Dom.


Distinguidos Señores:/b>
Dominican Avocado&Fruit, S.A
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt.
Santo Domingo, D.N.
809-563-0000
avocadoandfruit@dominican.do

Después de un cordial saludo, sírvase la presente para documentar la propuesta legal y comercial con respecto a la nueva estrategia de ventas de aguacate en España. Nuestro trabajo se llevará a cabo aplicando las mejores prácticas del mercado en materia comercial para garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

Esperamos poder cumplir con sus expectativas y quedamos a sus órdenes para las aclaraciones que fueran necesarias con relación a este informe. Para su conveniencia, incluimos una copia de esta para cada miembro del Consejo.

Sin más,

D. Nelson Gastón Arnau.
Director Dpto. Exportación.
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt. | avocadoandfruits@dominican.do

I. NUESTRO COMPROMISO CON EL CLIENTE.

Mediante la nueva estrategia, pretendemos ratificar nuestro compromiso con el Cliente a la par de expandir los negocios. Por tal motivo deseamos manifestarles que asignaremos recursos humanos y tecnológicos con amplia experiencia en la industria, para lograr el objetivo.

Como Dominican Avocado&Fruits, continuaremos aportando valor a los procesos usando un enfoque orientado a la detección y gestión de los riesgos de exportación, como a la mejor estrategia para distribución, así como los mecanismos legales y comerciales necesarios.

II. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIÓN.

A. SELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR.

Como es sabido, la selección del distribuidor en España constituye una decisión clave para el funcionamiento de nuestra estrategia, ya que nuestro nombre y reputación se verán impactados de manera directa de lo que realice el distribuidor. En ese sentido, a los fines de seleccionarlo, realizamos lo siguiente:

Búsqueda del distribuidor.

Haciendo uso de las oficinas comerciales en el exterior, nos enfocamos en la Cámara de Comercio de España. Adicionalmente, realizamos búsquedas en páginas web. Así logramos filtrar los distribuidores más importantes, de los cuales elegimos la mejor
opción utilizando los criterios que detallamos a continuación.

Preselección del distribuidor.

Condensamos el listado de distribuidores y realizamos un primer filtrado. Para ello, los clasificamos con estos parámetros:

Antigüedad, experiencia, tamaño de la empresa, experiencia con distribución de frutas y aguacate, capacidad de distribución y financiamiento, nivel de servicio, posicionamiento en el mercado y exposición en el mismo. Sólo tres (3) de los 18 evaluados, contaban con todas las características, a saber:

DISTRIFORMA, S.A. DISTRI X, S.A. BERRIAK, S.A.

a. Antigüedad.
b. Experiencia.
c. Tamaño empresa.
d. Experiencia con aguacate.
e. Capacidad de distribución.
f. Capacidad de financiación.
g. Nivel de servicio.
h. Disponibilidad.
i. Exposición en el mercado.

Estos distribuidores fueron contactados vía correo electrónico. Les indicamos nuestros requerimientos mínimos a la par de que enviamos un catálogo de productos. A los fines de concretizar el asunto, mediante una visita personal, aprovechamos la Feria FruitAttraction, que es una de las principales ferias internacionales del sector de frutas y hortalizas, por lo cual nos
pareció un punto de encuentro comercial ideal por ser este también mundial y celebrarse en Madrid, España.

Tras elegir al candidato, decidimos firmar un contrato por escrito que contendrá las condiciones de colaboración. Pues, a través de los clientes del distribuidor, pondremos a su disposición los productos nuestros, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial que debe estar contractualmente delimitado; especialmente porque tenemos otras líneas de distribución en Europa.

B. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA.

En relación a la estrategia de venta sobre la contratación de un distribuidor mayorista en el nuevo mercado español, aprobada por el Directorio, luego de una revisión exhaustiva, consideramos se deben tener en cuenta las siguientes observaciones, las cuales no habían sido abordadas en anteriores reuniones sostenidas y que consideramos de importancia.

Esta estrategia de distribución exclusiva presenta como ventaja, la compra en firme del distribuidor de los productos ofertados, en adición el distribuidor asume plenamente el riesgo de la operación comercial, siendo el concesionario responsable únicamente del incumplimiento o insolvencias de los términos establecidos en el contrato, además el contrato de distribución cuenta con una normativa específica y se encuentra regulado desde el punto de vista de la competencia en el ámbito territorial de la Unión Europea del cual forma parte España, finalmente tolera la creación de expectativas de suministro continuado ya que implica la venta periódica de mercaderías.

Por otro lado, se debe considerar que el distribuidor venderá en su propio nombre y por su cuenta los productos designados, asumiendo en cualquier caso, como hemos establecido el riesgo y ventura de las operaciones. Igualmente el distribuidor se compromete a realizar los esfuerzos necesarios para aumentar el volumen de ventas y a defender los intereses de la empresa
concedente en el territorio asignado en el contrato, no pudiendo este excederse del mercado establecido, lo cual al ser España un territorio nuevo podría traer como consecuencia limitaciones en la venta.

En ningún caso el distribuidor puede efectuar transformación alguna de los productos, siendo considerado comerciante independiente a todos los efectos. Esta circunstancia le permite determinar y establecer los precios definitivos de reventa, respetando, en cualquier caso, los valores máximos y mínimos considerados por el concedente para los productos y territorio objeto que se establezcan en el contrato. Sin embargo no obstante lo anterior, nuestra empresa podría tener poco control sobre la situación del mercado y la política de venta del distribuidor, pues los niveles de precios, planes de promoción, política de producto, selección de clientes, estarían a cargo del distribuidor, también existe el riesgo de que el distribuidor utilice su propia marca e imagen, dejando en segundo plano nuestra imagen y marca (de no ser tomado en cuenta lo anterior en el contrato de distribución).

Finalmente como desventaja existe la posibilidad de que el distribuidor cree una tendencia de empujar la venta de los productos más rentables o de comercialización más fácil, no importando que nuestra finalidad sea introducir al nuevo mercado tanto la clase de aguacate Chart como la Mantequilla.

III. ASPECTOS LEGALES Y COMERCIALES.

Es incuestionable que la modalidad del comercio internacional implica mayores riesgos que la actividad comercial desarrollada localmente. La globalización ha hecho más fácil la negociación, sin embargo, existen escenarios complejos que requieren de logística para combatir las barreras comerciales y legales. En consecuencia, el contrato desempeña una función estratégica
primordial e insustituible para hacer frente a posibles situaciones de riesgo.

Entre las barreras comerciales y legales que pudiéramos encontrar, está el hecho de que coexisten de varios sistemas jurídicos, se evidencia una diversidad de usos y costumbres y la inexistencia de legislación contractual internacional que sea universal y regule el contenido de los contratos. Adicionalmente, ambas partes nos encontramos en Estados diferentes. Así las cosas, se ha diseñado un contrato, adjunto a este reporte, a los fines de combatir esta parte.

A los fines de llevar a cabo la negociación, se exportará utilizando un contrato de distribución internacional. No obstante, en lo que respecta al contrato, aún existen riesgos, pues puede darse un incumplimiento contractual que pudiera ser:

• Esencial.
• Parcial.
• Temporal.

El desarrollo de un contrato, por escrito con descripción puntual de la actividad comercial de la empresa en España y República Dominicana constituirá un elemento de trascendental relevancia. Pues, entre otras cosas, aportará la seguridad jurídica necesaria al vínculo entre Dominican Avocado&Fruits y el distribuidor.

Adicionalmente, servirá como instrumento legal para prever y prevenir situaciones futuras, protegiendo así los intereses y expectativas de los implicados en el acuerdo transaccional.

EN ESTE PUNTO SE INDICO EL DESARROLLO DE UN CONTRATO, EL MISMO SE ICORPORARÁ A LA SEGUNDA PARTE DEL PRESENTE ARTÍCULO.

IV. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

En principio, debemos establecer o identificar quienes pueden ser lo posibles sujetos con los cuales se puede presentar un litigio. Indiscutiblemente, Dominican Avocado & Fruits y el distribuidor mayorista, que por las especificaciones sería una empresa española.

Tenemos dos entes, de nacionalidad distintas, donde se desarrollará una actividad comercial internacional. Basta con esos dos elementos, que no son los únicos, para determinar que la vía idónea para la resolución de conflictos es el ARBITRAJE INTERNACIONAL.

¿Por qué el arbitraje? Existe la posibilidad de la combinación de una libertad de las partes y árbitros para elección de
procedimiento, además de que no existen banderas nacionales ni símbolos de autoridad estatal, lo que favorece a un posible litigio entre las partes.

Relativo al país que debe encontrarse o efectuarse el procedimiento, se podría arribar a una propuesta de que, creando un ambiente de mayor neutralidad y, sobre todo, de mayor conocimiento sobre los temas de comercio internacional, proponiendo el arbitraje como la vía de solución de posibles conflictos, la CORTE ESPAÑOLA DE ARBITRAJE con sede en Madrid, España puede ser una buena propuesta.

La preparación del organismo, además de su neutralidad, imparcialidad e independencia proveen una mayor confianza para las partes y un resultado (Laudo Arbitral) conciso.

Ahora bien, como es una propuesta que esta realizando el Sr. Nelson Gastón Arnau, Director del Departamento de Exportación de Dominican Avocado & Fruits, quizás, analizando los costos y consecuencias de llevar a cabo un proceso en el extranjero, además de los honorarios de los abogados, pudiera ser un Arbitraje Internacional llevado a cabo en otro lugar o país. No impide que se puede proponer resolver el litigo y llevar a cabo cualquier procedimiento de conflicto en la Republica Dominicana, donde se encuentra la sede principal y domicilio de la empresa.

Todo lo anterior, es partiendo del hecho de que la vía seleccionada para resolver los posibles litigios es el arbitraje.

¡¡¡¡¡¡¡Enhorabuena por el excelente trabajo y mis más sinceras felicitaciones!!!!!!!!!.

Autores: José Luis Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

Eliminación de barreras al comercio internacional y efectos del proceso globalizador en el consumidor

En este escenario global en el que vivimos la adopción e imposición de medidas proteccionistas por parte de los gobiernos perjudica a todos los actores que intervienen en la actividad internacional, además de ralentizar los intercambios y el consiguiente crecimiento económico de las naciones. A sensu contrario la progresiva liberación de la actividad y el desarrollo imparable de un ecosistema global –aunque con defectos– genera beneficios que repercuten en el consumidor final.

¿En qué medida? la globalización produce un aumento de la oferta de productos y servicios en el mercado, genera una reducción generalizada de los precios, debido al aumento progresivo de la competencia. Igualmente la calidad y variedad de la oferta mejora sustancialmente, prestando las empresas una mayor atención al servicio de atención al cliente. En definitiva, el consumidor final cuenta con mayor y mejor información sobre productos y servicios lo que le permite constituirse en el verdadero objetivo de la actividad empresarial, obligada a generar valor, a crear ventajas competitivas y a buscar la excelencia de forma continua.

El proteccionismo económico y comercial termina por perjudicar a todos, sin excepción

En principio, el hecho de que un gobierno adopte este tipo de medidas puede generar un beneficio inmediato a su mercado interior, sus empresas y sus ciudadanos, pero en realidad se trata de decisiones estratégicas demagógicas, que a medio y largo plazo terminan por generar grandes perjuicios...y las razones son innumerables. El efecto inmediato logra el objetivo de consumir producción nacional, pero a lo largo del tiempo las materias primas terminan por escasear, provocando la consiguiente subida generalizada de los precios.

A medio plazo la situación empeora con la inevitable pérdida de competitividad del tejido empresarial y la creación de mercados negros paralelos que tratan de abastecer la demanda interna, con las consiguientes pérdidas en materia de fiscalidad y recaudación impositiva. Ante dicha situación los gobiernos suelen intervenir los precios, decisión que deriva en una subida generalizada de, los costes y en la escasez progresiva de la oferta. En suma, una solución monentánea que finalmente se vuelve contra el país que decide adoptarla...un error de manual y una tentación equivocada en la que quedan atrapados muchos gobiernos.

Dirección y gestion estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"La optimización de las compras en la empresa pasa por seleccionar al proveedor más barato después de haber testeado el producto y realizado todos los controles pertinentes, sin perder antiguos candidatos"

Dirección y gestión estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que llegan el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que señalar una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.

Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial

"El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia".

El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.

Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.

El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.

Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.

La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.

Viva la diferencia en el surtido.

La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.

"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.

Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".

El valor del concepto.

Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.

Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.

Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".

Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.

En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.

Precios bajos y promociones.

Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.

El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.

Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.

El margen de la cadena de suministro.

Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.

Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.

Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.

"Dinero nuevo" en el canal online.

En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.

La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.

Fuente: IESE Insight

Eficiencia y eficacia en los procesos de compra: Cómo obtener el mejor precio hoy sin encarecer el suministro de mañana

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Eficiencia y eficacia en los procesos de compra: Cómo obtener el mejor precio hoy sin encarecer el suministro de mañana.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión del profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas, Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil señalan una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.

Fuente: Víctor Martínez de Albéniz; Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil /IESE Insight

La importancia de la planificación en la empresa: Objetivos, estrategias y sistematización del "Plan de Ventas"

“Vender más, a más gente, con más frecuencia y a mayor margen”. (Sutton)

La importancia de la planificación en la empresa: Objetivos, estrategias y sistematización del "Plan de Ventas".

El plan de ventas es, en sí, un conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se proyectan las ventas periódicamente que se estiman realizar en el siguiente ejercicio. Para ello, es normal que el punto de comparación sea la venta que se registró en el periodo anterior.

El pronóstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello considerado como la proyección a futuro más importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los demás departamentos de la organización. (Kotler, 2006)

La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyará la elaboración de estrategias competitivas (Slater , 2001), logrando así un máximo retorno de inversión en las actividades de comercialización (Schinagl, 2005).

Lo simple de estas definiciones hace que el objetivo de ventas sea muy claro: “vender más, a más gente, con más frecuencia y a mayor margen”. (Sutton, 2003). No obstante, para lograr esto, se requiere de un método de ventas, es decir, de un proceso repetible y replicable que garantice resultados constantes y pronosticables. (Kotler). Es por ello que el método de venta corresponde sólo a una guía que orienta los esfuerzos desde la prospección hasta el cierre del negocio así como el seguimiento pos-venta.

No obstante, lo anterior resulta contrario a otros enfoques que consideran que el éxito de las ventas depende más de la interacción interpersonal con los compradores (Dwyer, 2000). Esta última visión hace que cuando se dé capacitación a los ejecutivos de venta, la misma se centre en adquirir conocimientos sobre los productos y/o servicios que la empresa ofrece al mercado (Borworth, 2004), o bien, se limite tan sólo a enfocarse en aspectos de interacción personal orientados para atender a prospectos o clientes a través de la interacción cara a cara o face to face (F2F). Esto es un error, pues hace que el entrenamiento se enfoque a aspectos tácticos y técnicas de ventas, pero descuida la visión estratégica del esfuerzo de ventas (Schinagl, N., 2010).

Desafortunadamente, la visión táctica hace que el personal de ventas ejecute la planeación del esfuerzo de ventas de manera empírica y no dentro de un esquema unificado y comprobado, dependiendo más de las mejores prácticas adquiridas o de la limitada experiencia que han acumulado dentro de la actividad de ventas, y con “una falta generalizada del entendimiento y medición de métricas de éxito de ventas”, lo cual evita identificar áreas de oportunidad, medir los avances para lograr la optimización de recursos disponibles, lo mismo que el potencial de ventas.


Recientes investigaciones, aunadas al TAS Index Global Sales Effectivenness Benchmark Study, concluyen que menos de la mitad de los equipos de venta de empresas globales llegan con éxito a sus metas de ventas. No obstante, los ejecutivos de venta que utilizan metodologías como lo es el método PEEV (Planeación Estratégica del Esfuerzo de Ventas), logran contrariamente que más de la mitad de las veces ejecuten mejor y con mejores resultados de aquellos que no las implementan.

El método PEEV al que nos referimos, consta de dos análisis principales: el análisis CPR (acrónimo que indica las tres fuentes de ingreso de una empresa: conversión, penetración y retención) y el análisis de cartera de clientes, de los cuales se derivan métricas específicas de cada cartera de clientes que guían dicho esfuerzo de retención, penetración y prospección del profesional de ventas para impactar las métricas de éxito de ventas, como lo es el % de cierre, facturación, churn rate (tasa de pérdida de clientes), entre otros.

El uso de este tipo de metodología impacta en promedio en los siguientes indicadores:

a. Certeza y cumplimiento del pronóstico de ventas: Incremento del 32%

b. Porcentaje de cierre promedio: Mejora del 27.5%

c. Facturación promedio: Aumento del 26.5%

d. ROMI (return on marketing investment): Mejora del 25%

e. Ciclo de cierre promedio: Disminución del 24.3%

f. Churn rate promedio: Reducción del 18.1%

Conclusión.

No hay que olvidar que un verdadero "Plan de Ventas" debe comenzar analizando lo qué se va a vender (diseño, materiales con los que esté fabricado, medidas, modelos, color, precio); siguiendo con una definición de las condiciones de venta; una revisión de las estrategias orientadas tanto a consumidores como a compradores,atendiendo al capítulo de posibles reducciones de precios.

En dicho estudio también hay que incluir los factores que se refieren a la identificación de clientes potenciales y los canales de distribución además de realizar una revisión de las conductas de compra y de las plazas en donde se pretende vender el producto.

Solo desde el análisis, la planificación sistemática y la estrategia se pueden alcanzar los objetivos empresariales en el área de ventas.

Fuente: cnnexpansion.com

Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia

"Cada vez es más habitual escuhar quejas de los responsables de aprovisionamiento : Es difícil comprar barato en China... Me están subiendo los precios y me resulta cada vez más difícil incluso que me coticen... Ya me ha tocado bajar la calidad para mantener precios de compra... Empiezo a tener plazos de entrega mayores que antes... Me ha tocado eliminar referencias porque no me admiten pedidos.....pero realmente, ¿qué está cambiando?"


Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia.

Estas son frases literales que estan generando inquietudes importantes en los responsables del aprovisionamiento: ¿Qué ocurre?, ¿Por qué?, Y ahora, ¿qué hago?, ¿Me vuelvo?, ¿Dónde compro?, ¿Qué compro?…

Hace 30 años, comprar en Asia era una ventaja competitiva, eran pocos los que en los años 80 se atrevían a embarcarse en esta aventura y por tanto fueron descubriendo dónde comprar lo que les hacía falta, incluso después de cerrar sus fábricas en el país de origen.

Hace 15 años, esta práctica se fue convirtiendo en habitual: comprar en China era algo necesario para ser competitivo, los canales ya se habían ido abriendo. Ya disponíamos de muchos casos reales que facilitaban el paso.

En estas décadas, a los occidentales se nos veía como los CASH-COW (vacas llenas de dinero que había que exprimir) ya que venían con grandes pedidos y pagaban buenos precios.

Las cosas han cambiado y actualmente, nos encontramos en una situación mucho más compleja, en la que:

1. Nuestro poder de negociación baja porque tenemos menos volumen de compras, lo que implica menores lotes.

2. Los costes logísticos han subido considerablemente, por no hablar de su variabilidad que no permite repercutirlo en precios finales.

3. Se han reducido las líneas de financiación con lo que resulta más complicado tener capacidad de realizar importaciones.

4. La bajada de precios de venta sumada a estos otros aspectos supone que los márgenes finales estén sufriendo de manera muy considerable.

5. Hemos dejado de ser los CASH-COW del pasado. La creciente clase media y las reformas políticas en los distintos países asiáticos están impulsando el crecimiento del mercado doméstico de estos países pasando a un segundo plano el mercado exterior, sobre todo a China.

Es crítico tomar buenas decisiones respecto a las políticas de aprovisionamiento (desde países emergentes principalmente) para seguir sobreviviendo en el mercado. Debemos entender correctamente lo que está pasando y redefinir nuestra estrategia para poder contestar a las preguntas que tienen que ver con el futuro en estos países.

Por todo esto nos gustaría plantear de un modo resumido una metodología ya probada que nos permita determinar un plan de acción concreto a poner en marcha de manera inmediata sobre la optimización de los aprovisionamientos internacionales:

1. Plantearnos un entorno de aprovisionamiento más global que sólo China y entender qué pasa en Asia para saber dónde debemos reubicar nuestro aprovisionamiento. La dependencia de España respecto a China es mayor que la de otros países occidentales que han ido migrando anteriormente. Llevamos retraso en este movimiento a otros países de aprovisionamiento en la zona.

2. Revisar qué productos y/o familias de productos son realmente clave y potencialmente aprovisionables desde Asia en el entorno ya descrito para definir las diferentes estrategias de integración en la cadena de suministro para cada familia según:

a. La posición de la familia en el ciclo de vida de los productos.

b. El nivel de facturación y margen de cada familia (productos oro, plata, bronce o plomo).

c. La clasificación de cuota de mercado vs. crecimiento (productos vaca, estrellas, incógnitas o perros).

d. La complejidad de suministro de cada familia.

e. El impacto que tiene en la cuenta de resultados.



Esta clasificación nos permite tener una clara clasificación de las familias de lo que hemos llamado la Vela Improven de aprovisionamiento que nos permitirá definir en qué familias de productos nos vamos a concentrar para obtener las mayores ventajas posibles de la internacionalización y eliminar intermediarios y asegurarnos el suministro en condiciones estables.

3. Deberemos detallar lo máximo posible las condiciones operativas de la relación con el proveedor ideal para cada familia según su clasificación en la vela, para evitar futuros sobrecostes, determinar correctamente con quién queremos trabajar y quiénes van a estar involucrados (agentes, mayoristas, fabricantes directamente, …). Cada elemento en la cadena de suministro aporta coste y dependencia, por lo que es crítico identificar claramente qué es lo que nos interesa.




4. Preparar el proceso de negociación con el proveedor, por lo que es fundamental la definición detallada de todos los parámetros operativos de la gestión, para no tener sorpresas desagradables en el futuro. Igualmente deberemos determinar los canales de comunicación, detallando la información necesaria por la empresa para controlar el proceso logístico de cada una de las referencias (lanzamiento de planificaciones de producción, entrada en planta, embalaje, puerto, salida del barco/avión, etc.). Por último, la revisión de los participantes actuales en la cadena de suministro-información es vital (agentes, intermediarios, traductores,…). Dotarnos de personal propio de confianza en destino puede pasa a ser crítico.

5. Prepararse y adaptarse a otro tipo de culturas con las que negociar de forma radicalmente distinta a los usos y costumbres occidentales. Algunos ejemplos de aspectos a tener en cuenta serían:

a. Nos encontramos en “culturas de alto contexto “en las que muchas cosas no se dicen, permanecen implícitas, dejando que la cultura las explique frente a las nuestras de “bajo contexto” como la occidental, donde es más habitual decir lo que se piensa.

b. “Thank you no es YES”: Debido a que los asiáticos son comunicadores indirectos, normalmente no dicen “no”, dado que se considera de mala educación. En su lugar, se pueden escuchar frases como “es inconveniente” o “se está considerando”. Para obtener una respuesta directa, es mejor hacer una pregunta que les permita decir “si”, tal como “¿está en desacuerdo?”.

c. La “Historia Interminable” de la negociación en Asia: Probablemente para la mayoría de los europeos, un contrato es sinónimo de cerrar un acuerdo que ambas partes están obligadas a seguir, salvo acuerdos en sentido contrario. Pero, sin embargo, para los proveedores chinos o asiáticos un contrato es fundamento de “interminables negociaciones”. Si usted tiene una lista de precios que no cambia durante todo el año, es posible que desee preguntarse a sí mismo: “¿Estoy obteniendo los mejores precios para mis productos?”

6. Contar con el equipo adecuado. ¿Agente, personal propio, intermediarios?, ¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de “know-how” del proveedor al importador?,¿Quién domina el canal? , ¿La empresa o los intermediarios?, ¿Cuando se tiene el “know-how” para producir las mercancías importantes y cuando se trata simplemente de un conocimiento auxiliar deseable? Conocer suficientemente bien su producto para determinar esta respuesta, determinará el éxito en el flujo de comunicación entre el proveedor y usted.

Históricamente, los agentes de abastecimiento procesaron la información entre los proveedores y los importadores y a medida que los agentes a menudo se volvieron más ‘entendidos’, ese know how acumulado no fue transferido a los importadores. En el peor de los casos, el importador se convierte en tan dependiente del agente que, sin el agente, la cadena de suministro puede romperse.

Conclusión.

A la hora de afrontar los aprovisionamientos desde Asia de manera eficiente, debemos tener en cuenta por lo menos lo siguiente:

1. Hacer las cosas diferentes ya no es una ventaja competitiva (30 años-15 años-hoy).

2. El entorno actual de la empresa para comprar en Asia cuenta con una serie de inconvenientes: Menores volúmenes de compras, problemas de liquidez para financiar la importación, mayores costes de fletes y transportes junto con la bajada de márgenes comerciales. Existe un incremento de la demanda interna de los países asiáticos que conlleva a una presión al alza de precios desde origen.

3. No podemos olvidar que Asia no sólo es el Este de China: debemos adelantarnos a lo que se nos viene encima y buscar otras fuentes.

4. Una correcta clasificación de las familias de productos, una acertada identificación de proveedores en el país adecuado y tomando más control sobre la cadena de suministro eliminando intermediarios mejora nuestra posición competitiva (baja costes e incrementa control).

5. La determinación de parámetros de gestión a los diferentes actores de la cadena de suministro más allá del precio permite alinear a todos los interesados en los objetivos de la empresa.

6. No podemos olvidar las diferencias culturales con Asia (culturas de alto contexto frente a culturas de bajo contexto y procesos de negociación continua).

7. Es importante utilizar una oficina de comercio, un agente o montar oficina de compras propia, además de garantizar que existe una transferencia continua de know how del proveedor al importador y saber quién domina el canal (empresa o intermediarios).


Fuente: Sergio Gordillo-Improven /sgordillo@improven.com

Negociación transcultural y acuerdos sobre precios: El misterioso y dificil árte del regateo

"El precio de un producto parece estar relacionado con todo menos con la cultura de un país. A simple vista no es más que un número, un valor que se determina sólo por factores económicos. Sin embargo, el precio tiene un elemento mucho más subjetivo, ya que transmite significados y por lo tanto, es percibido de maneras muy diferentes por las culturas y los individuos."


Negociación transcultural y acuerdos sobre precios: El misterioso y dificil árte del regateo

El proceso de negociación es esa relación clásica, primitiva y en algunos casos, extensa, que existe entre el vendedor y el comprador. El precio, es un componente importante de la comunicación entre estos dos agentes, y es importante prestar atención a los significados que atribuye cada parte para poder llevar a cabo con éxito la transacción.

Los precios tienen una connotación más relacional en las culturas que justamente son más orientadas a las relaciones, como las culturas latinoamericanas y algunas asiáticas.

En una cultura en la que la negociación de precios es una práctica común, casi todas las interacciones inician con signos estandarizados de respeto, afecto, intereses comunes y confianza.

A medida que el potencial comprador muestra interés por un producto, el vendedor deja claro que “el precio no importa”, lo que importa que ambos estén satisfechos con la transacción. Este “encanto inicial” con muestras de confianza e intereses mutuos crea una impresión de amabilidad, simpatía y fraternidad que es indispensable para crear una relación de largo plazo con el cliente.

Luego de crear dicho contexto, el comprador sugiere un precio, el vendedor duda, pero ofrece otro precio sólo después de resaltar las bondades de su producto, y así hasta que llegan a un acuerdo. Bajo este escenario, las transacciones económicas tienen inevitablemente un alto componente humano basado en la relación que se da entre comprador y vendedor.

En el lado opuesto, en las culturas donde los mercados son altamente despersonalizados, la interacción entre el vendedor y el comprador se reduce a la transacción en sí. Los vendedores son prácticamente anónimos y el proceso de compra toma la forma de “lo tomas o lo dejas”.

La importancia de esta práctica, que siempre tiene un componente humano y a veces hasta divertido, frecuentemente es subestimada. Las personas de culturas más transaccionales pueden sentirse incómodas y ansiosas ante una actitud de regateo, incluso pueden comportarse con cierta hostilidad hacia el comprador al sentir que este les está tomando del pelo.

Por otro lado, un comprador que proviene de una cultura orientada a las relaciones, puede sentirse frustrado cuando el vendedor le presenta un precio final o cerca del precio final, ya que su objetivo es obtener el mayor descuento posible. Su objetivo se centra más en negociar el precio que en el precio en sí.

La importancia que le dan los individuos al regateo está basada en condiciones propias de cada cultura. La necesidad de crear una relación de confianza con la contraparte generalmente está acompañada de otras variables, como por ejemplo el hecho de valorar el tiempo que se invierte en la creación de dichas relaciones.

Conclusión

Independientemente de su estilo cultural de negociación, es importante que sea consciente del estilo cultural de su contraparte. Sólo así podrá prepararse y actuar en base a una estrategia que satisfaga las expectativas de su cliente y contribuya a cumplir sus objetivos.

¿Es común regatear en su país?, ¿En qué países encontró que esta practica es muy común?, ¿Se siente cómodo regateando?

Fuente: Iceberg Consulting