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lunes, 10 de julio de 2017
domingo, 4 de diciembre de 2016
Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa
"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".
Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
lunes, 7 de noviembre de 2016
Gestión estratégica y organización de las empresas familiares: Dónde tienen más éxito y por qué
"Las empresas familiares tienden a gestionarse de manera diferente. Suelen mostrar una mayor aversión al riesgo que las no familiares y centrarse más en la creación de valor a largo plazo, con las próximas generaciones en mente".
Gestión estratégica y organización de las empresas familiares: Dónde tienen más éxito y por qué.
¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.
El Índice FLE y las dimensiones culturales de la empresa familiar.
Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.
A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:
1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.
2.Una cultura orientada a la continuidad.
3.Las redes de relaciones sociales.
4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.
5.La dominación patriarcal.
Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.
Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:
1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa: En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.
Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.
2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares: Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.
En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.
3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar: Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.
De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.
Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.
¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.
¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.
La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).
De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).
Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.
Más allá de lo predecible.
Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.
Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.
Sobre la investigación.
La investigación se basa en el análisis de 484 estudios previos sobre empresas familiares que cotizan en bolsa. Estos estudios abarcan 83 países y un periodo de tiempo que va desde 1953 a 2011. Los autores utilizaron rigurosas técnicas de meta-análisis y una regresión censurada para combinar coherentemente los resultados de los diferentes estudios y probar sus tres conclusiones principales.
Fuente: Pascual Berrone, Patricio Durán, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.
Gestión estratégica y organización de las empresas familiares: Dónde tienen más éxito y por qué.
¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.
El Índice FLE y las dimensiones culturales de la empresa familiar.
Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.
A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:
1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.
2.Una cultura orientada a la continuidad.
3.Las redes de relaciones sociales.
4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.
5.La dominación patriarcal.
Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.
Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:
1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa: En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.
Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.
2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares: Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.
En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.
3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar: Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.
De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.
Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.
¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.
¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.
La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).
De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).
Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.
Más allá de lo predecible.
Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.
Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.
Sobre la investigación.
La investigación se basa en el análisis de 484 estudios previos sobre empresas familiares que cotizan en bolsa. Estos estudios abarcan 83 países y un periodo de tiempo que va desde 1953 a 2011. Los autores utilizaron rigurosas técnicas de meta-análisis y una regresión censurada para combinar coherentemente los resultados de los diferentes estudios y probar sus tres conclusiones principales.
Fuente: Pascual Berrone, Patricio Durán, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.
miércoles, 14 de septiembre de 2016
¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo
"Cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho que encontraría y lo que finalmente encuentra".
¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo.
Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?.
El profesor del IESE Guido Stein ofrece las respuestas en forma de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.
El quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto constituye la clave del análisis para saber cuales deben de ser los esfuerzos de adaptación necesarios.
Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio. Según Guido Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental.
Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje.
En este sentido básicamente hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.
En busca de éxitos rápidos.
Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.
Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación:
1. Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.
2. Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.
3. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.
4. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.
Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.
Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado.
El papel central de las personas.
Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona.
La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial.
Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:
1. Selección y reclutamiento de nuevos valores: Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.
2. Planes de desarrollo y formación: Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.
3. Evaluación y promoción de la plantilla: Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
•Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.
4. Comunicación interna: Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.
Fusiones y adquisiciones.
Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.
Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.
Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la operación.
Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.
¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo.
Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?.
El profesor del IESE Guido Stein ofrece las respuestas en forma de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.
El quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto constituye la clave del análisis para saber cuales deben de ser los esfuerzos de adaptación necesarios.
Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio. Según Guido Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental.
Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje.
En este sentido básicamente hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.
En busca de éxitos rápidos.
Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.
Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación:
1. Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.
2. Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.
3. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.
4. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.
Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.
Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado.
El papel central de las personas.
Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona.
La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial.
Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:
1. Selección y reclutamiento de nuevos valores: Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.
2. Planes de desarrollo y formación: Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.
3. Evaluación y promoción de la plantilla: Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
•Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.
4. Comunicación interna: Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.
Fusiones y adquisiciones.
Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.
Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.
Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la operación.
Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.
miércoles, 7 de septiembre de 2016
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa
"Si el mañana parece incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.
Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.
La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.
"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.
Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.
"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".
Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.
Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.
La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.
"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.
Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.
"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".
Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.
jueves, 7 de enero de 2016
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
"Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica".
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.
Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.
Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.
Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.
Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.
Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.
Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.
¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.
Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:
1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.
2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.
3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.
4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.
Cómo construir y/o proteger la marca.
Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:
1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.
2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.
3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.
En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.
Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.
Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.
Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.
Las habilidades emocionales se pueden aprender.
Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.
Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.
Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.
Conclusión.
Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.
Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.
Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.
Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.
Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.
Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.
Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.
Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.
¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.
Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:
1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.
2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.
3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.
4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.
Cómo construir y/o proteger la marca.
Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:
1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.
2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.
3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.
En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.
Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.
Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.
Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.
Las habilidades emocionales se pueden aprender.
Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.
Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.
Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.
Conclusión.
Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.
Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
lunes, 30 de noviembre de 2015
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador
"Si el mañana pinta incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.
Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.
Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:
1.Descubrir nuevas oportunidades.
2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.
3.Acelerar y comercializar.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.
Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.
Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.
Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Emprendedores para el futuro y el bien común.
Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.
Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.
Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.
Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:
1.Descubrir nuevas oportunidades.
2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.
3.Acelerar y comercializar.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.
Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.
Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.
Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Emprendedores para el futuro y el bien común.
Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.
Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.
viernes, 4 de septiembre de 2015
Innovación y cultura organizacional: Alcanzando el éxito a través de los valores
"Aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social. Esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa, está determinada por: valores, creencias, actitudes y conductas”. T. Peters & R. Waterman.
Innovación y cultura organizacional: Alcanzando el éxito a través de los valores.
El concepto de innovación está bien presente en la mente de las personas que componen un startup. Se pasan estudiando el tema, asisten a conferencias y buscan por todos lados los elementos clave para tener éxito. Lo increíble es que muchos fallan en identificar que la principal puerta a la innovación está en la cultura organizacional de cada empresa.
¿Se ha preguntado qué tienen en común empresas jóvenes que han alcanzado el éxito como Facebook o Google y otras ya veteranas, como Apple, 3M o General Electric? Todas ellas, sea a través de una visión de mundo diferente o de su capacidad de reinventarse, han logrado colocarse entre las compañías más innovadoras del mundo. Y no lo han conseguido gracias al capital o la dedicación, sino mediante el impulso de cultura empresarial innovadora de valores sólidos.
¿Qué es una cultura corporativa innovadora?.
Tellis, Prabhu y Chandy son tres investigadores que han estudiado más de 700 empresas innovadoras y han llegado a la conclusión que la base de su éxito radica en la cultura empresarial.
Según Jay Rao y Joseph Weintraub de la Universidad de Babson en Massachusetts todas las culturas innovadoras tienen seis pilares que las sostienen: recursos, procesos, valores, comportamientos, clima y éxito. Estas bases están íntimamente ligadas unas a las otras, y la modificación de una de ellas sin duda tendrá efectos sobre las demás.
Históricamente, se ha dado mayor importancia a los recursos, procesos y medición del éxito, que son fáciles de analizar en términos cuantitativos. Y por el contrario, aquellos factores más difíciles de evaluar, como los valores, comportamientos o clima, han quedado en un segundo plano. Estos valores vinculados a los aspectos humanos, por ser intangibles, suelen ser los más difíciles de medir, evaluar y gestionar. Sin embargo, son los aspectos fundamentales para construir una cultura organizacional de innovación.
Valores.
Una empresa no es innovadora porque así lo exprese. Lo importante, por el contrario, está en los hechos, las prioridades y las decisiones que están siempre guiadas por los valores corporativos. Una empresa genuinamente innovadora es la que decide invertir tiempo y dinero en emprender nuevos proyectos y promover la creatividad y el aprendizaje continuo.
Comportamientos.
Los comportamientos describen la conducta de los miembros de la empresa en función de la innovación. Será tarea de un líder innovador buscar la forma de conseguir productos nuevos que acaben con los ya existentes, saber transmitir sus planes de futuro para animar a los empleados y tener estrategias para luchar contra burocracia. A su vez, los empleados deben demostrar persistencia para resolver las dificultades técnicas, saber hacer malabares con presupuestos escasos y estar siempre atentos a las opiniones de los consumidores.
Clima.
El ambiente que se respira en el lugar de trabajo constituye un factor fundamental para el desarrollo de la innovación y el impulso de la creatividad en el seno de la empresa. Un clima innovador promueve el compromiso y el entusiasmo, anima a aceptar los retos en un contexto de riesgo controlado y promueve el aprendizaje y pensamiento independiente.
Recursos.
Personas, proyectos y sistemas. De estos tres, las personas son el elemento fundamental ya que impactan directamente en los valores y el clima empresarial.
Procesos.
Éstos son los caminos que va tomando la innovación a medida que se desarrolla. Puede incluir lo que se llaman embudos de innovación, usados para captar y analizar ideas, o sistemas estructurados en etapas para revisar y priorizar proyectos.
Éxito.
¿Cómo se percibe el éxito? Normalmente se manifiesta en tres niveles diferentes: Externo, corporativo y personal. El reconocimiento externo nos indicará que los clientes y la competencia consideran que la empresa es innovadora, a la vez que servirá para mostrar si una innovación ha sido económicamente rentable. Habitualmente, este éxito contribuirá a fortalecer los valores, comportamientos y procesos de la compañía, que a su vez guiarán decisiones tales como qué personal contratar y premiar, o qué proyectos tendrán prioridad.
Conclusión.
Ahora que conoce los seis pilares que sostienen la cultura organizacional de la innovación es el momento de hacer un análisis de su empresa para comenzar a trabajar en ellos. El mundo se mueve a un ritmo muy acelerado y cada día nacen más empresas con modelos disruptivos que pueden cambiar el panorama de negocio en el que operan. La única manera de estar listo es construyendo una organización innovadora que le permita abrazar los cambios y evolucionar. Bien lo dijo Jack Welch “Cambia antes de que lo necesites”.
Fuente: COBIAN Media.
Innovación y cultura organizacional: Alcanzando el éxito a través de los valores.
El concepto de innovación está bien presente en la mente de las personas que componen un startup. Se pasan estudiando el tema, asisten a conferencias y buscan por todos lados los elementos clave para tener éxito. Lo increíble es que muchos fallan en identificar que la principal puerta a la innovación está en la cultura organizacional de cada empresa.
¿Se ha preguntado qué tienen en común empresas jóvenes que han alcanzado el éxito como Facebook o Google y otras ya veteranas, como Apple, 3M o General Electric? Todas ellas, sea a través de una visión de mundo diferente o de su capacidad de reinventarse, han logrado colocarse entre las compañías más innovadoras del mundo. Y no lo han conseguido gracias al capital o la dedicación, sino mediante el impulso de cultura empresarial innovadora de valores sólidos.
¿Qué es una cultura corporativa innovadora?.
Tellis, Prabhu y Chandy son tres investigadores que han estudiado más de 700 empresas innovadoras y han llegado a la conclusión que la base de su éxito radica en la cultura empresarial.
Según Jay Rao y Joseph Weintraub de la Universidad de Babson en Massachusetts todas las culturas innovadoras tienen seis pilares que las sostienen: recursos, procesos, valores, comportamientos, clima y éxito. Estas bases están íntimamente ligadas unas a las otras, y la modificación de una de ellas sin duda tendrá efectos sobre las demás.
Históricamente, se ha dado mayor importancia a los recursos, procesos y medición del éxito, que son fáciles de analizar en términos cuantitativos. Y por el contrario, aquellos factores más difíciles de evaluar, como los valores, comportamientos o clima, han quedado en un segundo plano. Estos valores vinculados a los aspectos humanos, por ser intangibles, suelen ser los más difíciles de medir, evaluar y gestionar. Sin embargo, son los aspectos fundamentales para construir una cultura organizacional de innovación.
Valores.
Una empresa no es innovadora porque así lo exprese. Lo importante, por el contrario, está en los hechos, las prioridades y las decisiones que están siempre guiadas por los valores corporativos. Una empresa genuinamente innovadora es la que decide invertir tiempo y dinero en emprender nuevos proyectos y promover la creatividad y el aprendizaje continuo.
Comportamientos.
Los comportamientos describen la conducta de los miembros de la empresa en función de la innovación. Será tarea de un líder innovador buscar la forma de conseguir productos nuevos que acaben con los ya existentes, saber transmitir sus planes de futuro para animar a los empleados y tener estrategias para luchar contra burocracia. A su vez, los empleados deben demostrar persistencia para resolver las dificultades técnicas, saber hacer malabares con presupuestos escasos y estar siempre atentos a las opiniones de los consumidores.
Clima.
El ambiente que se respira en el lugar de trabajo constituye un factor fundamental para el desarrollo de la innovación y el impulso de la creatividad en el seno de la empresa. Un clima innovador promueve el compromiso y el entusiasmo, anima a aceptar los retos en un contexto de riesgo controlado y promueve el aprendizaje y pensamiento independiente.
Recursos.
Personas, proyectos y sistemas. De estos tres, las personas son el elemento fundamental ya que impactan directamente en los valores y el clima empresarial.
Procesos.
Éstos son los caminos que va tomando la innovación a medida que se desarrolla. Puede incluir lo que se llaman embudos de innovación, usados para captar y analizar ideas, o sistemas estructurados en etapas para revisar y priorizar proyectos.
Éxito.
¿Cómo se percibe el éxito? Normalmente se manifiesta en tres niveles diferentes: Externo, corporativo y personal. El reconocimiento externo nos indicará que los clientes y la competencia consideran que la empresa es innovadora, a la vez que servirá para mostrar si una innovación ha sido económicamente rentable. Habitualmente, este éxito contribuirá a fortalecer los valores, comportamientos y procesos de la compañía, que a su vez guiarán decisiones tales como qué personal contratar y premiar, o qué proyectos tendrán prioridad.
Conclusión.
Ahora que conoce los seis pilares que sostienen la cultura organizacional de la innovación es el momento de hacer un análisis de su empresa para comenzar a trabajar en ellos. El mundo se mueve a un ritmo muy acelerado y cada día nacen más empresas con modelos disruptivos que pueden cambiar el panorama de negocio en el que operan. La única manera de estar listo es construyendo una organización innovadora que le permita abrazar los cambios y evolucionar. Bien lo dijo Jack Welch “Cambia antes de que lo necesites”.
Fuente: COBIAN Media.
jueves, 13 de agosto de 2015
Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones
"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".
Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.
Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.
lunes, 19 de enero de 2015
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales
"La virtualidad constituye una herramienta empresarial básica para optimizar procesos y maximizar la eficiencia de las organizaciones, pero también conlleva muchos desafíos. En este sentido los equipos virtuales globales están obligados a conocer y superar los retos nacidos de la despersonalización de las relaciones humanas asociada a esta vía de comunicación"
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en su prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.
Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.
Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.
El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.
A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.
Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en su prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.
Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.
Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.
El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.
A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.
Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
miércoles, 12 de marzo de 2014
Cómo convertir la felicidad en trabajo y productividad: Los "Principios del Flow"
"El flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo".
Cómo convertir la felicidad en trabajo y productividad: Los "Principios del Flow".
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.
El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Empleado feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight.
Cómo convertir la felicidad en trabajo y productividad: Los "Principios del Flow".
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.
El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Empleado feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight.
lunes, 28 de enero de 2013
Internacionalización, empresa y cambio: Claves para la gestión global de los Recursos Humanos
"La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales qu para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de la empresa hacia otros mercados."
Internacionalización, empresa y cambio: Claves para la gestión global de los Recursos Humanos.
La compañía Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha sabido detectar que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.
Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión. Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.
De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.
Gestión de Recursos Humanos en entornos globlaes: Aspectos relevantes.
Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:
a. La Legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía.
Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.
b. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.
Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias. Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura.
Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.
c. Gestión y administración de personas: Cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.
Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.
Acerca de Meta4.
Meta4, con 1.300 clientes en 100 países, gestiona a más de 18 millones de personas en todo el mundo, encontrándose entre los tres primeros proveedores de Software de Recursos Humanos a nivel internacional. Desde sus centros de I+D+i ubicados en España (Madrid) desarrolla aplicaciones capaces de cubrir las necesidades locales y globales de cualquier empresa, sea cual sea su tamaño y complejidad.
Fuente: Managers Magazine.
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