¡
No puede haber una crisis la próxima semana. Mi horario ya está lleno!”
Nos encontramos en un panorama en el que por un lado muchos ejecutivos y directivos sólo han tenido la experiencia del crecimiento económico, y por otro aquellos que ya habían vivido crisis anteriores, al menos de manera colateral, han cometido los mismos errores de ediciones anteriores. Unos por exceso, y otros por defecto, han repetido los mismos comportamientos que subyacen en todas ellas, desde la de 1929, pasando por la del 92, o la crisis tecnológica: una visión exclusivamente cortoplacista, codicia, avaricia, ambición desmedida…, que desembocan en actuaciones de “vale todo con tal de conseguir ganar lo más posible en el menor tiempo posible”.
Este estilo de actuación va generando una falta de confianza, que se traduce en actuar sólo en nombre de los intereses más egoístas e individualistas, dando lugar a que nadie se fíe de nadie y por tanto se vaya paralizando la interacción entre los agentes económicos. Si a esto le añadimos que no existen factores de corrección y regulación ya sea por descuido, o porque no se quieren aplicar, el proceso se acelera, se generaliza y se produce la crisis más o menos profunda y duradera en función de la incidencia de esos parámetros. La destrucción de la confianza está en el origen de todas ellas.
Existe una cultura de exigir derechos pero no deberes, de sólo plantearse las situaciones desde los zapatos propios y los intereses personales sin miras generales.
Curiosamente ante estos hechos sólo se ha planteado trabajar y desarrollar las aptitudes, como mecanismos de reacción, cuando sin embargo es la falta de actitudes la que anula los avances y el progreso conseguido. Se han denominado las habilidades “hard” o “soft”, inversamente a lo que la realidad nos ha demostrado. Las habilidades relativas a gestionar personas, comportamientos y relaciones, calificadas en un principio como “soft”, se han destapado como lo más difícil y complicado de manejar tanto en las organizaciones como en el mercado en su conjunto.
Mientras las técnicas, tecnologías, procesos y procedimientos han constituido el aparato “hard” del devenir económico, ahora resulta que todos esos ámbitos dependen de quién, cómo y para qué se utilicen, un mismo proceso puede llegar a tener resultados contrapuestos. Dirigir, ilusionar, provocar innovación, consensuar, atraer, etc. constituían la segunda división en las prioridades de gestión y ahora resultan claves para salir de la situación.
No es casualidad sino causalidad que no se aprenda a modificar las verdaderas prioridades cada vez que vivimos una tensión desestabilizadora. Cambiar el bienestar por el “bien-ser” y el “bien-hacer”, es una actitud crítica para que el bienestar sea verdadero y estable. Además conseguir que ésta condición no sea un martirio, sino un reto para la dirección, es otra asignatura pendiente del directivo. Los últimos estudios resaltan que prefieren gestionar números y tecnologías, que dirigir personas, fruto de nuestra cultura latina basada en la culpabilidad y la resignación.
Estos son los parámetros y el horizonte en los que el equipo que forma la Comisión Ética y Social del directivo en CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) está trabajando, sin abandonar por ello la atención inicial de aquellos que han tenido que abandonar las organizaciones como consecuencia de la situación. Darles una cobertura básica en los duros momentos de salidas y despidos, está siendo otra de las realidades que se abordan en dicha Comisión. Pero los dos ámbitos se basan en los mismos principios del ser humano: funciona de dentro hacia fuera, desde lo positivo y siempre en perspectiva de futuro y a partir de ahí la realidad siempre responde.
Pilar GÓMEZ-ACEBO es Presidenta de Honor de la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE) y Directora del Programa de Alta Dirección para Directivas y Empresarias de CESMA Escuela de Negocios donde va a dar comienzo el Curso “Mujer: Poder e Influencia” (Actitudes clave de éxito en las organizaciones)
