La transmisión del riesgo en el contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Análisis y breves apuntes.

"The last aim of the contract of international transaction is that this one arrives at good term by means of the delivery from the thing and the payment from the price, thus producing its consequent liquidation. In this sense one of the questions that provokes, and that worries to the protagonists more about the mercantile traffic it centers in determining the exact moment at which the transmission of the risk of salesman to importer takes place, because the consequences of the fact can affect of very diverse form the operators. The certain fact is that in the legal orderings codified the transmission of the risk of merchandises, uniform does not receive a legal treatment, reason why commonly itresorts to the regulation of the matter contemplated in the Convention of Vienna of 1980. The transmission of the risk surrounds a simple question that, nevertheless, is very difficult to respond: who becomes person in charge when the merchandise are lost or deteriorated. The answer under the Convention is that the loss supports the buyer to it when the damages or the loss of the merchandise take place once the risk has been transmitted to him, unless it must to an act or omission of the salesman". Contrato y riesgos. El fin último del contrato de compraventa internacional es que éste llegue a buen término mediante la entrega de la cosa y el pago del precio, produciendo así su consiguiente liquidación. En este sentido una de las cuestiones que suscita, y que más preocupan a los protagonistas del tráfico mercantil se centra en determinar el momento exacto en el que se produce la transmisión del riesgo de vendedor a importador, pues las consecuencias del hecho pueden afectar de forma muy diversa a los operadores. El hecho cierto es que en los ordenamientos jurídicos codificados la transmisión del riesgo de las mercaderías, no recibe un tratamiento jurídico uniforme, por lo que comúnmente se recurre a la regulación de la materia contemplada en La Convención de Viena de 1980. La transmisión del riesgo envuelve una cuestión sencilla que, sin embargo, resulta muy difícil de responder: ¿quién se hace responsable cuando las mercancías se pierden o deterioran?. La respuesta bajo la Convención es que la pérdida la soporta el comprador cuando los daños o la pérdida de las mercancías se producen una vez que el riesgo se le ha transmitido, a menos que se deba a un acto u omisión del vendedor. Los ordenamientos jurídicos nacionales y el tratamiento legal de la transmisión del riesgo. "A día de hoy no es difícil afirmar que los ordenamientos jurídicos nacionales no han sido capaces de dar respuesta al dinamismo y la complejidad creciente de la actividad comercial internacional". Dicha realidad no deja de constituir un anacronismo de difícil comprensión, especialmente en lo que se refiere al contrato de compraventa internacional, por conformar éste el soporte jurídico fundamental de los intercambios comerciales que atraviesan las fronteras nacionales. La compraventa en plaza, contemplada en la mayoría de los códigos nacionales, representa una figura residual carente de sentido si se aplica al ámbito internacional de los negocios. En este caso las partes se encuentran localizadas en distintos Estados, y desde la firma del acuerdo hasta que se hace -o no- efectivo su cumplimiento puede transcurrir un lapso de tiempo considerable, no exento a la exposición de potenciales riesgos. Además, los sistemas de transporte han evolucionado y sufrido mejoras muy relevantes. En la actualidad es habitual ver como una mercancía atraviesa diversos países en medios de locomoción combinados, circunstancia que, evidentemente, aumenta el nivel de riesgo asociado a la operativa de la transacción comercial. Por el momento, el problema derivado de la falta de adecuación de las normas nacionales al comercio realizado más allá de la frontera nacional solo puede ser resuelta desde la intervención y participación directa de los interesados en su regulación, que no son otros que los propios operadores, además de las instituciones internacionales creadas “ad hoc” para legislar sobre la materia- Los primeros desarrollando condiciones generales de contratación de carácter sectorial, y los organismos mencionados dedicándose a la ardua y no menos reconocida unificación de criterios legales, creando y adaptando las correspondientes leyes uniformes a la realidad del momento en el que vive el comercio exterior actual. Teorías jurídico-comerciales sobre la transmisión del riesgo. El tratamiento jurídico del momento de la transmisión del riesgo de vendedor-exportador a comprador-importador no es ajeno a la problemática legislativa que suscita la actividad comercial internacional. En este sentido se puede afirmar que los criterios jurídicos tomados en consideración y referencia por parte de los distintos ordenamientos nacionales han quedado obsoletos, perdiendo así su razón de ser. Se pueden contemplar las siguientes teorías al respecto: a.Criterio de terminación del contrato. Tiene su origen en la norma de derecho romano “periculum ex emptoris” trasladándose el concepto al artículo 1.452 del Código Civil español. Entiende que el riesgo es transmitido por el vendedor al comprador desde el momento en el que el contrato se da por concluido, lo que genera ciertas dudas e incertidumbre, lo que deriva en la nada deseable inseguridad jurídica. Ante dicha aseveración cabría preguntarse cuándo se entiende por liquidado el acuerdo de compraventa, y sí, una vez finalizado éste la mercancía se encuentra en poder del vendedor. b.Criterio de la propiedad. Teoría que vincula el momento de transmisión del riesgo a la titularidad de las mercancías objeto de compraventa internacional. Su puesta en práctica implica dificultades en lo que se refiere a la unificación de criterios legales que la sustentan, por existir innumerables sistemas de transmisión de la propiedad en el derecho comparado. c.Criterio de la entrega. La LUCI -Ley Uniforme de Compraventa Internacional- desarrollada en el año 1964 recurrió a este criterio para enmarcar y definir el momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador, pero el concepto ha sido duramente criticado por entender que conlleva altas dosis de abstracción, nada beneficiosas para garantizar la necesaria seguridad jurídica. Además contiene un alto número de excepciones a la norma general, motivos ambos por los que finalmente ha sido frontal y expresamente rechazado por la Comisión de Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional -UNCITRAL-. El riesgo en el contrato de compraventa internacional. El término riesgo cuenta con distintas acepciones desde el punto de vista jurídico, por lo que, en consecuencia, implica un sentido conceptual amplio. En el caso del contrato de compraventa internacional éste nace de la imposibilidad de cumplir las obligaciones pactadas y derivadas del acuerdo, ya sea de forma parcial o total. En el supuesto de que dicho incumplimiento no fuera imputable al deudor obligado, nos encontraríamos ante un claro supuesto de fuerza mayor, de otra forma aquél quedaría enmarcado en la esfera de la responsabilidad, en cuyo caso las consecuencias jurídicas serían muy distintas, y más graves. Pero.. ¿desde qué momento se entiende transmitido el riesgo del vendedor al comprador? La cuestión constituye la clave para determinar y atribuir la responsabilidad, pues de haber cumplido el exportador las condiciones contractuales establecidas expresamente en el acuerdo, el riesgo y sus efectos se consolidarían en la esfera jurídica del comprador.El Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980 relativo a la compraventa internacional de mercaderías no define el término, pero sí detalla las consecuencias de la transmisión ´--art- 66-. Si las mercancías sufran algún deterioro o pérdida sobrevenidos después de que se haya producido el hecho de la transmisión del riesgo, y siempre que no haya mediado un acto u omisión del vendedor que afecte directamente a la entrega efectiva de la cosa, el importador se verá y seguirá obligado a pagar el precio pactado en concepto de contraprestación. Principio de conformidad material “versus” riesgo. El vendedor es responsable de cualquier falta de conformidad material asociada a la entrega de las mercancías objeto del contrato de compraventa internacional, Ésta existe siempre que las mismas sean inapropiadas para su uso o destino final y el defecto o defectos propios de la cosa vendida tengan su origen en una fase anterior a la entrega efectiva de lo pactado. El exportador responde igualmente de las pérdidas o posibles daños causados en la mercancía, cuándo deriven de la existencia de algún tipo de vicio, en cuyo caso es responsable aunque dicho vicio se haya producido con posterioridad a la transmisión del riesgo. El principio de conformidad material tiene una relación directa con la labor de inspección de las mercancías, entendida ésta como un instrumento necesario para alcanzar la debida transparencia y seguridad jurídica en la entrega, y aunque en principio y con carácter genérico esa inspección carezca de obligatoriedad, en determinados países se establece como condición y requisito legal para la entrada de la mercancía en el territorio aduanero del importador. Concepto de pérdida o deterioro de la mercancía del artículo 66 de la Convención de Viena. Un primer acercamiento al sentido estrictamente material del término “pérdida o deterioro de la cosa” nos lleva a entender que se refiere a cualesquiera menoscabos sufridos por la mercancía hasta que se produce la entrega física de la misma al importador, siendo evidente que dicho concepto no se ajusta necesariamente a las necesidades reales del tráfico mercantil internacional, pues cuando menos, resulta incompleta. Así lo entiende el Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980, que en su artículo 66 lo asocia a la falta de conformidad en la entrega o a la imposibilidad de recibir la mercancía motivada en una causa fortuita, no imputable al comprador -vgr. Incendio, robo, prohibición expresa de exportación... etc-. Quedarían excluídos de la acepción legal objeto de análisis los supuestos relativos al deterioro normal y habitual sufrido por causa del transporte, con independencia de que el vendedor y el propio transportista hayan manipulado los bienes objeto de venta con la diligencia debida asociada a este tipo de actividades -vgr. Evaporación de bebidas alcohólicas durante el traslado al punto de destino en medio de transporte marítimo-. En este supuesto es el comprador el obligado a asumir unas circunstancias que se escapan a la intervención humana, y que por tanto son concebidas y se enmarcan legalmente , en el contexto de los “riesgos inevitables”. Sin lugar a dudas otra cuestión es la referida al deterioro de la cosa objeto de venta originado en la selección de un embalaje inadecuado a las propias circunstancias del transporte, situación que evidenciaría la negligencia, o cuando menos la falta de profesionalidad del exportador en la tarea de hacer llegar lo vendido al punto de destino pactado. En cualquier caso, y con la única finalidad de evitar posibles discrepancias de interpretación que puedan derivar en el consabido litigio, es del todo recomendable y conveniente establecer en el contrato y de forma expresa, cualesquiera circunstancias que puedan afectar a la conformidad de la entrega, determinando a su vez las correspondientes responsabilidades. Sirva como ejemplo ilustrativo las condiciones deficientes de embalaje, ya mencionadas, a las que muchas empresas de países asiáticos están habituadas cuando tienen que remitir las mercancías al importador en el país de destino. En éste caso, cuando el comprador eleva las correspondientes quejas por el lamentable estado en que ha recepcionado la mercadería, los primeros suelen alegar que han actuado respetando escrupulosamente las prácticas habituales del sector y del medio de transporte.. Riesgo y responsabilidad en el Convenio de Viena. El principio general recogido en el artículo 66 del Convenio determina que es el comprador el responsable de soportar los riesgos asociados a la destrucción o deterioro de la mercancía objeto de compraventa internacional, siempre que dicha circunstancia no pueda ser imputable a un acto u omisión del vendedor, en cuyo caso éste se verá obligado a abonar la cantidad estipulada en el contrato. En este sentido quedaría por analizar si el acto u omisión del exportador debe ser entendido como un incumplimiento obligacional “per se”, o más bien basta con que el mismo derive en un deterioro de las mercancías. En la práctica habitual del comercio internacional, el menoscabo de la cosa objeto de venta es entendido como una forma de incumplimiento, por lo que la cuestión del riesgo no tiene cabida. Momento de transmisión del riesgo en el Convenio de Viena. La cuestión se plantea en los artículo 66 y 67 de la Convención, de la que se puede inferir el siguiente principio: “la parte que asume el riesgo en el contrato es la que tiene el poder efectivo sobre las mercancías, y puede asegurarlas frente a circunstancias fortuitas, o custodiarlas con la finalidad de que no sufran daño”. Aún así el Convenio de Viena no hace mención expresa alguna al momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador. En este sentido, y en el supuesto de que la compraventa internacional implique la obligación, por parte del exportador, de organizar y contratar el transporte -aunque se trate de la práctica más habitual no siempre es así, ya que depende del incoterm pactado por las partes-, se transmitirá el riesgo desde el mismo momento en que el vendedor ponga las mercancías conformes y a disposición del primer porteador -art. 67 CV--. Dicho criterio se fundamenta en el concepto legal de “critical point”, del que se deduce la siguiente afirmación: “cuando el vendedor ponga a disposición del primer porteador la cosa objeto de venta, según las condiciones pactadas previamente, habrá cumplido con su obligación de entrega de la misma”. Desde ese momento -“critical point”-, el importador está obligado y debe asumir todos los riesgos asociados a la actividad del transporte, los cuales afectan tanto a la posible destrucción de las mercaderías, como al deterioro sufrido por las mismas. El fundamento jurídico de dicha afirmación se basa en la pérdida total, por parte del exportador, del control efectivo y real sobre la mercancía desde que éstas llegan al “critical point”, más aún tomando en consideración que debe mediar la contratación del preceptivo seguro asociado a la actividad del transporte, y que será el comprador el operador más indicado para denunciar las posibles incidencias sufridas y detectadas posteriormente a la recepción en destino. En le caso del transporte multimodal, -figura muy habitual para llevar las mercancías al mercado de destino- se hace realmente difícil determinar el lugar exacto en el que éstas pueden haber sufrido algún percance o daño. En este sentido la teoría del “critical point” minimiza los efectos nacidos de las posibles discrepancias a la hora de determinar ese punto exacto-- ¿de qué forma lo hace? Si el vendedor ha entregado la mercadería al primer porteador, respetando las condiciones contractuales pactadas, queda exonerado de cualquier responsabilidad. Esta teoría evita que el comprador rechace cumplir la contraprestación de pago argumentando que los bienes objeto de transacción comercial se han visto afectados por alguna incidencia durante su transporte, especialmente en los supuestos en los que el precio pagado haya sufrido un descenso en su cotización en relación al pactado y acordado contractualmente en su momento. El primer porteador. Según la Convención de Viena el vendedor transmite los riesgos desde el mismo momento en que pone las mercaderías objeto de venta, a disposición del primer porteador. Llegados a este punto es necesario definir jurídicamente el concepto de “primer porteador”… ¿se trata de un agente independiente? ¿qué sucedería en el supuesto de que éste actuara en calidad de subordinado del exportador? ¿las consecuencias legales de la transmisión del riesgo de vendedor a importador serían las mismas en ambos casos?... En principio parece evidente que no debe ser así. En la generalidad de los casos el transportista es un profesional independiente de la estructura y esfera jurídica del exportador, y así lo entiende el espíritu emanado de la Convención de Viena. En este sentido el supuesto del transporte realizado por una empresa auxiliar, dependiente de la actividad del exportador, se asocia –desde el punto de vista de la responsabilidad vinculada a la transmisión del riesgo-, a la inexistencia del transporte, y la razón es obvia: las mercaderías se encuentran, en todo momento, bajo el control directo o indirecto del vendedor, ya sea éste realizado éste por el mismo o por sus subordinados. El supuesto del transporte multimodal vuelve a aparecer aquí como un foco de problemas legales. Si se selecciona esta fórmula para trasladar las mercaderías al punto de destino deberán intervenir varios y distintos porteadores, por lo que puede dificultar la identificación del que ocupa el primer puesto en la cadena. En tal caso estaríamos hablando de un transporte internacional, realizado por varios agentes, que requiere de la formalización de un trayecto previo en territorio nacional de un determinado país – el del vendedor- , por lo que cabría cuestionar cual es el primero ¿el nacional o el internacional?... Existen diversas teorías para resolver el “enigma” legal planteado, aunque parece que la más acorde a la realidad de la práctica comercial transfronteriza es la que entiende al transportista local como primer porteador. Asentada la tesis expuesta se evitan los correspondientes litigios que puedan nacer de la división del riesgo y la determinación del lugar exacto donde las mercancías pudieron sufrir el percance o daño. Transmisión del riesgo y conformidad contractual. Las mercancías deben ser entregadas por el vendedor al importador respetando las cláusulas contractuales pactadas en el acuerdo de compraventa internacional, especialmente en lo relativo a las condiciones en las que se debe gestionar el transporte de las mismas. De dicha afirmación se deduce que, a pesar de que el exportador haya puesto los bienes a disposición del primer porteador, puede no haber quedado liberado de la asunción de los riesgos si no ha cumplido escrupulosamente las condiciones establecidas en el pacto. En este caso el comprador no asumiría dichos riesgos hasta el mismo momento en el que deba efectuarse la entrega de la cosa, y además cuente con el fehaciente conocimiento de que las mercancías se encuentran a su disposición en el lugar convenido. Una cuestión relevante, y aún no clarificada, es la que hace referencia a la calificación del incumplimiento imputable al vendedor, cuándo no entrega las mercancías al transportista según lo estipulado en el contrato.. en este caso cabría preguntarse si tal hecho afecta a la esencialidad del pacto, y por tanto al fondo del acuerdo. Una primera teoría determina que, en el supuesto de que el incumplimiento sea entendido como esencial, la situación creada deriva en la resolución contractual, por lo que el riesgo no puede ser transmitido a la esfera jurídica del comprador. De dicha afirmación se puede deducir – en consonancia con el espíritu de la Convención de Viena-, que el riesgo se transmite al comprador con la entrega efectiva de las mercaderías al primer transportista, excepto en el caso de que el vendedor incumpla, con carácter de esencialidad, con las obligaciones inherentes al transporte de las mismas hasta el punto de destino pactado. Una segunda teoría doctrinal afirma y defiende que el riesgo no puede ser transmitido al comprador si se produce un incumplimiento fehaciente en la esfera jurídica del exportador, con independencia de la calificación del mismo en esencial o no esencial. La división del riesgo durante el transporte como excepción al principio general. En determinados supuestos la transmisión del riesgo de vendedor a comprador se hace depender de un hecho futuro que es del todo independiente de la entrega efectiva de las mercaderías al primer porteador. Esta situación se produce cuando las partes seleccionan el incoterm marítimo -condición de entrega- FOB -Free on Board-, en el que la mercancía objeto de compraventa debe atravesar la borda del buque en el que va a ser transportada. El artículo 67.1 de la Convención de Viena determina que: “Cuándo el vendedor esté obligado a poner las mercancías en poder del porteador en un lugar determinado, el riesgo no se transmitirá al comprador hasta que las mercancías se pongan en poder del porteador en ese lugar”. Si las partes en el contrato determinan y pactan la modalidad de transporte multimodal para hacer llegar las mercaderías al punto de destino, y además pretenden establecer la división del riesgo, se encontrarán con la dificultad añadida de definir el momento exacto en el que se produce la incidencia o daño, siendo evidente que esta modalidad de transporte es del todo incompatible con la división de los posibles riesgos entre vendedor y comprador. Dadas las circunstancias y argumentos expuestos, la conclusión jurídica a la que debemos llegar quedaría expresada y condensada en los siguientes principios: 1. En el supuesto de que las partes acuerden que el vendedor quede obligado a poner las mercancías en manos del primer porteador en un lugar que no se corresponda con el establecimiento del primero, ni tampoco se pacte la entrega en el punto o destino final, el riesgo se transmitirá de exportador a comprador desde el mismo momento en el que se entreguen las mismas, al primer porteador, en el lugar convenido. Entonces cabría preguntarse-- ¿qué sucederá en el supuesto de que a una de las partes le asista el derecho a seleccionar entre varios lugares de entrega al primer porteador? ¿se transmite dicho riesgo al momento de iniciarse el transporte interior en el país donde se encuentra el establecimiento del vendedor, o más bien cuando las mercancías son puestas en la esfera jurídica del primer porteador, en el lugar convenido e identificado contractualmente?. A pesar de que la doctrina mantenga teorías muy diversas, y a veces contradictorias, parece más apropiado entender que el riesgo debe quedar claramente dividido, por lo que éste será transmitido desde el momento en el que las mercancías queden a disposición del primer porteador -cumpliendo las condiciones contractuales pactadas-, con independencia de que el lugar pueda o tenga que ser identificado en un momento posterior

Funcionalidad y Conformidad de las Mercancías en el Contrato de Compraventa Internacional

Una correcta estructuración del contrato exige la delimitación y definición expresa y detallada de la mercancía, así como la concreción del destino final que pretende dar a la misma. Es lo que se denomina técnicamente principio de funcionalidad. Una vez que el contrato despliega todos sus efectos jurídicos la funcionalidad queda subsumida en la conformidad del comprador en la entrega, de lo que se deduce que si la mercadería no es apta para su uso final no existirá entrega ajustada al clausulado contractual.

Ese uso debe ser definido al detalle, determinando si afecta a una funcionalidad genérica o por el contrario se refiere a otra de carácter más específico, pues solo así se puede dar plena satisfacción a los intereses y expectativas del comprador en el contrato. La cuestión planteada es relevante desde el punto de vista de la responsabilidad, ya que legalmente no se puede tratar de la misma forma un rechazo del importador a la entrega cuando ésta tiene su origen en criterios jurídicos aceptados previamente por ambas partes que cuando dicha falta de conformidad se basa en argumentos arbitrarios alegados por el comprador.

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"Un fallo en la selección de los proveedores puede ser devastador, afectando directamente al negocio y, en consecuencia, a la cuenta de resultados de la empresa"

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que han llegado el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que tener en cuenta una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente: Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas: En realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios: En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución: El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo, este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.


Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

Cambios operados en la transformación digital de la empresa del siglo XXI: El nuevo modelo de ventas

"El modelo de ventas ha cambiado y ya no hablamos de la venta fría o el telemarketing, que dieron muy buenos resultados hace unas décadas, pero a los que ya no se puede recurrir si se quiere atraer y conservar a los clientes".

Cambios operados en la transformación digital de la empresa del siglo XXI: El nuevo modelo de ventas.

Los innumerables cambios operados en el ámbito empresarial de las ventas no se limitan una cuestión de enfoque, ni se trata simplemente de dejar las técnicas agresivas a un lado para humanizar la función comercial, atendiendo a las verdaderas necesidades, deseos y expectativas del cliente.

La fijación de objetivos es un momento altamente crítico y sensible del diseño del plan estratégico de una organización. Y no solo por su condición de necesidad (sin objetivos no hay estrategia), sino más bien por la tremenda repercusión del establecimiento de objetivos en el éxito o el fracaso de cualquier proyecto empresarial.

En este sentido es trascendente seleccionar con detalle, conocimiento y según criterios objetivos las metas estratégicas de la organización, estableciendo una jerarquía entre ellas y trazando los caminos que deben guiar la acción empresarial hasta su consecución.

Por ello, resulta evidente la conveniencia de contar con herramientas de análisis de datos que faciliten este conocimiento y apoyen las decisiones tomadas sobre los objetivos a establecer, una conveniencia que adquiere una dimensión completamente nueva y superior si hablamos de herramientas de analítica avanzada.... también en el ámbito de las ventas

Hoy día la tecnología es tan importante en cada transacción, en cada intercambio comercial, como lo es el vendedor y la persona al otro lado del mostrador, de la línea o de la pantalla, que decidirá si la venta se cierra o no. El modelo de ventas tiene tres actores: comercial, cliente y tecnología y, por eso, la relación entre ellos, el ciclo de compra y el compromiso que se puede llegar a generar es completamente distinto al que se había estado experimentando hasta hace poco.

Factores que han impulsado el cambio en el modelo de ventas.

Para entender el nuevo tipo de relación que promueve el actual modelo de ventas hay que conocer cuáles son los principales cambios que han ayudado a labrar este camino. Se trata de los siguientes:

1. Nuevas tendencias en los medios de comunicación, que apuntan a maximizar la personalización.

2. Mayor disponibilidad de información sobre los productos y la competencia.

3. Transformaciones en el círculo de influencia, promovidas por las redes sociales y la visibilidad de las opiniones vertidas en foros y blogs.

4. Cambios en el comportamiento de compra, que se derivan de la mayor sofisticación del consumidor, que se apoya en las nuevas tecnologías para cada decisión.

Si el poder en la relación de intercambio comercial había estado siempre en el lado del vendedor o el fabricante, hoy reside claramente en el campo contrario. Son los compradores quienes tienen potestad para decidirlo todo, y este "todo" incluye desde los precios de los productos (razón de que haya surgido la estrategia de dynamic pricing) hasta las características inherentes a su diseño (lo que ha impulsado la fabricación modular).

La importancia estratégica de la información para el cliente.

La mayoría de información que un cliente quiere ver sobre su producto o servicio está disponible en línea a través de diferentes medios, como:

1. Opiniones vertidas por usuarios.

2. Información de los principales competidores de la marca del producto en cuestión.

3. Notas de prensa.

4. Catálogos o folletos publicitarios.

5. Comparadores de precios.

Cuando lo que leen no les termina de convencer, rápidamente deciden buscar otra opción. Está claro que, con estas condiciones, el modelo de ventas tradicional no aguantaría ni un asalto y, por eso, era necesaria una evolución que permitiese seguir trabajando, incluso cuando es el cliente quien tiene el control del flujo de información.

La digitalización del modelo de ventas.

La Transformación Digital de los negocios ha permitido que este paso se lleve a cabo con mayor agilidad, y así:

1. En vez de la venta fría telefónica se emplean llamadas a clientes potenciales o usuarios afines a la marca, identificados tras emplear técnicas de segmentación y análisis de datos de redes sociales, que aprovechan la inteligencia de negocio y la tecnología para ganar en eficiencia a través de una exposición mejor estructurada y más acorde con las preferencias, gustos y nivel de conocimiento del producto de la persona al otro lado de la línea.

2. Los discursos programados y monólogos que entonaban los agentes comerciales de antaño han pasado a humanizarse, ganando en espontaneidad, transformándose en diálogo y , sobre todo, reflejando un trasfondo de compromiso. Ya no hace falta persuadir, sino convencer. No hay que tratar de impresionar sino conseguir transmitir un mensaje con honestidad y la mayor transparencia posible.

Para ello, el mejor aliado son las nuevas tecnologías que pueden prestar ese apoyo tanto en una venta directa, cuando se está cara a cara con el consumidor y se puede mostrar una demo en el tablet, como en el momento en que un agente comercial contacta a través del chat de la web corporativa con el usuario que se interesa por alguno de los productos de su catálogo online. Se trata de la integración de sistemas, para que los datos que se muestren estén siempre actualizados y sin errores ni duplicidades, de procesamiento y análisis de la información en tiempo real y, una vez más, también de BI.


3. La publicidad y los anuncios que construían el núcleo duro de la estrategia de marketing de la mayoría de empresas han quedado desplazados por las técnicas de atracción, que se apoyan en la generación de contenidos de calidad para ganar en credibilidad, mejorar la imagen de marca en redes sociales y llegar a nuevos segmentos de consumidores, siempre priorizando la personalización y la claridad.

El modelo de ventas actual busca la generación de valor a través de artículos especializados, guías detalladas, ebooks muy enfocados a resolver las dudas del cliente potencial y, de esta forma, acompañan al individuo a lo largo de la mayor parte del ciclo de compra, nutriéndole de información y preparándole para recibir el contacto comercial que cerrará la venta, llegando en el momento preciso, cuando la persona está preparada para ello.

En un reciente artículo publicado en HBR sobre tecnología y equipos de ventas se describen cuatro ejemplos de mejoras obtenidas en diferentes sectores gracias a los avances de la tecnología. Son los siguientes:

1. El desarrollo de modelos de filtrado colaborativo, para ayudar a los vendedores de cuentas clave haciéndoles recomendaciones específicas sobre los productos y servicios que conviene ofrecer a cada cliente en base al análisis de sus compras anteriores, que se coteja con datos procedentes de compras en otras cuentas con un perfil similar.

2. El modelado predictivo que permite a los comerciales determinar la probabilidad de compra en cada cuenta y la importancia de la operación, en función de la oportunidad.

3. La ubicuidad de los sistemas informáticos y la contextualización de la información disponible, que permite a los clientes con menor disponibilidad horaria y dificultades para recibir visitas comerciales el poder obtener la información de producto que necesitan en el momento adecuado. Resulta imprescindible el uso de diversos canales de comunicación , desde el email al social media, pasando por las aplicaciones móviles, los microsites o las vídeo-llamadas.

4. La analítica avanzada aplicada al examen de millones de registros distintos que hace posible identificar formas de mejorar la orientación al cliente y la ejecución del proceso de ventas.

Según Gartner en la lista de principales tendencias tecnológicas estratégicas para la fuerza de ventas se incluyen, desde el cloud para un rápido despliegue, a la analítica avanzada para la contextualización extrema; de la proliferación de dispositivos móviles que permite que compradores y vendedores puedan estar en contacto en cualquier lugar y en todo momento, al procesamiento en real time, que facilita el ofrecer asistencia a los comerciales para aumentar sus probabilidades de tomar la decisión correcta en el ciclo de venta.

Conclusión.

El modelo de ventas está en continua evolución y su progreso se halla íntimamente ligado al avance de la tecnología. El éxito futuro dependerá de la capacidad de adaptación de las empresas y sus departamentos comerciales a los nuevos tiempos y las nuevas herramientas.

Fuente: Lantares Blog.

Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas

"En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos".

Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.

Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.

Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.

Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.

¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.

1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.

2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.

3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.

En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.

Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.

El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.

En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.

Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.

¿Vende o soluciona?.

Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.

Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.

En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.

Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.

La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.

Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.

Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.

Conclusión.

Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.

Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.

Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence

Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse

"En nuestros días el gran reto de la empresa es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Cuanto más valor crea, más negocio consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor".

Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse.

Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más ayude y más útil sea, más valor creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener.

Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.

Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.

1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados: Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.

2. Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene: Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”.

Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.

3. Permitir el acceso de sus clientes a sus contactos construye: Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente le diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.

En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.

La construcción de valor para el cliente.

Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso.

Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.

El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que Ud. quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. En este sentido ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.

En estos tiempos en los que los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.

Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantees si tiene clientes o compradores.

¿Vende o soluciona?.

Ante la cuestión uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando soluciona bien, vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.

1. Ganar más o perder menos: Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considera la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas).

Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad. En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento.

Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados. Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.

La lección con la que concluye esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.

Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso hay que preguntarse continuamente cómo está el swing de cada uno. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que tus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.

2. Una carrera a prueba de la recesión: La seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero ¿dónde podemos encontrarla?....la respuesta radica dentro de uno mismo.

Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, busca la mejora continua y caminar hacia delante. Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.

Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial, tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.


Fuente: Daniel Grissom, CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist/ Executive Excellence.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps

"Poner el producto adecuado en el lugar adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado": La definición que muchos vendedores aprenden sobre qué es el marketing cuando empiezan a trabajar.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps.

¡Es muy sencillo! Sólo tiene que crear el producto que quiere un grupo específico de personas, ponerlo a la venta en algún lugar que esa misma gente visita regularmente, y el precio a un nivel que coincide con el valor que ellos sienten que pueden pagar por él. Por último, hacer todo esto en el momento en que ellos lo quieran comprar y listo!.

De igual manera, llevado al mundo del comercio electrónico, se podría crear un producto o servicio digital o posible de venderlo en línea en el que muchos usuarios de Internet estén interesados en comprar, utilizar algún sitio de e-commerce conocido o crearse un sitio propio y promocionarlo utilizando algún sistema de publicidad digital o mediante el servicio de una agencia digital, y ofrecer este producto a un precio acorde al que se venden otros productos o servicios similares y en el momento en que los usuarios consideran que este les puede ser de utilidad. Luego, solo quedaría sentarse a esperar que el producto se venda.

Hay mucho de cierto en esta idea. Sin embargo, lleva una gran cantidad de trabajo averiguar lo que quieren los clientes, e identificar dónde hacen sus compras. Luego hay que encontrar la manera de producir el artículo a un precio que represente un buen valor para ellos, y conseguir que todo esto se realice en el momento justo.

Pero si se equivoca en uno de estos elementos, todo puede terminar en un desastre. Puede poner a la venta un coche con un increíble ahorro de combustible en un país donde el combustible es muy barato, o la publicación de un libro de texto para la escuela después del inicio del año escolar, o la venta de un artículo a un precio que es demasiado alto – o demasiado bajo – para atraer a la gente a la que está apuntando.

El Marketing Mix es un buen punto para empezar cuando estás planificando un nuevo producto o servicio, y ayuda a evitar este tipo de errores.

En qué consiste el Marketing Mix.

El Marketing Mix y las 4P del marketing suelen utilizarse a menudo como sinónimos. Sin embargo, no son necesariamente la misma cosa.

“Marketing Mix” es una frase general que se utiliza para describir los diferentes tipos de opciones que las organizaciones tienen en todo el proceso de llevar un producto o servicio al mercado. Las 4Ps es una forma – probablemente la más conocida – de definir el marketing mix, y se expresó por primera vez en 1960 por E. J. McCarthy.

Las 4P son: 1. Producto (Product), o servicio 2. Plaza o Lugar (Place) 3. Precio (Price) 4. Promoción (Promotion).

Una buena formas de entender las 4P es a través de las preguntas que debemos hacernos para definir nuestro marketing mix. Aquí hay algunas preguntas que le ayudarán a comprender y definir cada uno de los cuatro elementos:

a. Producto / Servicio.

1.¿Qué es lo que el cliente desea del producto/servicio? ¿Qué necesidades satisface?.

2.¿Qué funcionalidades tiene que tener para satisfacer esas necesidades? ◦¿Hay alguna característica que has olvidado?.

3.¿Ha incluido características costosas que el cliente en realidad no va a utilizar?.

4.¿Cómo y dónde el cliente lo utiliza?.

5.¿Qué aspecto tiene? ¿De qué manera los clientes lo experimentan?.

6.¿De qué tamaño(s), color(es), y demás cosas, deberá ser?.

7.¿Cómo debería llamarse?.

8.¿De qué marca?.

9.¿En qué se diferencia frente a sus competidores?.

10.¿Qué es lo máximo que se puede ofrecer con ese costo, y todavía ser suficientemente rentable su venta? (Véase también Precio, a continuación).

b. Lugar.

1. ¿Dónde buscan los compradores su producto o servicio?.

2. Si se ven en una tienda, ¿en qué tipo de tienda? ¿Una especializada, un supermercado, o las dos cosas? ¿o en línea? ¿o directamente, a través de un catálogo?.

3. ¿Cómo se puede acceder a los canales de distribución adecuados?.

4. ¿Es necesario utilizar una fuerza de ventas? ¿o asistir a ferias comerciales? ¿o hacer presentaciones en línea? ¿o enviar muestras a las compañías de catálogo?.

5. ¿Qué es lo que hacen los competidores, y cómo se puede aprender de eso y/o diferenciarse?.


c. Precio.

1. ¿Cuál es el valor del producto o servicio para el comprador?.

2. ¿Se han establecido precios de referencia de los productos o servicios en esta área?.

3.¿Es el cliente sensible al precio? ¿una pequeña disminución en el precio puede hacernos ganar una cuota adicional de mercado? ¿o un pequeño aumento será imperceptible, y nos permitirá tener un margen de ganancia extra?.

4. ¿Qué descuentos se debe ofrecer a los clientes comerciales, o a otros segmentos específicos de su mercado?.

5. ¿Cómo es en comparación su precio con el de sus competidores?.


d. Promoción.

1. ¿Dónde y cuándo se puede llegar a su mercado objetivo mediante mensajes de mercadeo (marketing)?.

2. ¿Va a llegar a su público mediante anuncios en la prensa o en la televisión o la radio, o en espacios en la vía pública? ¿mediante el uso de mensajes de marketing directo? ¿a través de relaciones públicas? ¿a través de Internet o, por ejemplo, utilizando algún servicio de una agencia digital?.

3. ¿Cuándo es el mejor momento para promocionar? ¿Existe estacionalidad en el mercado? ¿existen problemas ambientales más amplios que sugieren o definen el momento de su lanzamiento al mercado, o el momento de las promociones posteriores?.

4. ¿Cómo hacen sus promociones los competidores? ¿y cómo esto influye en su elección de la actividad promocional?.


El modelo de las 4P es sólo una de las muchas listas de marketing mix que se han desarrollado a lo largo de los años. Y, mientras las preguntas que hemos mencionados anteriormente son fundamentales, son sólo un subconjunto de aquellas que deberían ser hechas para optimizar su Marketing Mix.

Entre los modelos de Marketing Mix que se han desarrollado a lo largo de los años se encuentran las 7P de Boom y Bitner, a veces llamada Marketing Mix Ampliada, que incluye las primeras 4P, y agrega además a las Personas, los Procesos y las decisiones de modelo físico (Physical layout decisions).

Otro enfoque del Marketing Mix son las 4C de Lauterborn, que presenta los elementos de la mezcla de marketing desde el punto de vista del comprador, en lugar de la del vendedor. Se compone de las necesidades y requerimientos del Cliente (el equivalente al producto), Costo (precio), Conveniencia (lugar) y Comunicación (promoción). En este artículo, nos centraremos en el modelo 4P, ya que es el más reconocido, y contiene los elementos básicos de una buena mezcla de marketing.

Usabilidad y gestión práctica del modelo 4P de Marketing Mix.

El modelo de Marketing Mix se puede utilizar para ayudarle a decidir cómo realizar una nueva oferta al mercado. También puede ser utilizado para poner a prueba su estrategia de marketing existentes. Si usted está considerando una oferta nueva o una existente, seguir los pasos a continuación ayudan a definir y mejorar su Marketing Mix.

1. Comience por identificar el producto o servicio que se desea analizar.

2. Ahora siga por responder a las preguntas de las 4Ps – tal como se definió en detalle anteriormente.

3. Trate de realizar también las preguntas “por qué” y “qué pasaría si”, para desafiar a su oferta. Por ejemplo, pregunte por qué su público objetivo tiene una característica particular. ¿Qué pasa si se le cae su precio en un 5%? ¿y si ofrece más colores? ¿por qué vender a través de mayoristas en lugar de canales directos? ¿qué pasa si usted mejora la mercadotecnia en línea en lugar de confiar en la publicidad en televisión?.

Consejo: Comprobar que sus respuestas para asegurarse de que están basadas en un conocimiento sólido y en hechos. Si existen dudas acerca de sus suposiciones, identifique cualquier estudio de mercado, o hechos y cifras que usted pueda tomar para asegurar sus respuestas.

4. Una vez que tenga un Marketing Mix bien definido, trate de “probar” la oferta desde la perspectiva del cliente, haciendo preguntas enfocadas al cliente: 1.¿Se ajusta a sus necesidades? (Producto). 2.¿Van a encontrar donde comprar? (Lugar) 3.¿Van a considerar su aceptable su precio? (Precio) 4.Y, ¿las comunicaciones de marketing van a llegar hasta ellos? (Promoción)

5. Siga haciendo preguntas y realizando cambios a su mezcla hasta que esté satisfecho de que ha optimizado su mix de marketing, teniendo en cuenta la información y los datos y cifras que tiene disponible.

6.Controle sus Marketing Mix con regularidad, ya que algunos elementos tendrán que cambiar a medida que el producto o servicio y su mercado, crece, madura y se adapta a un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

Conclusión.

Las cuatro ps del marketing mix le ayudan a definir estrategicamente el posicionamiento de su oferta en el mercado, determinando sus opciones de comercialización en términos de producto, plaza, precio y promoción. Utilice el modelo cuando Ud. esté planificando la actividad de una nueva empresa, o la evaluación de la oferta existente, con la finalidad de optimizar el impacto real en su mercado objetivo.

Fuente: Estrategia Magazine/ Managers Magazine

La Transmisión del Riesgo en el Contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Apuntes y reflexiones (I)

"Definir y determinar el momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador constituye un elemento esencial para conocer y asignar las consiguientes responsabilidades, además de las consecuencias legales para ambas ambas partes en el contrato de compraventa internacional".

La Transmisión del Riesgo en el Contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Apuntes y reflexiones (I).

Los ordenamientos jurídicos nacionales y el tratamiento legal de la transmisión del riesgo.

A día de hoy no es difícil afirmar que los ordenamientos jurídicos nacionales no han sido capaces de dar una respuesta ajustada a la realidad, el dinamismo y la complejidad creciente de la actividad comercial internacional.

Dicha realidad no deja de constituir un anacronismo de difícil comprensión, especialmente en lo que se refiere al contrato de compraventa internacional, por conformar éste el soporte jurídico fundamental de los intercambios comerciales que superan las fronteras nacionales.

La compraventa en plaza, recogida en la mayoría de los códigos nacionales, representa una figura residual carente de sentido si se aplica al ámbito internacional de los negocios. En este caso las partes se encuentran localizadas en distintos Estados, y desde la firma del acuerdo hasta que se hace (o no) efectivo su cumplimiento puede transcurrir un lapso de tiempo considerable, no exento a la exposición de potenciales riesgos.

Además, los sistemas de transporte han evolucionado y sufrido mejoras muy relevantes. En la actualidad es habitual ver como una mercancía atraviesa diversos países en medios de locomoción combinados, circunstancia que, evidentemente, aumenta el nivel de riesgo asociado a la operativa de las transacción comercial.

En este sentido parece que, por el momento, el problema derivado de la falta de adecuación de las normas nacionales al comercio realizado más allá de las fronteras domésticas solo puede ser resuelta desde la intervención y participación directa de los interesados en su regulación, que no son otros que los propios operadores, además de las instituciones internacionales creadas “ad hoc” para legislar sobre la materia- Los primeros desarrollando condiciones generales de contratación de carácter sectorial, y los organismos mencionados dedicándose a la ardua y no menos reconocida unificación de criterios legales, creando y adaptando las correspondientes leyes uniformes a la realidad del momento en el que vive el comercio exterior actual.

Teorías legales sobre la transmisión del riesgo.

El tratamiento jurídico del momento de la transmisión del riesgo de vendedor-exportador a comprador-importador no es ajeno a la problemática legislativa que suscita la actividad comercial internacional. En este sentido se puede afirmar que los criterios jurídicos tomados en consideración y referencia por parte de los distintos ordenamientos nacionales han quedado obsoletos, perdiendo así su razón de ser.

Se pueden contemplar las siguientes teorías al respecto:

a. Criterio de terminación del contrato: Tiene su origen en la norma de derecho romano “periculum ex emptoris” trasladándose el concepto al artículo 1.452 del Código Civil español. Entiende que el riesgo es transmitido por el vendedor al comprador desde el momento en el que el contrato se da por concluido, lo que genera ciertas dudas e incertidumbre, lo que deriva en la nada deseable inseguridad jurídica. . Ante dicha aseveración cabría preguntarse cuándo se entiende por liquidado el acuerdo de compraventa, y sí, una vez finalizado éste la mercancía se encuentra en poder del vendedor.

b. Criterio de la propiedad: Esta teoría vincula el momento de transmisión del riesgo a la titularidad de las mercancías objeto de compraventa internacional. Su puesta en práctica implica dificultades en lo que se refiere a la unificación de criterios legales que la sustentan, por existir innumerables sistemas de transmisión de la propiedad en el derecho comparado.

c. Criterio de la entrega: La LUCI (Ley Uniforme de Compraventa Internacional) desarrollada en el año 1964 recurrió a este criterio para enmarcar y definir el momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador, pero el concepto ha sido duramente criticado por entender que conlleva altas dosis de abstracción, nada beneficiosas para garantizar la necesaria seguridad jurídica. Además contiene un alto número de excepciones a la norma general, motivos ambos por los que finalmente ha sido frontal y expresamente rechazado por la Comisión de Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (UNCITRAL).

El riesgo en el contrato de compraventa internacional.

El término riesgo cuenta con distintas acepciones desde el punto de vista jurídico, por lo que, en consecuencia, implica un sentido conceptual amplio. En el caso del contrato de compraventa internacional éste nace de la imposibilidad de cumplir las obligaciones pactadas y derivadas del acuerdo, ya sea de forma parcial o total. En el caso de que dicho incumplimiento no fuera imputable al deudor obligado, nos encontraríamos ante un claro supuesto de fuerza mayor, de otra forma aquél quedaría enmarcado en la esfera de la responsabilidad, en cuyo caso las consecuencias jurídicas serían muy distintas, y más graves.

Pero.. ¿desde qué momento se entiende transmitido el riesgo del vendedor al comprador? La cuestión constituye la clave para determinar y atribuir la responsabilidad, pues de haber cumplido el exportador las condiciones contractuales establecidas expresamente en el acuerdo, el riesgo y sus efectos se consolidarían en la esfera jurídica del comprador.
El Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980 relativo a la compraventa internacional de mercaderías no define el término, pero sí detalla las consecuencias de la transmisión (art- 66).

En el supuesto de que las mercancías sufran algún deterioro o pérdida sobrevenidos después de que se haya producido el hecho de la transmisión del riesgo, y siempre que no haya mediado un acto u omisión del vendedor que afecte directamente a la entrega efectiva de la cosa, el importador se verá y seguirá obligado a pagar el precio pactado en concepto de contraprestación.

Principio de conformidad material “versus” riesgo.

El vendedor es responsable de cualquier falta de conformidad material asociada a la entrega de las mercancías objeto del contrato de compraventa internacional, Ésta existe siempre que las mismas sean inapropiadas para su uso o destino final y el defecto o defectos propios de la cosa vendida tengan su origen en una fase anterior a la entrega efectiva de lo pactado.

El exportador responde igualmente de las pérdidas o posibles daños causados en la mercancía, cuándo deriven de la existencia de algún tipo de vicio, en cuyo caso es responsable aunque dicho vicio se haya producido con posterioridad a la transmisión del riesgo.

El principio de conformidad material tiene una relación directa con la labor de inspección de las mercancías, entendida ésta como un instrumento necesario para alcanzar la debida transparencia y seguridad jurídica en la entrega, y aunque en principio y con carácter genérico esa inspección carezca de obligatoriedad, en determinados países se establece como condición y requisito legal para la entrada de la mercancía en el territorio aduanero del importador.

Concepto de pérdida o deterioro de la mercancía del artículo 66 de la Convención de Viena.

Un primer acercamiento al sentido estrictamente material del término “pérdida o deterioro de la cosa” nos lleva a entender que se refiere a cualesquiera menoscabos sufridos por la mercancía hasta que se produce la entrega física de la misma al importador, siendo evidente que dicho concepto no se ajusta necesariamente a las necesidades reales del tráfico mercantil internacional, pues cuando menos, resulta incompleta.

Así lo entiende el Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980, que en su artículo 66, norma en la que lo asocia a la falta de conformidad en la entrega o a la imposibilidad de recibir la mercancía motivada en una causa fortuita, no imputable al comprador (vgr. Incendio, robo, prohibición expresa de exportación... etc).

Quedan excluidos de la acepción legal objeto de análisis los supuestos relativos al deterioro normal y habitual sufrido por causa del transporte, con independencia de que el vendedor y el propio transportista hayan manipulado los bienes objeto de venta con la diligencia debida asociada a este tipo de actividades (vgr. Evaporación de bebidas alcohólicas durante el traslado al punto de destino en medio de transporte marítimo). En este supuesto es el comprador el obligado a asumir unas circunstancias que se escapan a la intervención humana, y que por tanto son concebidas , y se enmarcan legalmente , en el contexto de los “riesgos inevitables”.

Sin lugar a dudas otra cuestión es la referida al deterioro de la cosa objeto de venta originado en la selección de un embalaje inadecuado a las propias circunstancias del transporte, situación que evidenciaría la negligencia, o cuando menos la falta de profesionalidad del exportador en la tarea de hacer llegar lo vendido al punto de destino pactado.

En cualquier caso, y con la única finalidad de evitar posibles discrepancias de interpretación que puedan derivar en el consabido litigio, es del todo recomendable y conveniente establecer en el contrato y de forma expresa, cualesquiera circunstancias que puedan afectar a la conformidad de la entrega, determinando a su vez las correspondientes responsabilidades.

Sirva como ejemplo ilustrativo las condiciones deficientes de embalaje, ya mencionadas, a las que muchas empresas de países asiáticos están habituadas cuando tienen que remitir las mercancías al importador en el país de destino. En éste caso, cuando el comprador eleva las correspondientes quejas por el lamentable estado en que ha recepcionado la cosa, los primeros suelen alegar que han actuado respetando escrupulosamente las prácticas habituales del sector y del medio de transporte.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle - Consultor Internacionalización de Empresas/ Addvante Abogados & Economistas