La actividad comercial internacional debe ser entendida y gestionada con una nueva mentalidad, surgida de la constante adaptación al cambio, el profundo análisis de los factores que inciden en el proceso y la aplicación del pensamiento estratégico a la toma de decisiones.
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sábado, 18 de agosto de 2012
Posicionamiento de la empresa en el mercado: ¿En qué piensan los consumidores reflexivos?
"Cuando la fortaleza de la marca de una empresa determina su posicionamiento en el mercado, resulta imprescindible comprender cómo piensan y se comportan los consumidores. Pero no es una tarea fácil".
Posicionamiento de la empresa en el mercado: ¿En qué piensan los consumidores reflexivos?
Durante más de un siglo, economistas y otros académicos sociales se han esforzado por explicar, unos con más éxito que otros, qué motiva a los consumidores.
Los economistas clásicos fueron de los primeros en intentarlo. Sostuvieron que nuestra única motivación como consumidores era maximizar la utilidad. Sin embargo, su modelo no da cuenta del significado que damos a nuestras relaciones con lo que compramos. Puede ayudar a explicar por qué compramos un coche, pero no por qué preferimos un BMW a un Audi o un Renault a un Peugeot.
El consumo como posicionamiento social
Los sociólogos trataron de llenar este vacío destacando factores como la función ceremonial de los productos y su papel a la hora de marcar las relaciones sociales y exhibir el estatus social. Pero este modelo niega el papel de los motivos subjetivos en la adquisición y disfrute de productos y servicios.
Otras teorías han descrito el consumo como una actividad intrínsecamente experimental, una expresión de hedonismo individualista o una búsqueda de la ostentación, el consuelo psicológico o el mero gozo.
Los profesores Carlos Rodríguez Lluesma, del IESE, y Pablo García Ruiz, de la Universidad de Navarra, critican estos modelos. Su conclusión es que, en conjunto, adoptan una perspectiva demasiado cerrada como para trazar una descripción realmente representativa del comportamiento actual de los consumidores.
La creación de un estilo de vida
A partir de determinados elementos de estos modelos, así como de los hallazgos de las últimas investigaciones, los autores proponen una alternativa que vincula el consumo con nuestra “capacidad para crear y emprender proyectos de acción”.
Afirman que los consumidores actuales se apropian del significado de los objetos para crear un estilo de vida acorde con ellos y su contexto social.
Para respaldar su tesis, los autores citan el estudio de los hábitos y las prácticas de consumo de los residentes de un barrio del norte de Londres que Daniel Miller realizó durante un año. Miller halló que los participantes elegían los artículos en función principalmente de para quiénes los compraban y de qué querían para ellos.
En palabras de Miller: “Los consumidores establecen e imaginan aquellas relaciones sociales que más les importan mediante la selección de productos”. Por ejemplo, una mujer casada compra a su marido un estilo de ropa o marca determinados no sólo porque cree que es lo que él quiere sino también porque está convencida de que mejorará cómo viste. Los hallazgos de Miller confirman que la compra casi nunca es un acto estrictamente egoísta.
El lenguaje global de la ropa
Los autores también mencionan la experiencia de uno de los buscadores de tendencias más importantes del mundo, Francesco Morace. Acompañado de su equipo de fotógrafos, Morace ha observado cómo se viste la gente en 50 ciudades de todo el mundo.
Uno de sus principales hallazgos es que la ropa –junto con otros aspectos de la imagen personal— se está convirtiendo rápidamente en un lenguaje que refleja los valores más íntimos y las elecciones existenciales de las personas y no tanto en un símbolo de su estatus socioeconómico.
Las tendencias globales alcanzan todos los países y culturas, donde se leen, interpretan, adoptan y adaptan por el público local para reflejar sus propias referencias culturales. Morace también identifica un aumento de lo que denomina “micromegalujo”, la tendencia de la gente a adquirir y usar artículos, materiales y objetos icónicos cotidianos y pequeños pero con glamour para expresar su originalidad.
Los hallazgos de Morace revelan que la gente es capaz de convertir sus prácticas de consumo en proyectos que les permiten poner en práctica los valores y objetivos que más les importan. Rodríguez Lluesma y García Ruiz ahondan en este concepto y lo amplían al definir a los consumidores como seres intrínsecamente reflexivos.
Es decir, reflexionan sobre sus relaciones con los demás y buscan moldearlas mediante la adquisición y el uso de bienes de consumo, ya sean productos, servicios o experiencias.
Cuatro tipos de consumidores reflexivos
En su libro Making Our Way Through the World, la socióloga M. S. Archer definió cuatro tipos de individuos reflexivos en relación con sus trayectorias ocupacionales. Rodríguez Lluesma y García Ruiz toman prestado este modelo para establecer cuatro modelos de consumidores reflexivos:
a. Comunicativos: Buscan llevar a cabo sus deliberaciones con la aprobación de los demás. Pueden ser más sensibles al consumo de valor debido a su capacidad de expresar y fomentar la integración en un grupo, imitando gustos y estilos.
b. Autónomos: Buscan en su consumo el mismo éxito social que en sus ocupaciones. Son más proclives al consumo visible y las modas.
c. Metarreflexivos: Valoran con frecuencia su propia conducta y suelen adoptar una postura más crítica hacia determinados tipos de consumo. Entre ellos se encontrarían los consumidores de productos ecológicos y de comercio justo y los miembros de las comunidades online que apoyan causas morales.
d. Fracturados: Les abruma tanto la influencia de su entorno social que apenas pueden planificar por sí mismos. Entre ellos se contarían los fashion victims (víctimas de la moda) y los compradores compulsivos. Conocen los mensajes de marketing y la existencia de un lenguaje de los objetos, pero no pueden dominarlo. Se trata de un grupo a tener muy en cuenta en futuros estudios sobre el consumo.
El consumidor global
Dada la creciente globalización, cada vez menos personas pueden contar con el consejo de familiares o amigos a la hora de tomar decisiones de compra. Como consecuencia, los consumidores parecen cada vez más agentes autónomos.
Esta realidad podría ayudar a explicar por qué “triunfan las nuevas técnicas de marketing basadas en la personalización y el servicio al cliente, en las que el punto de venta y la propia marca proporcionan la certidumbre perdida” en un mundo de relaciones fracturadas.
Otra consecuencia importante de la globalización es el acceso a productos y servicios de otras culturas. “Hoy en día no sólo unos pocos privilegiados sino la mayoría de la población tienen la posibilidad de vestir prendas de algodón indio o degustar té de crisantemo chino, mate uruguayo o carne de ciervo sueca”.
También estamos cada vez más expuestos a los valores, cosmovisiones y tradiciones de otras culturas. Todos estos elementos que forman parte de nuestra cultura global ayudarán a enriquecer, modificar o transformar aún más nuestros estilos de vida, tal y como ha documentado Morace. No cabe duda de que la era del consumidor global nos brindará más oportunidades para crear nuevos estilos de vida. Somos más ciudadanos del mundo que nunca.
Fuente: Pablo García Ruiz.; Carlos Rodríguez Lluesma/ IESE Insight
viernes, 3 de agosto de 2012
Aumentando la eficacia y la eficiencia empresarial : Los diez errores clave en la dirección por objetivos (DpO)
"¿Qué mérito hay en haber “crecido” durante unos años para acabar casi desapareciendo?"
Aumentando la eficacia y la eficiencia empresarial: Los diez errores clave en la dirección por objetivos (DpO)
A continuación se expone y analiza el decálogo de los errores y problemas más comunes a evitar en la elaboración de un plan por objetivos, en la medición de los mismos, y en los sistemas de retribución variable asociados a su gestión.
1. Limitarse una parte del problema.
Supone evaluar el desempeño procesos, departamentos o personas de una manera parcial, como entes aislados.
En un call center X, uno de los objetivos era atender el 95% de las llamadas entrantes. Progresivamente se fué alcanzando dicho objetivo de llamadas atendidas, desde el 80% que se regsitró el año anterior. Sin embargo, las llamadas entrantes se habían reducido a casi la mitad.
Cualquiera podría concluir que la productividad no había mejorado, sino más bien al contrario, la reducción de la carga de trabajo respondía a un empeoramiento del volumen de negocio. Se atendían todas las llamadas porque cada vez llamaban menos clientes. Nadie prestó mucha atención a éste detalle.
2. Adecuar el funcionamiento de la empresa a los objetivos (y no a la inversa).
Todo el mundo quiere cumplir con los objetivos marcados y eventualmente cobrar el bonus. Sin embargo, es obligación de recursos humanos y los responsables departamentales, ser capaces de ver más allá de las métricas para valorar el desempeño.
Una empresa X tenía unos objetivos fijados de forecasting (estimar las compras necesarias gestionar correctamente el inventario). Algunos empleados obtenían unos resultados extraordinarios pese a que no cumplían la mayoría de sus objetivos, y a la inversa; algunos forecasters con unos resultados operativos más bien pobres cumplían todos sus objetivos. Un análisis más detallado sugería que algunos forecasters estaban retrasaban o paraban entregas a los clientes para mejorar sus objetivos.
3. Fijar objetivos desconectados de la realidad o sobre los que no se tiene ninguna influencia.
Para que alguien cumpla un objetivo, debe ser partícipe del proceso que conduzca al éxito o al fracaso en dicho objetivo. Además no debe ser demasiado abstracto, ni es recomendable que vaya ligado a índices y mediciones que la mayoría de la gente desconozca por completo. Cada empleado debe conocer el impacto de sus objetivos en el resto de la empresa y viceversa, para que un objetivo funcione.
Los bajos salarios y alto nivel de estrés laboral había llevado a la empresa X a tasas de rotación de personal altísismas. Uno de los objetivos para todos sus empleados, y del cual dependía su bonus, era reducir dicha rotación sustancialmente. O lo que es lo mismo, cada vez que un trabajador abandonaba la empresa se reducía el bonus para los demás empleados. Ése sería un objetivo factible para el departamento de recursos humanos o para managers, pero no para el conjunto de la empresa.
4. Enfocarse a las ventas en lugar de a la rentabilidad.
A menudo los objetivos departamentales, y la retribución variable se fundamenta puramente en el volumen de las ventas. Ésto es un error muy típico, ya que no todos clientes son igual de rentables, ni todos son igual de fieles.
En algunos casos se premian muchas ventas a clientes que dan como resultado rentabilidad reducida o incluso negativa. Tampoco es positivo premiar la venta agresiva o dar al comprador unas expectativas que no podemos cumplir sólo con el fin de vender. Ésto nos puede hacer mejorar las ventas a corto plazo, pero puede dañar la base de clientes en el medio y largo plazo.
5. Desequilibrios entre valoración cualitativa y cuantitativa del desempeño.
Cuando se trata de medir el éxito de una persona o de un equipo, existen varias metodologías. Una es la cuantitativa, que consiste en elaborar métricas que cuantifiquen el trabajo, llamadas atendidas, clientes captados, dinero ahorrado en el departamento, etc. La otra es cualitativa, y se basa normalmente en los informes que hagan del trabajador sus superiores, sus responsables, recursos humanos o una combinación de los mismos.
Un exceso de retribución cuantitativa suele causar que la gente intente engañar o amañar los resultados de las métricas, haciendo mucho pero muy mal. Un exceso de retribución cualitativa puede generar envidias, y rencillas en el equipo, bajo la excusa de un tratamiento privilegiado para algunos o aleatorio. Lo ideal es un término medio, por ejemplo, usar métricas cuantitativas y mayorarlas en un 20 o un 30% en función de las valoraciones personales. En éste punto, no está de más pedir la opinión de los compañeros (no sólo de los responsables) sobre los otros miembros del equipo de trabajo.
6. Desequilibrios entre valoración personal y global del desempeño.
Otra dicotomía clave es la de una valoración individual frente a una valoración del equipo, del departamento o de la empresa. Una valoración demasiado individualista puede hacer perder la visión global y de equipo (“yo hice mi trabajo”) generar envidias (“¿por qué el tanto y yo tan poco si hice más horas?”) y en definitiva provocar que cada uno haga la guerra por su cuenta.
Una valoración demasiado general desdibuja los objetivos personales y convierte la retribución variable en fija, por lo que perdería el sentido. Si el mérito personal se encuentra demasiado diluido, la consecuencia lógica es que la gente pierde el interés por esforzarse.
En este sentido parece prefiero ponderar en mayor medida el éxito en proporción directa a la responsabilidad que se tiene sobre el mismo. Así, uno es muy responsable de su propio rendimiento, menos responsable del rendimiento del departamento en que trabaja, y muy poco responsable del rendimiento global de la empresa. Por ejemplo, una buena ponderación podría ser 50/30/20 o similar.
Éste es uno de los puntos clave de un sistema de retribución por objetivos, en el mismo influyen la cultura y los valores corporativos, así como la forma de pensar local.
En Estados Unidos, por ejemplo, se valora mucho el esfuerzo personal, el talento y el sacrificio, mientras que en Europa suele primar el trabajo en equipo. El sociólogo Geert Hofstede mide numéricamente éste factor.
7. La miopía de los objetivos a cotro plazo.
Los bonus ligados a objetivos a corto plazo (un año, normalmente) suelen ser poco representativos de la realidad de una empresa. Si el desempeño a largo plazo de la empresa fuera positivo, entonces la suma de varios cortos plazos con plena seguridad sería positiva. De hecho la estrategia de una empresa o un plan de ventas suelen ser a tres años vista, momento en el cual se podría medir realmente el éxito o fracaso de un proyecto.
En el últimos 5 años hemos visto a bancos americanos como Citigroup crecer a un 15% para finalmente reducir su tamaño hasta el 10% de lo que era. ¿Qué mérito hay en haber “crecido” durante unos años para acabar casi desapareciendo?
Una posible idea es ligar una parte del bonus (no la totalidad) al desempeño de una empresa en ciclos de tres o cinco años. En cualquier caso, sigue existiendo posibilidad de “maquillar” los resultados, pero en menor medida, y además puede ser un buen incentivo para fidelizar a la plantilla.
8. No todo es cuestión de dinero, pero puede ayudar.
Si bien DpO no es sinónimo de retribución variable, a menudo son conceptos estrechamente relacionados puede mantener a la gente más “enfocada”. Es importante remunerar adecuadamente al personal, y hacerles partícipes del éxito en función de sus méritos, “If you pay penuts you get monkeys”, es una máxima muy conocida.
La mejor manera de motivar a un trabajador puede ser convertirle en empresario: Por ejemplo, la marca de cafeterías Starbucks premia a todos sus empleados con acciones de la compañía en proporción a su responsabilidad, desde directivos a camareros.
Así, un trabajador que vea crecer año tras año su pequeño paquete de acciones, se sentirá más involucrado al tener una pequeña parte de la compañía y participar más del beneficio. Posiblemente dará un mejor servicio y será de alguna manera más reacio a caer en el absentismo o a convertirse en un “francotirador” sindical.
Otro formato de negocios que ha demostrado un crecimiento espectacular en los últimos años son las franquicias, ya que el propietario es a la vez empleado y jefe.
Es conveniente recordar que no todo se reduce a un sobre fin de año o a una promoción. Se puede premiar a los empleados con algún día extra de vacaciones, o con un viaje de fin de semana para fortalecer al equipo (kick-off). Los family day también son en realidad premios, aunque si son utilizados como una herramienta de propaganda demasiado evidente, pueden tener efecto contrario al deseado. Incluso premios inmateriales como un buen clima de trabajo, una palmada en la espalda o un “gracias” de vez en cuando son mucho más valorados de lo que se piensa. El reconocimiento personal es inseparable de los objetivos.
Tampoco conviene abusar de los premios y convertir a los empleados en mercenarios. Cualquier padre quiere que su hijo sea un buen estudiante porque disfruta aprendiendo, porque entiende que es su deber, y porque se le ha inculcado el hábito de trabajo, pero no por que le compre una playstation u otro regalo cada vez que saque buenas notas. Eso no excluiría que quizá ocasionalmente le sorprendiera con un regalo. Un premio prometido siempre es menos valorado que un detalle inesperado.
9. Obsesionarse con los objetivos y su medición.
Es importante medir la mejora, pero lo más importante es que dicha mejora, o lo que es lo mismo, no dejes que el bosque te impida ver el árbol.
Una empresa había comprado un nuevo sistema de Business Intelligence que tenía capacidad para soportar hasta 300 KPI¹ diferentes. La empresa buscó una consultora que elaborara los 300 KPI. Aunque la media de KPI por departamento bien podría ser de 10, y en total difícilmente una empresa podría superar 100 KPI, la empresa quería los 300. Ninguna empresa licitante era capaz de ofrecer más de 100, hasta que una empresa ofreció los 300. En realidad eran los mismos 40 con algunas modificaciones insustanciales.
10. Priorizar los deadlines sobre el resultado.
A menudo se fijan plazos de tiempo (deadlines), de una manera demasiado arbitraria en la fase inicial de un proyecto, y sin saber completamente el tiempo que se puede necesitar ni las complicaciones que pueden surgir.
Intentar ceñirse a los plazos cuando no es posible hacerlo en el tiempo fijado es una de las causas más comunes del fracaso de un proyecto. Por ello, suele ser más práctico (si no hay una urgencia demasiado acuciante) empezar el proyecto sin unos plazos demasiado definidos hasta que vislumbremos la magnitud del proyecto y sus complicaciones.
Una vez realizado un pre-estudio, y usando diagramas de Gantt, podremos distribuir mejor los recursos humanos, materiales y los plazos, fijando un objetivo alcanzable. Si fuera posible, habría dejar un porcentaje de tiempo amplio para contingencias.
Conclusión
La superación de épocas críticas, como la que estamos viviendo en la actualidad, hace imprescindible procurar el mejoramiento de la eficiencia personal y empresarial.
La Dirección por Objetivos facilita la determinación de roles y puestos de trabajo y las correspondientes retribuciones, además de definir objetivos metas .De ésta forma se logra un notorio aumento de la eficiencia y de la eficacia siempre que no se cometan errores en su proceso de implantación, se realice un seguimiento constante de las acciones estratégicas y se corrijan las posibles desviaciones.
Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine
jueves, 19 de julio de 2012
Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?
"Una buena gestión de stocks debería satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a disponibilidad de producto y tiempo de respuesta, pero siempre minimizando los costes. Puede parece una tarea sencilla, pero en la práctica no lo es para la mayoría de las empresas."
Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?
Ante este reto, los profesores del IESE Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Marc Sachon, autores de "Fundamentos y claves de la gestión de stocks", ofrecen recomendaciones para que los directivos encuentren el mejor modelo de gestión de inventarios para su empresa, a la vez que desmontan algunas creencias generalizadas, pero erróneas, sobre el tema.
Gestión eficiente de stocks
La gestión eficiente y eficaz de los stocks como un componente de la función de logística empresarial constituye un elemento integrador -desde el proveedor hasta el distribuidor, incluido la empresa- y sistémico de la moderna gestión de las empresas en general y de la pequeña empresa en particular.
Un buen control y gestión de inventarios constituye, para la empresa, un aspecto que posibilita la reducción de costos sin reducir los ingresos, es decir, obtener resultados óptimos. Los modelos económicos matemáticos posibilitan un sistema de gestión de stocks basado en la racionalidad y buen uso de los recursos materiales
Una nueva visión de los stocks
Tres son las preguntas básicas que hay que formularse si se quiere optimizar el nivel de stocks:
1. ¿Para qué se necesitan?: Los inventarios pueden ser necesarios por diferentes motivos, desde cubrir la incertidumbre en la demanda con stocks de seguridad hasta reducir el coste del transporte produciendo en lotes o afrontar picos de demanda estacionales. Por ejemplo, las industrias del juguete y los turrones van produciendo durante todo el año para concentrar sus ventas en torno a la Navidad.
2. ¿En qué medida se necesitan?: La decisión sobre la cantidad de stocks necesaria viene determinada por la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido, hay que decidir si se trabaja contra pedido ("sin stock") o "contra stock".
En el primer caso, se empieza a producir una vez el cliente ha confirmado el pedido, por lo que se sigue teniendo stocks en curso, pero se puede prescindir de los de seguridad.
El trabajo "contra stock" se da cuando el cliente requiere el producto inmediatamente, por lo que las existencias de producto acabado son imprescindibles, pero hay margen de decisión sobre los stocks de seguridad y los lotes de compra.
3. ¿Cuál es su coste?: Bien es sabido que tener demasiado stock tiene un alto impacto en la cuenta de resultados y balances de la empresa. Por el contrario, tener muy poco puede provocar una pérdida de ventas o de eficiencia al encarecer los costes de producción. Por eso es recomendable hacer un buen análisis del retorno de los stocks.
Un abanico de posibilidades
Existe una amplia variedad de modelos para gestionar las existencias. Como filosofía general, los autores sostienen que los directivos deben basarse en decisiones y reglas sólidas que den estabilidad a las políticas de stocks. Señalan, además, dos cuestiones fundamentales que deben plantearse.
Por una parte, tienen que encontrar un buen equilibrio en el tamaño del lote: aumentarlo puede generar descuentos en la producción y ahorro en el transporte, mientras que reducirlo permite ahorrar en financiación y gestión.
Además, los directivos deben decidir qué nivel mínimo de stocks se debe alcanzar para realizar un pedido. A mayor stock de seguridad, menores riesgos, pero también mayor coste.
Un modelo de gestión de inventarios debería indicar para cada referencia de producto el tamaño del lote, el nivel de stock de seguridad y cuándo hacer un pedido. Según cómo se combinen estos tres factores, estaremos ante una u otra política de stocks.
Si el ciclo de vida del producto es largo, la política de revisión puede ser continua o periódica.
La primera es recomendable cuando los productos tienen un alto valor o volumen e implica que se sigue la situación de cada producto de forma individual y continua en el tiempo.
En cambio, la revisión periódica, es idónea para productos de bajo valor o volumen, ya que se lanza un pedido automáticamente cada cierto tiempo, asegurándose que los niveles de stock de seguridad disponibles sean siempre suficientes al principio de cada ciclo.
Para los productos de ciclo de vida corto y plazos de reaprovisionamiento largos (moda, revistas, etc.), se suele hacer un único pedido inicial para cada artículo, ya que normalmente no existe la posibilidad de reaprovisionamiento.
En este caso, hay que definir al principio de cada periodo el stock total, es decir, el tamaño del lote más el stock de seguridad, que se tendrá disponible. Es el modelo conocido como "fractila crítica", en el que hay que evitar tanto un exceso de existencias que nos obligue a malvenderlas como una carencia que origine roturas.
Implicaciones prácticas
Para tomar el pulso a la gestión de inventarios y sus costes, los autores recomiendan a los directivos plantearse una serie de preguntas clave: cuántos stocks tienen y para qué, si los criterios de gestión de stocks están unificados, qué departamento los gestiona, qué mecanismos emplea la compañía para mejorar estos aspectos, etc.
Es importante recordar la existencia de una serie de palancas sobre las que se puede actuar para mejorar la gestión de inventarios:
1. Tamaño del lote: Para reducirlo se pueden ajustar los costes y tiempos de preparación del cambio de lote y buscar alternativas para aprovechar las economías de transporte. Para lo primero se deben revisar las tareas y herramientas utilizadas. Para lo segundo es posible llegar a acuerdos para consolidar envíos con otros fabricantes.
2. Variabilidad de la demanda: Actuar sobre este factor tanto en cantidades como en tiempos permite reducir los stocks de seguridad. Es posible moderar la incertidumbre colaborando con los clientes y proveedores, centralizando los stocks y las previsiones, y ajustando el número de referencias.
3. Plazo de entrega: Cuanto mayor es, más stock de seguridad se necesita. Por ello conviene mejorar la colaboración con proveedores y clientes, y recurrir a medios de transporte más rápidos cuando la incertidumbre de la demanda es muy alta.
4. Nivel de servicio: Este puede ser exagerado debido a un exceso de celo comercial o del departamento de operaciones, pero hay que ajustarlo a las necesidades reales.
Conclusión
Los stocks representan generalmente una de las mayores inversiones que realiza la empresa y sus costos de mantenimiento representan con frecuencia alrededor del 30% anual.
Es así, que uno de los temas del área de la dirección de producción más comentada en los últimos tiempos en todo el mundo, tanto al nivel de las grandes empresas fabricantes como distribuidores y de las medianas y pequeñas empresas, es el de la gestión de los materiales y el control de los stocks.
Los stocks resultan imprescindibles para proporcionar un buen servicio al cliente, efectuar las operaciones de la fábrica lo más eficientemente posible manteniendo la producción a un ritmo regular y para producir lotes de tamaño razonable.
No obstante, si bien resulta útil y necesaria una inversión en stocks, también es cierto que el stock excesivo resulta perjudicial para la empresa.
Desde el punto de vista empresarial, es importante encontrar un equilibrio en las inversiones en stocks de acuerdo con las otras necesidades de capital, tales como modernizar la empresa, pagar dividendos a los accionistas, desarrollar nuevos productos, etc.
Fuente: Lago Esteban, Alejandro; Sachon, Marc; Moscoso, Philip G./ IESE Insight
Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?
Ante este reto, los profesores del IESE Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Marc Sachon, autores de "Fundamentos y claves de la gestión de stocks", ofrecen recomendaciones para que los directivos encuentren el mejor modelo de gestión de inventarios para su empresa, a la vez que desmontan algunas creencias generalizadas, pero erróneas, sobre el tema.
Gestión eficiente de stocks
La gestión eficiente y eficaz de los stocks como un componente de la función de logística empresarial constituye un elemento integrador -desde el proveedor hasta el distribuidor, incluido la empresa- y sistémico de la moderna gestión de las empresas en general y de la pequeña empresa en particular.
Un buen control y gestión de inventarios constituye, para la empresa, un aspecto que posibilita la reducción de costos sin reducir los ingresos, es decir, obtener resultados óptimos. Los modelos económicos matemáticos posibilitan un sistema de gestión de stocks basado en la racionalidad y buen uso de los recursos materiales
Una nueva visión de los stocks
Tres son las preguntas básicas que hay que formularse si se quiere optimizar el nivel de stocks:
1. ¿Para qué se necesitan?: Los inventarios pueden ser necesarios por diferentes motivos, desde cubrir la incertidumbre en la demanda con stocks de seguridad hasta reducir el coste del transporte produciendo en lotes o afrontar picos de demanda estacionales. Por ejemplo, las industrias del juguete y los turrones van produciendo durante todo el año para concentrar sus ventas en torno a la Navidad.
2. ¿En qué medida se necesitan?: La decisión sobre la cantidad de stocks necesaria viene determinada por la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido, hay que decidir si se trabaja contra pedido ("sin stock") o "contra stock".
En el primer caso, se empieza a producir una vez el cliente ha confirmado el pedido, por lo que se sigue teniendo stocks en curso, pero se puede prescindir de los de seguridad.
El trabajo "contra stock" se da cuando el cliente requiere el producto inmediatamente, por lo que las existencias de producto acabado son imprescindibles, pero hay margen de decisión sobre los stocks de seguridad y los lotes de compra.
3. ¿Cuál es su coste?: Bien es sabido que tener demasiado stock tiene un alto impacto en la cuenta de resultados y balances de la empresa. Por el contrario, tener muy poco puede provocar una pérdida de ventas o de eficiencia al encarecer los costes de producción. Por eso es recomendable hacer un buen análisis del retorno de los stocks.
Un abanico de posibilidades
Existe una amplia variedad de modelos para gestionar las existencias. Como filosofía general, los autores sostienen que los directivos deben basarse en decisiones y reglas sólidas que den estabilidad a las políticas de stocks. Señalan, además, dos cuestiones fundamentales que deben plantearse.
Por una parte, tienen que encontrar un buen equilibrio en el tamaño del lote: aumentarlo puede generar descuentos en la producción y ahorro en el transporte, mientras que reducirlo permite ahorrar en financiación y gestión.
Además, los directivos deben decidir qué nivel mínimo de stocks se debe alcanzar para realizar un pedido. A mayor stock de seguridad, menores riesgos, pero también mayor coste.
Un modelo de gestión de inventarios debería indicar para cada referencia de producto el tamaño del lote, el nivel de stock de seguridad y cuándo hacer un pedido. Según cómo se combinen estos tres factores, estaremos ante una u otra política de stocks.
Si el ciclo de vida del producto es largo, la política de revisión puede ser continua o periódica.
La primera es recomendable cuando los productos tienen un alto valor o volumen e implica que se sigue la situación de cada producto de forma individual y continua en el tiempo.
En cambio, la revisión periódica, es idónea para productos de bajo valor o volumen, ya que se lanza un pedido automáticamente cada cierto tiempo, asegurándose que los niveles de stock de seguridad disponibles sean siempre suficientes al principio de cada ciclo.
Para los productos de ciclo de vida corto y plazos de reaprovisionamiento largos (moda, revistas, etc.), se suele hacer un único pedido inicial para cada artículo, ya que normalmente no existe la posibilidad de reaprovisionamiento.
En este caso, hay que definir al principio de cada periodo el stock total, es decir, el tamaño del lote más el stock de seguridad, que se tendrá disponible. Es el modelo conocido como "fractila crítica", en el que hay que evitar tanto un exceso de existencias que nos obligue a malvenderlas como una carencia que origine roturas.
Implicaciones prácticas
Para tomar el pulso a la gestión de inventarios y sus costes, los autores recomiendan a los directivos plantearse una serie de preguntas clave: cuántos stocks tienen y para qué, si los criterios de gestión de stocks están unificados, qué departamento los gestiona, qué mecanismos emplea la compañía para mejorar estos aspectos, etc.
Es importante recordar la existencia de una serie de palancas sobre las que se puede actuar para mejorar la gestión de inventarios:
1. Tamaño del lote: Para reducirlo se pueden ajustar los costes y tiempos de preparación del cambio de lote y buscar alternativas para aprovechar las economías de transporte. Para lo primero se deben revisar las tareas y herramientas utilizadas. Para lo segundo es posible llegar a acuerdos para consolidar envíos con otros fabricantes.
2. Variabilidad de la demanda: Actuar sobre este factor tanto en cantidades como en tiempos permite reducir los stocks de seguridad. Es posible moderar la incertidumbre colaborando con los clientes y proveedores, centralizando los stocks y las previsiones, y ajustando el número de referencias.
3. Plazo de entrega: Cuanto mayor es, más stock de seguridad se necesita. Por ello conviene mejorar la colaboración con proveedores y clientes, y recurrir a medios de transporte más rápidos cuando la incertidumbre de la demanda es muy alta.
4. Nivel de servicio: Este puede ser exagerado debido a un exceso de celo comercial o del departamento de operaciones, pero hay que ajustarlo a las necesidades reales.
Conclusión
Los stocks representan generalmente una de las mayores inversiones que realiza la empresa y sus costos de mantenimiento representan con frecuencia alrededor del 30% anual.
Es así, que uno de los temas del área de la dirección de producción más comentada en los últimos tiempos en todo el mundo, tanto al nivel de las grandes empresas fabricantes como distribuidores y de las medianas y pequeñas empresas, es el de la gestión de los materiales y el control de los stocks.
Los stocks resultan imprescindibles para proporcionar un buen servicio al cliente, efectuar las operaciones de la fábrica lo más eficientemente posible manteniendo la producción a un ritmo regular y para producir lotes de tamaño razonable.
No obstante, si bien resulta útil y necesaria una inversión en stocks, también es cierto que el stock excesivo resulta perjudicial para la empresa.
Desde el punto de vista empresarial, es importante encontrar un equilibrio en las inversiones en stocks de acuerdo con las otras necesidades de capital, tales como modernizar la empresa, pagar dividendos a los accionistas, desarrollar nuevos productos, etc.
Fuente: Lago Esteban, Alejandro; Sachon, Marc; Moscoso, Philip G./ IESE Insight
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miércoles, 18 de julio de 2012
Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren
Ana Dutra
En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades.
Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren
La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión. La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una ma yor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.
En estos tiempos conservar sus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo directivo.
El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.
Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:
1-. Identifique a aquellas personas que no puede permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tiene que tener clara su estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.
Al repasar el plan estratégico, debe alinear las decisiones que tome en el ámbito del capital humano con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si se está dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, tendrá que centrarse en retener y reclutar ejecutivos quecuenten con una experiencia global y una capacidad contrastada para actuar en mercados exteriores.
En cambio, si su estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberá priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras.
No puede dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior. La clave de esta política es intentar asegurarse de que invierte en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.
2-. Diferencie entre lo que es bueno y lo que es perfecto:Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.
Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía.
Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales. Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán.
Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa. La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento.
A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores. Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.
3-. Conozca las generaciones de sus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).
Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.
La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.
Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?
Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cuestiones tales como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.
Conclusión
Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.
Fuente: Ana Dutra, CEO de Korn/Ferry y de Leadership & Talent Consultants/ Executive Excellence
En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades.
Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren
La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión. La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una ma yor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.
En estos tiempos conservar sus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo directivo.
El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.
Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:
1-. Identifique a aquellas personas que no puede permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tiene que tener clara su estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.
Al repasar el plan estratégico, debe alinear las decisiones que tome en el ámbito del capital humano con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si se está dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, tendrá que centrarse en retener y reclutar ejecutivos quecuenten con una experiencia global y una capacidad contrastada para actuar en mercados exteriores.
En cambio, si su estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberá priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras.
No puede dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior. La clave de esta política es intentar asegurarse de que invierte en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.
2-. Diferencie entre lo que es bueno y lo que es perfecto:Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.
Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía.
Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales. Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán.
Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa. La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento.
A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores. Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.
3-. Conozca las generaciones de sus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).
Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.
La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.
Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?
Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cuestiones tales como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.
Conclusión
Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.
Fuente: Ana Dutra, CEO de Korn/Ferry y de Leadership & Talent Consultants/ Executive Excellence
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cultura de la empresa,
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viernes, 13 de julio de 2012
Diferenciándose de la competencia: Cómo reconocer la verdadera innovación
"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan."
Diferenciándose de la competencia: Cómo reconocer la verdadera innovación
En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.
La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.
El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.
Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.
Qué es la innovación
En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.
La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.
Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.
La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.
El papel del conocimiento
En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.
Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.
Condiciones para la innovación
Según los autores, la innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.
Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:
1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.
2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?
Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.
3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.
Conclusión
La innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.
Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.
Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.
Fuente: E. Quintane; R.M Casselma; B. Reiche Sebastian; P.A. Nylund/ IESE Insight
sábado, 12 de mayo de 2012
¿Quiere innovar?: Potencie la creatividad para crear valor en la empresa
"El concepto de innovación está rodeado de demasiada mística. Se suele pensar que la creatividad es algo reservado a unos pocos genios que trabajan duramente hasta dar con una gran revelación. Lamentablemente, es una visión algo elitista."
¿Quiere innovar?: Potencie la creatividad para crear valor en la empresa
¿Cómo pueden los líderes de las empresas motivar no solo a los escasos "genios creativos", sino a todos sus empleados para que intenten pensar de una forma creativa? ¿Es posible la creatividad sistémica?
Paddy Miller y Azra Brankovic, del IESE, proponen un marco para establecer una cultura de la innovación en toda la organización.
¿Qué es innovación?
En el pasado, la innovación se veía como el intento de inventar cosas. En cambio, el pensamiento actual considera la innovación como un medio para crear valor, basado en enfoques que plantean nuevas formas de operar en todo el sistema.
En otras palabras, la innovación es una actividad social que desarrolla nuevas y útiles ideas. Implica repetición y avance, así como la participación de diferentes personas que pueden sucederse.
Con el auge de los sistemas y problemas abiertos y los flujos de información constante, los empleados se sienten obligados a responder todo el tiempo de forma creativa y a buscar soluciones más allá de su entorno inmediato. Para dar alas a esa creatividad, las organizaciones necesitan una cultura que la potencie activamente.
Existen razones de peso para que las organizaciones desarrollen una cultura de la innovación. Esta maximiza los recursos disponibles, amplía la búsqueda de talento más allá de los "cerebros creativos", reduce la dependencia externa, mejora la habilidad de sacar partido a la innovación y mitiga el impacto negativo que puede tener el abandono de la empresa por parte de personas concretas.
Es importante aclarar qué implica el término "cultura": abarca tanto los valores como el comportamiento inherentes a un grupo social. La cultura corporativa solo induce a sus empleados a buscar la innovación cuando la acción se considera apropiada. Por ello, las organizaciones deberían establecer un marco en el que se indiquen sus expectativas y las prácticas adecuadas.
Tanto los valores como la acción son claves para la elaboración de este marco. El objetivo es crear una cultura corporativa que establezca unas expectativas sobre la concepción e implementación de soluciones innovadoras.
¿Por dónde empezar?
¿Qué tienen que hacer las organizaciones para desarrollar esta cultura? Las piezas básicas son la creatividad y la improvisación. La creatividad es la búsqueda de nuevas ideas; la improvisación, la respuesta a ideas generadas por el entorno.
1. Creatividad: Las organizaciones deberían promover las prácticas creativas continuadas. Una forma de conseguirlo es incorporar oportunidades de negocio en el proceso creativo, es decir, alinear la creatividad con los objetivos de la organización.
También se deberían incentivar la creatividad proactiva e introducir a los empleados en los principios de la "variedad necesaria" y la "necesidad de creatividad". La creatividad proactiva implica una actitud proclive a solucionar los problemas descubiertos.
La variedad necesaria puede expandir el horizonte creativo de los empleados y ayudarles a adecuar sus soluciones a las necesidades de la empresa. La necesidad de creatividad es la cantidad de nuevas ideas e insumo creativo que el individuo considera que la empresa espera de él.
2.Improvisación: Se nutre de experiencias previas y aprovecha los recursos existentes sin perder de vista las nuevas oportunidades que puedan surgir. En la actualidad es especialmente importante por el aumento de las interacciones con el cliente y los flujos de información en tiempo real.
Se debería animar a los empleados a mejorar sus habilidades de improvisación, desde una buena capacidad de reacción hasta el compromiso con el entorno, la ampliación de capacidades o la interacción con las de los demás.
Otro elemento de la improvisación es la atención al entorno, que implica hacer "bricolaje" (uso de los materiales disponibles), conectar ideas viejas y nuevas, buscar sentido a lo sucedido y, finalmente, emplear la intuición.
Al contrario de lo que sucede con la creatividad, la improvisación se produce sobre la marcha. Tener trabajadores con elevadas habilidades de improvisación puede otorgar una ventaja competitiva a las organizaciones gracias a la capacidad de dar respuestas rápidas a la información en tiempo real.
¿Qué papel juegan los directivos?
Los autores adaptan el modelo de la dinámica cultural de las organizaciones de Hatch para establecer un marco práctico a partir de estos aspectos de la cultura de la innovación.
Este modelo define enlaces dinámicos entre los supuestos básicos, los valores y los artefactos producidos, que son las manifestaciones, realizaciones, simbolizaciones e interpretaciones. Pero, ¿cómo se aplica todo esto a las organizaciones que quieren ser innovadoras?
La creatividad hace que las ideas surjan de forma proactiva a partir de los valores y las expectativas de los empleados. La improvisación las hace surgir a partir de una actitud atenta a los recursos disponibles, las necesidades de los clientes y las variables del mercado. Cuando una idea coincide con una necesidad, se generan valor y utilidad.
Los autores amplían el modelo de Hatch, otorgan más importancia a la creatividad interna y consideran el comportamiento como el punto de acceso a nuevos valores. En consecuencia, la cultura no es estática sino generativa.
Si la innovación llega a integrarse en el día a día de los empleados en toda la organización, ¿qué papel deben jugar los directivos?
Las relaciones entre empleados y directivos en este sentido se basan en la "acción y articulación". Los líderes deben articular y teorizar las ideas de sus empleados para asegurar la consistencia ideológica.
Cuando las prácticas creativas de los empleados se combinan con los fundamentos establecidos por los líderes, las nuevas ideas pueden aplicarse de forma extensiva. Así, se puede retroalimentar el nuevo sistema cultural.
Si los líderes empresariales consideran la innovación como un aspecto vital de la cultura de los negocios, sus beneficios crecerán exponencialmente.
Fuente: Paddy Miller, Azra Brankovic/ IESE Insight
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