Pensamiento crítico, análisis y estrategia empresarial en el ecosistema global

No se puede conocer el futuro, pero en el complejo ecosistema global en el que vivimos la empresa que recurra, desde el pensamiento crítico, al análisis de los factores y condicionantes- a medio y largo plazo- que pueden caracterizar los escenarios en los que va a desarrollar su actividad, reforzará sus estrategias, reducirá su exposición a los riesgos y también ganará en ventajas competitivas respecto a sus competidores más cercanos, pudiendo aprovechar dicha circunstancia para diferenciarse y aportar valor, lo que evidencia que no basta con el necesario Plan de Negocio. La incertidumbre y los constantes cambios obligan a cualquier organización a revisar, analizar y prever el contexto y el panorama en el que le va tocar actuar más adelante como un elemento más de su política estratégica.

Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí

"Internet no reemplazará al vendedor: Ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta".

Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí.

Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: Solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.

Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.

350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: Dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.

Grandes tendencias consensuadas.

Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.

El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.

Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.

Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:

1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.

2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.

3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.

4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.

5. Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.

6. Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.

7. Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.

De acuerdo en el desacuerdo.

Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.

Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.

Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.

Errores que se repiten.

En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.

Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.

Fuente: Julián Villanueva, Cosimo Chiesa de Negri, Icíar Ferrer, Rafael Salazar, Juan José Tordera y Julián Villanueva/ IESE Insight

Futuro y tendencias en las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial

"Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará radicalmente en muchos sectores".

Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.

Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.

Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.

350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.

Grandes tendencias consensuadas.

Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.

El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.

Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.

Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:

1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.

2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.

3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.

4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.

¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.

Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.

Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.

Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.

De acuerdo en el desacuerdo.

Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.

Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.

Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.

Errores que se repiten.

Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.

Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.

Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.

Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.

"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia".

Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.

Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.

Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.

Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.

Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.

En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.

Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.

La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.

Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:

1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.


Reacciones al proceso de cambio.

a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:

1. Menor influencia percibida.

2. Reducción de autoestima o de poder.

3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.

4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.

5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.

6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.

En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.

b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.

Suponga que su jefe le llama y le dice:

- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.

¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.

Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.

¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.

La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.

Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.

El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.

Fuente: INCAE/ Managers Magazine.

El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?

"Empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas".

El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.

En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.

Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.

En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.

Un baño de realidad.

Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.

En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:

1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.

"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.

El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.

2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.

Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.

3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.

Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.

Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.

En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.

Hacia una empresa con visión de futuro.

Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.

No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.

Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".

Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.

Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.

La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.

En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.

Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.

El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.

Conclusión.

Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight

¿Cómo establecemos los objetivos de la organización?: Ocho áreas vitales en la empresa, según Drucker

"No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo".

¿Cómo establecemos los objetivos de la organización?: Ocho áreas vitales áreas vitales en la empresa, según Drucker.

Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las ocho áreas vitales de una organización:

1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.

2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y servicios.

3.Productividad: Aumentar la productividad.

4.Recursos físicos y financieros.

5.Beneficio: La existencia de un excedente.

6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben ser tenidos al día.

7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.

8.Responsabilidad social.

Establecimiento de los objetivos en la organización.

Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.

Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área concreta de la misma. Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión.

No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.

En este momento las dificultades están prohibidas. Pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).

Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.

Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”. Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes.

Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo. Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.

Conclusión.

El establecimiento de unos objetivos realistas, certeros, creíbles y alcanzables en el seno de la organización constituye uno de los pilares fundamentales de la estrategia para el posterior desarrollo de su actividad por áreas.

Fuente: Managers Magazine

Diseñando e inspirando el futuro empresarial: Seis consejos para alcanzar la innovación sostenible

"En el campo de la innovación, la colaboración adopta diferentes formas. Un modelo habitual es el de la triple hélice, que implica a empresas, instituciones académicas y administraciones públicas".

Diseñando e inspirando el futuro empresarial: Seis consejos para alcanzar la innovación sostenible.

El modelo de la cuádruple hélice añade a la sociedad civil, que en muchos casos diseña sus propios servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.

Sobre todo en el mundo de la empresa también están ganando impulso otros modelos de innovación, como la innovación abierta y el diseño centrado en el usuario.

En el análisis de estos modelos, Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, de la Universidad de Stanford, consideran que ningún planteamiento prevalece sobre los demás. En realidad, cada uno aporta una potente lente para examinar la sostenibilidad en el futuro.

MacGregor y Carleton destacan seis elementos para lograr una innovación sostenible.

1. Compartir lo aprendido: El desarrollo sostenible requiere un liderazgo compartido y la colaboración activa de los diferentes grupos de interés. Compartir lo aprendido durante el proceso de innovación permite involucrar a más personas y aumentar el impacto.

Por ejemplo, la colaboración de la empresa textil suiza Rohner Textil con el diseñador William McDonough le permitió convertirse en una de las primeras en aplicar el concepto "de la cuna a la cuna" (cradle-to-cradle).

Rohner Textil actualizó su visión corporativa en alianza con DesignTex, una empresa de diseño de tejidos estadounidense. Y también sumó al proyecto a otros actores relevantes en el proceso de producción (productores de lana, proveedores de tintes químicos y de telares o reguladores públicos). El resultado fue una espectacular mejora de los resultados y una reducción de costes, además de la comercialización del primer tejido cien por cien biodegradable.

2. Aprovechar las herramientas creadas por otros: Compartir el conocimiento también es compartir herramientas. Si nos interesa la innovación sostenible, lo más sencillo (y lo más colaborativo, al fin y al cabo) es adaptar lo que han hecho otros con objetivos o metas similares.

Por ejemplo, un estudio de las administraciones públicas en ciudades europeas pequeñas y medianas ha proporcionado una metodología gratuita para comparar innovaciones. Esta herramienta resulta útil para los ayuntamientos de otras ciudades y para los representantes de distintos colectivos ciudadanos a la hora de implementar proyectos de colaboración multihélice.

3. Implicar y capacitar a los usuarios finales: Un buen diseño de la innovación empieza por comprender las necesidades de los usuarios finales e integrarlos en diferentes estadios del proceso de desarrollo.

Un experto en estrategia en los mercados emergentes destacaba este punto en el sector de las telecomunicaciones en África, muy fragmentado y regulado. Los reguladores y los innovadores deben distinguir los usuarios finales del resto de actores de la sociedad civil. Y no solo para comprender su influencia, sino también para mejorar la transferencia de conocimiento local.

4. Usar la tecnología para maximizar el alcance: Hoy en día, las tecnologías de la información y la comunicación permiten a grupos de cualquier tamaño llegar a más personas que nunca en todo el mundo. Al disminuir los costes, aumentan considerablemente las posibilidades de crecer en términos de uso e impacto. Y dado que cada vez es más habitual compartir, aprovechar experiencias previas e implicar a los usuarios, un solo individuo puede lograr lo mismo que un gran grupo.

En este sentido, el tamaño no representa una limitación. La forma de captar valor de las unidades de menor tamaño sigue siendo más un arte que una ciencia. Pero cada vez existen más casos de éxito en los que la mentalidad propia de las start-ups, caracterizada por la agilidad, la experimentación y la tolerancia al fracaso, se impone en empresas tanto grandes como pequeñas.

5. Ir más allá del área principal de negocio: A pesar de la crisis económica, sectores como el bancario no dejan de innovar. Buena muestra de ello es el BBVA, que en 2006 decidió crear una red global de innovación.

Se trata de un magnífico ejemplo del interés de una entidad por extender la innovación más allá de su área principal de negocio, compartiendo información sobre la propia red y sobre proyectos concretos. Estos apuntan la dirección de su próxima generación de productos y servicios, que no se ciñen necesariamente a sus actuales áreas de negocio.

En la actualidad, la red de innovación del BBVA es un ecosistema abierto que se apoya en más de cuarenta actores de ocho países.

6. Crear espacios para compartir: Innovar es buscar incansablemente la próxima gran idea, por lo que hay que crear las condiciones que favorezcan la constante consecución de novedades.

Es primordial crear entornos para que las personas intercambien ideas, talento y experiencias. Y nos referimos a espacios como cafeterías u otros lugares en los que la gente se encuentre y pueda aportar su granito de arena.

Para elaborar el informe "Future Agenda", que hacía previsiones sobre el mundo en 2020, Vodafone organizó 50 talleres en 25 lugares diferentes de todo el mundo, en los que participaron unas 2.000 personas.

Las ideas que salieron de allí se difundieron más allá de los círculos de la empresa y encontraron eco en organizaciones tan diferentes como el Gobierno de Singapur o Discovery Channel.

Conclusión.

En palabras de MacGregor y Carleton, "estas seis lecciones aportan medios prácticos para buscar innovaciones sostenibles hoy". El objetivo de su actual investigación es trasladar esos esfuerzos innovadores de las empresas al día a día de las personas, para que también se beneficien en su entorno personal y social.

Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight

Negocios en entornos globales: Cuando la cultura y la adopción tecnológica van de la mano

"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas. Por ello no es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país".

Negocios en entornos globales: Cuando la cultura y la adopción tecnológica van de la mano.

Los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se centraron en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar, los autores examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: Dos fenómenos no independientes.

Hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Sin embargo, más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, los profesores comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

A. El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

En el caso de estudio se señalan varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

B. El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

En este contexto parece evidente que es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales, dando respuesta a cuestiones especialmente relevantes:

a. ¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?.

b. Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación?.

c. ¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?...¿es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?.

Fuente: Richard M. Steers, Alan D. Meyers y Carlos J. Sanchez-Runde/ IESE Insight

Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopción tecnológica

"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas. Por ello no es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país".

Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopción tecnológica.

los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se centraron en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: dos fenómenos no independientes.

Los autores coinciden en que hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

En el caso de estudio se señalan varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

Es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales,dando respuesta a algunos temas interesantes:

1. ¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?.

2. Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación?.

3. ¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?.

4. ¿Es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?.

Fuente: Richard M. Steers; Alan D. Meyer; Carlos J. Sanchez-Runde/ IESE Insight.

Gestión empresarial de las TICs: Lo digital garantiza el crecimiento

“Mientras que muchas compañías están todavía focalizadas en la reducción de costes de Tecnologías de la Información (TI) y la mejora de la productividad y de sus procesos, las empresas de Alto Rendimiento en TI están priorizando la implantación de nuevas capacidades digitales y la explotación de la información para mejorar las relaciones con los clientes y crear nuevos productos y servicios que impulsen el crecimiento futuro”.

Gestión empresarial de las TICs: Lo digital garantiza el crecimiento.

Esto es lo que afirma Fernando Acevedo, Managing Director de Technology Consulting de Accenture, y así lo corrobora el informe “Alto Rendimiento en TI: Definido por lo Digital”, un estudio elaborado por la compañía desde 2005, que incluye opiniones de directivos de TI de más de 200 empresas globales de diferentes sectores.

Las empresas de Alto Rendimiento dedican el 55% de sus presupuestos de TI a desarrollar capacidades estratégicas que sirven de apoyo al crecimiento y al rendimiento del negocio, frente al 37% de inversión por parte del resto.

Asimismo, el estudio de Accenture concluye que el índice de adopción de las tecnologías clave –cloud computing, analytics, social media, movilidad y seguridad– es mayor entre las empresas de Alto Rendimiento en TI que, como manifiesta Acevedo, “destacan de manera consistente en tres capacidades fundamentales: Innovación, Agilidad y Ejecución sólida, predecible y fiable de las operaciones de TI. La transformación estructural que en su día realizaron de sus costes les permite ahora centrarse en construir unos cimientos sólidos para sus negocios digitales e implantando la mentalidad digital liderando o acompañando la transformación digital del negocio”.

Por ejemplo, dichas organizaciones están siendo pioneras en la “movilidad” de sus negocios (el 69% de ellas apuesta por las transacciones móviles, frente al 42% del resto) y prácticamente duplican a las que no lo son en la consecución o la superación del retorno de la inversión en analítica predictiva y descriptiva.

La información como ventaja competitiva.

El estudio confirma que casi la mitad de esas empresas ha desarrollado y sacado partido del conocimiento del comportamiento de los clientes, lo cual le ha generado ventajas competitivas frente a la competencia. De hecho, las empresas de Alto Rendimiento duplican en número al resto de organizaciones en lo que respecta a la consecución o la superación de resultados de negocio en áreas clave como la gestión de datos (el 77% frente al 30%), la gestión de contenidos (77% frente al 23%) y los análisis predictivos (54% frente al 21%).

Estos datos avalan la rentabilidad del esfuerzo de aquellos líderes en el uso de las TI que llevan años invirtiendo en la gestión de datos maestros y en la garantía de calidad de los mismos.

El impacto de cloud en el nuevo ecosistema.

Según las conclusiones del estudio, un tercio de los líderes en TI que representan a las empresas de Alto Rendimiento está sustituyendo los antiguos componentes por alternativas cloud públicas y privadas, mientras que el 15% ya gestiona de forma centralizada una infraestructura híbrida plenamente virtual y administrada dinámicamente.

El informe revela que las empresas prevén operar en un entorno de TI híbrido en un futuro cercano, siendo una parte sustancial de sus Tecnologías —ya sean infraestructuras, middleware o aplicaciones— “tradicional”, localizada y ubicada en emplazamientos de la propia empresa. De hecho, esos pioneros estiman que en 2020 seguirán manteniendo casi seis de cada diez de sus aplicaciones (59%) en un modelo tradicional de licencias.

Con respecto a la eficiencia de la tecnología cloud, el 40% de las empresas de alto rendimiento observa mejoras cuantificables en la agilidad en TI; el 43%, mejoras sustanciales en el alineamiento de los proyectos de TI y los objetivos de negocio; y el 33%, una reducción directa de los costes como consecuencia de sus inversiones en cloud.

La reducción del riesgo y la garantía de seguridad de TI es una de las prioridades para estas empresas que, si bien consideran que tienen un nivel adecuado de inversión en cumplimiento legal y seguridad global, el 44% admite no haber destinado lo suficiente en ciberprotección. Se reconoce, por tanto, un margen de mejora en la protección en el canal, lo que permite prever que las estrategias de defensa activa irán tomando fuerza progresivamente.

El informe de Alto Rendimiento en TI de Accenture está disponible en www.accenture.com/highperformanceit.

Fuente: Fernando Acevedo- Managing Director de Technology Consulting Accenture/ Executive Excellence

Cuando el marketing lo es casi todo: Ocho claves para conocer al consumidor del futuro

"Los perfiles que están adoptando los consumidores hoy en día son cada vez más diversos y variopintos. La hipersegmentación de las diferentes categorías de producto sumado a un exceso de oferta y unos hábitos de vida cada vez más variados hacen que sea más difícil encasillar al consumidor según un estereotipo o una conducta más o menos homogénea"

Cuando el marketing lo es casi todo: Ocho claves para conocer al consumidor del futuro.

En este complejo escenario comienzan a destacar determinados aspectos o tendencias que de cara al desarrollo de productos/servicios es importante tener en cuenta. Estos aspectos vienen dados por las nuevas costumbres y hábitos de vida del consumidor actual y su profundización nos pueden conducir al desarrollo de productos/servicios más adaptados a sus necesidades.

1. La clave: Productos y servicios más completos.

La incorporación de la mujer al trabajo y los largos desplazamientos han terminado por romper la antigua estructura familiar típica de muchos países. Las comidas ya no se hacen en casa, son habituales las jornadas de 10-12 horas. El tiempo es sobre todo, de lunes a viernes, un bien escaso. Los productos preparados de la alimentación cobran una importancia mayor en los lineales de nuestros hipermercados, y no es una moda. La línea de productos preparados es la que más crece en los últimos años. La hostelería “rápida” también crece y los servicios que facilitan la vida al consumidor también hacen su agosto: tintorerías, compras por Internet, asistencia doméstica…


2. La clave: Ajustarse a las necesidades del cliente.

Estoy solo: ¡Y qué!. Son cada vez más y lo serán en un futuro. Los cambios sociales y el aumento de los divorcios y separaciones están dando como fruto una tipología nueva de consumidores: Las familias unipersonales. En la mayoría de los casos urbanos, con estudios, trabajo… y dinero este perfil de consumidor no dispone de una familia a la que mantener y por lo tanto disfruta de sus ingresos para beneficio propio. Lo hemos visto en la alimentación como determinados fabricantes de productos preparados han decidido crear la conocida “monodosis”. Pero también lo estamos viendo en ofertas de viajes, inmobiliaria…


3. La clave: Desarrollo de nuevas alternativas de ocio.

Ocio: menos pero más. Cada vez disponemos de menos tiempo de ocio pero curiosamente este tiempo cada vez resulta más caro. Si hiciésemos una comparativa de cuánto nos costaba hace diez años la hora de ocio en comparación con hoy ésta saldría irrisoria. Estamos viviendo en una sociedad en la que no irse de vacaciones a algún destino en concreto parece que es algo deprimente, pero ya no basta con irse una vez al año, ahora se estila hacerlo al menos dos, una en verano y otra en invierno. La oferta turística, hotelera, gastronómica, lúdico-festiva es mayor que nunca pero es que nadie se priva. El tiempo libre cada vez es menor pero el gasto en él sigue en aumento.


4. La clave: Mayor orientación a los colectivos de inmigrantes.

Soy de fuera, pero consumo aquí. El crecimiento inexorable de la inmigración en los países más desarrollados es un hecho. Ya se hablan de cifras que marean y las grandes marcas ya los tienen en cuenta a la hora de diseñar sus productos e incluso su comunicación. Algunos colectivos cuentan con sus propias tiendas, medios de comunicación e incluso compañías de transporte. Varias empresas de alimentación españolas se están acercando al mercado musulmán y hasta clubes de fútbol han diseñado productos para ellos.


5. La clave: Mercado de primeros precios, Métodos de mago y facilidades de compra.

Endeudamiento. En el caso de España el ciudadano medio se encuentra en un nivel de endeudamiento del 60-70% y esto sí es un factor de riesgo para el consumo. Vemos como cada vez surgen nuevas empresas de créditos rápidos, acumulación de deudas… Tengámoslo en cuenta de cara a aquellos productos de cuantía importante.

6. La clave: Incluir el concepto emocional en mi producto/servicio.

Primero al corazón. El crecimiento de ventas que están experimentando los productos de lujo no tiene precedentes. Y es que el factor emocional juega una importante baza. Pero esto no debe quedarse únicamente en los productos de lujo, productos mucho más racionales han querido jugar con este aspecto más emocional consiguiendo muy buenos resultados. Es el caso de Fiat y su reedición de un famoso utilitario que le está brindando un excelente promedio de ventas.

7. La clave: Diferenciación en base a producto/servicio con componente técnico.

Y esto ¿de qué está hecho?. La formación del consumidor y el nivel de exigencia va en aumento. Ya no le vale con cubrir sus necesidades básicas sino que ahora mira rendimientos, ingredientes, composiciones… Frente a esto las marcas de primer precio siempre efectuarán su competencia pero desde otro nivel.

8. La clave: diferenciación y creación de valor de la marca.

¿De qué marca?. Factor clave que asegura y complementa al producto al que acompaña. Cada vez somos más marquistas y la construcción de unos buenos cimientos garantizan un buen edificio por lo que la construcción de las marcas sigue en su apogeo sobre todo cuanto más cuantiosa es la compra. Pero incluso para compras de consumo básico la marca como suma de algunos factores anteriores incide como factor decisorio de compra.

Fuente: Bértol Gorospe / Director ID Inteligencia

¿Queremos que nuestra empresa sea diferente?: Entonces vivamos intensamente la tecnología y la innovación

"La tecnología y la innovación han determinado nuestra forma y nivel de vida y lo hacen cada vez más. Bastaría un repaso rápido de la historia para comprobar cómo la aparición y aplicación de nuevos ingenios e inventos han ido marcando el progreso económico y social".

¿Queremos que nuestra empresa sea diferente?: Entonces vivamos intensamente la tecnología y la innovación.

El ritmo de la innovación se ha acelerado cada vez más en el transcurso de los siglos y podría decirse que, en solo tres décadas, las nuevas tecnologías, y especialmente la combinación de la informática y las comunicaciones, han transformado nuestra manera de relacionarnos a todos los niveles.

Para toda una generación que ya ha crecido en este entorno resulta absolutamente normal y habitual poder comunicarse con quien sea, donde sea y cuando sea. Si hay algo que hoy nos caracteriza gracias a la tecnología es la ubicuidad y la inmediatez. Muchos de nosotros podemos dar testimonio de cómo ha cambiado nuestra forma de trabajar y nuestro comportamiento social, nuestra manera de comprar, de entretenernos, de adquirir conocimientos y compartirlos.

Hoy somos exponencialmente más productivos y eficientes. Hoy podemos trabajar en tiempo real con colegas que se encuentran en otros continentes casi como si estuvieran en nuestra propia oficina. En definitiva, las tecnologías han conseguido que las personas se sientan más cercanas sin que por ello el mundo sea más pequeño.

Con toda seguridad, en la actualidad no sería posible vivir totalmente desconectado, y mucho menos para una empresa, porque sencillamente no sería viable; sería como pretender vivir sin el sistema nervioso que comunica al cerebro con los órganos vitales. La tecnología supone poder disponer de eficiencia y agilidad crecientes para innovar y ser cada vez más competitivos. Nadie escapa, por tanto, al influjo de la tecnología, ni individual ni colectivamente, desde el negocio más pequeño y localizado hasta la gran compañía multinacional.

La tecnología también se ha erigido como elemento necesario para la globalización de la economía. El término globalización surgió en los años 90 del siglo pasado, pero el fenómeno no era ni mucho menos nuevo. Las conquistas y exploraciones que los hombres han llevado a cabo a lo largo de la historia encajan perfectamente en el concepto de globalización. Ya en el siglo XIX, en plena época victoriana en la que Londres era el centro comercial del mundo, un reclamo comercial utilizado por los conocidos almacenes Harrods decía muy elocuentemente: “Todo para todos y en todas partes”.

Podemos tomar la caída del muro de Berlín en 1989 como punto de inflexión en el que surge la idea de globalización actual. Durante los años inmediatamente posteriores se producen grandes cambios legales e institucionales, desarrollos regionales, la creación del mercado único en la Unión Europea, la liberalización de sectores económicos, entre otras cosas, que permitieron una evolución sin precedentes en el comercio internacional.

En este contexto y con el soporte tecnológico en permanente evolución, hemos asistido a lo que bien podemos llamar “Globalización instantánea” para diferenciarla de la que mencionaba anteriormente. Y la globalización instantánea supone la superación de fronteras entre las organizaciones y los individuos, de forma que productos, ideas e información puedan moverse a una escala y velocidad sin precedentes.

Por su parte, la innovación se presenta como una fuente inagotable de nuevo conocimiento, de novedosas formas de trabajo, materiales, tecnologías y de creación de empleo, elementos todos ellos definitivos en la evolución de las personas, de los negocios, de las instituciones y, en definitiva, de la sociedad. La patronal del sector tecnológico español, Ametic, defiende la inversión de las entidades privadas y públicas en I+D y en equipamientos e infraestructuras como el camino necesario para impulsar el empleo de calidad y estima que el hecho de incrementar el gasto en 5.000 millones de euros anuales implicaría la creación y mantenimiento de 100.000 empleos de alto valor añadido, susceptibles de generar nuevas oportunidades de negocio.

Comunicaciones e Internet, transformadores de la sociedad.

Las comunicaciones en general, e Internet en particular, han venido a impulsar un cambio socioeconómico que pivota en torno a nuevos patrones de comportamiento y estilos de vida de las personas, tanto a nivel privado como en el ámbito laboral. Un nuevo escenario en el que conceptos como BYOD (Bring Your Own Device - Traiga Su Dispositivo Propio) han encontrado su particular espacio, en un movimiento que va desde el ámbito doméstico al empresarial y que abre las puertas a que los empleados de empresas e instituciones utilicen sus propios dispositivos informáticos (tablets y/o smartphones) en su lugar de trabajo, pudiendo acceder a los recursos de la empresa como correo electrónico, bases de datos, archivos en servidores, y otras aplicaciones.

Este fenómeno está generando una importante transformación en los negocios, puesto que un número creciente de empleados hace uso de sus equipos para acceder a la información de su empresa, lo que, por un lado, incrementa la eficacia y la productividad. También tiene implicaciones relacionadas con la seguridad de los datos corporativos, aspecto que las organizaciones deben reforzar para evitar cualquier posible ataque externo.

La conciliación de la vida laboral y familiar o personal es otro elemento que facilitan las tecnologías. Dado que el uso de la tecnología permite el trabajo a distancia, es posible reducir el número de desplazamientos a la oficina o los viajes a otro país o región para reunirse con clientes y socios. Esto representa importantes ahorros económicos y de tiempo y una menor huella de carbono, porque a menos desplazamientos menos emisiones de CO2.

Todo ello incrementa además la eficacia en las organizaciones, que ven cómo sus empleados realizan funciones que antes llevaban varios días en cuestión de minutos. Baste como ejemplo el uso de la telepresencia, servicio a través del cual los asistentes a una reunión se encuentran virtualmente en el mismo escenario y cuentan con múltiples recursos para compartir todo tipo de documentos durante la reunión. También las alternativas de la videoconferencia o la teleconferencia, contribuyen a facilitar la conciliación sin menoscabo de la eficiencia y la productividad.

Es incuestionable el potencial de las redes sociales que ponen de manifiesto la existencia de nuevas oportunidades, lo mismo que nuevos riesgos. Una campaña de comunicación, por ejemplo, inicialmente amable, puede convertirse en un desastre para la empresa que la emprende si la reacción de sus clientes no es la esperada y causar un daño difícilmente reparable para la marca si estos expresan sus iras en la página de Facebook o en Twitter, en lugar de dirigirse a la autoridad publicitaria correspondiente como hubiera ocurrido no hace mucho tiempo.

También, desde un punto de vista puramente social, las TIC se erigen en una herramienta capaz de generar nuevas oportunidades, incluso para los más desfavorecidos, que han identificado en ellas una vía de acceso a la información y a la comunicación, susceptible de jugar a favor de su inclusión en la sociedad.

En esta coyuntura, las infraestructuras de banda ancha de los operadores de telecomunicaciones por las que fluye el tráfico de voz, datos e imágenes que se mueve de un confín al otro del globo, se han tornado en imprescindibles para establecer conexiones capaces de facilitar el flujo de información entre personas por remota que sea su ubicación. En ese sentido, la capacidad de la tecnología satelital para eliminar fronteras y acortar distancias no solo físicas ha jugado muy a favor del acercamiento de las personas y especialmente de aquellas a las que sería muy difícil llegar con otro tipo de infraestructura.

Todo ello sin olvidar servicios tan valiosos como la telemedicina o el telediagnóstico, que se basan en las TIC para acelerar el diagnóstico y tratamiento de los pacientes, que son atendidos con mayor rapidez, reduciéndose las listas de espera y elevando las posibilidades de consulta a especialistas en otros centros hospitalarios.

Tecnología como elemento diferenciador.

Desde una perspectiva empresarial, nunca como hoy ha sido tan evidente el impacto del consumidor de tecnología en el proceso de negocio. Por ello, las compañías que han logrado transformar sus negocios adoptando estrategias favorecedoras de la movilidad de sus empleados tendrán más opciones para liderar el mercado, impulsando sus comunicaciones (internas y externas), sus cadenas de suministro y sus posibilidades de retener talento, e innovar en productos y servicios.

Los empresarios y las instituciones saben que ya no es suficiente con adoptar tecnología sino que, cada vez más, resulta vital liderar la adopción e integración de nuevas aplicaciones en sus procesos, nuevos servicios disruptivos que aporten constantemente valor añadido a los clientes. Es la premisa que marca la ley del mercado porque desde siempre quien no es capaz de innovar desaparece. Si miramos hacia atrás, de la primera lista del Fortune 100 publicada en 1917, 61 compañías ya no existían en 2009, solo 18 permanecían en el índice y tan solo dos tenían mejores resultados que 92 años antes.

Serán los early adopters, precursores o visionarios que saben identificar la potencia y posibilidades de cada nueva tecnología, quienes logren llegar los primeros a un mercado en el que la competencia es feroz y en el que el time to market cuenta si se quiere obtener cualquier ventaja competitiva.

Útil siempre, la tecnología se revela como una herramienta de incalculable valor, por ejemplo, en situaciones de emergencia o en desastres relacionados con el clima o la naturaleza en los que los enlaces tradicionales de comunicación se colapsan dejando incomunicadas a las personas y empresas afectadas. A través de sistemas remotos de conectividad, se establecen accesos seguros a las redes en todo momento y lugar, lo que permite la comunicación de las personas y así continuar con la actividad en el ámbito de los negocios, eliminando el riesgo de ver comprometida la productividad.

Estableciendo las adecuadas políticas de acceso remoto a través de tecnologías Wi-Fi o 3G, cualquier trabajador puede llevar la red corporativa de su empresa allá donde se encuentre, ya sea a un hotel, a la estación de un tren, a la sala de espera de un aeropuerto u hospital, o a su propia casa. Más allá de la posibilidad de comprar o vender bienes y servicios de modo online desde cualquier lugar del globo, o de beneficiarse del ahorro de tiempo que proporcionan servicios puntuales, como confirmar el borrador de la Declaración de la Renta digitalmente, las ventajas de la innovación tecnológica se reflejan cada vez más en muy distintos ámbitos de la vida cotidiana del ciudadano.

Ya sea en hospitales, donde una persona recién operada del corazón, puede empezar a caminar en cuanto el médico lo aconseje, estando controladas en remoto, en todo momento, sus constantes vitales gracias a una serie de equipamientos tecnológicos que permiten a su médico acceder a su historia clínica y sus datos de evolución. Incluso el doctor puede conocer su ubicación física dentro del hospital gracias a soluciones de geolocalización, o la capacidad de extender las redes de atención hospitalaria allá donde antes no llegaban mediante puntos Wi-Fi de última generación.

Conclusión.

En plena era de la información y el conocimiento no podía ser de otro modo. La tecnología se ha erigido en el instrumento clave para trascender fronteras, llegar y ver más allá, para ofrecer soluciones eficientes a problemas reales y cotidianos y, por consiguiente, para lograr un mundo y un futuro mejor para todos.

Tanto es así que los expertos aseguran que sin la innovación y el talento necesario para alcanzarla, el desarrollo social se estancaría y las posibilidades de crecimiento socioeconómico se reducirían dramáticamente. Tengamos todo esto en cuenta para plantearnos el impacto positivo que la aplicación masiva e inteligente de las nuevas tecnologías puede tener en la creación de nuevos empleos en cantidad y calidad.

Fuente: Jacinto Cavestany- Vicepresidente de BT para España y América Latina/ Executive Excellence

Adaptarse o morir: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?

"El reto al que se enfrentan hoy todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible".

Adaptarse o morir: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?.

En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba".

Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora. Pero como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.

Un baño de realidad.

Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.

En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:

a. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es harina de otro costal.

"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.

El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.

b. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.

Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.

c. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.

Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.

Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.

En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.

Hacia una empresa con visión de futuro.

El aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.

No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.

Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están", explica Marc Sachon.

Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.

Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.

La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.

En el número 12 de la revista IESE Insight, dos investigadores del Institute for the Future presentaron las diez nuevas competencias que todos los trabajadores necesitarán para tener en éxito en la próxima década.

Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.

El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.

Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; Maríaa Julia Prats Moreno, Remei Agulles; Marc Sachon Marina Gorbis/ IESE Insight

Claves para un futuro empresarial competitivo: La gestión estratégica de la inteligencia y la experiencia del cliente

"En una encuesta realizada en 2012 sobre competitividad empresarial por una consultora estadounidense, el 95% de los ejecutivos coincidió en que a lo largo de los próximos años la gran batalla por la competitividad se va a librar alrededor de la experiencia del cliente".

Claves para un futuro empresarial competitivo: La gestión estratégica de la inteligencia y la experiencia del cliente.

¿Es hoy realmente tan obvia la correlación entre competividad y cliente en nuestras empresas? ¿Es el concepto de “experiencia del cliente” una nueva manera de hablar de lo de siempre o añade algo nuevo y sustancial?.

El dato deja intuir que, efectivamente, algo significativo está pasando. Ni las empresas ni sus clientes podemos seguir siendo los mismos en un mundo tan intensamente en cambio.

Durante décadas, el lenguaje corporativo ha declarado que el cliente es el centro de todo negocio. Ahora, esa no es una intención. Es una imperiosa realidad. El cliente está o espera estar “dentro” de las organizaciones. Hay que responder a un cliente más poderoso, extraordinariamente informado, que cuenta con voz propia y espera ser escuchado, que influye tanto o más de lo que es influido y que desea ser tratado como la persona individual que es y no como parte de un segmento en el que la empresa le ha encuadrado.

Ese nuevo juego de poderes y relaciones genera unas dinámicas de cambio tan profundas, que van mucho más allá de los ámbitos tradicionales de relación empresa-cliente, para impactar a todos los niveles de la organización. Ya no solo hay que ocuparse de los puntos de contacto básico con el cliente (marketing, ventas y postventa, atención al cliente). Ahora las empresas necesitan que el cliente “intervenga” e influya en el conjunto de procesos que estructuran su funcionamiento (su I+D, su fabricación, su distribución, sus recursos humanos…). Estamos ante un cliente transformador.

Desde esa perspectiva se entiende mejor por qué competitividad y cliente aparecen hoy tan unidas a la vista de los ejecutivos y que el objetivo ya no sea solo satisfacer al cliente en cada interacción puntual, sino tratar de generar en él –y con él– la mejor experiencia posible. Si hasta ahora la competividad de una empresa se centraba en la mejora de procesos del back-office (reducir costes, lanzar nuevos productos, anticiparse a la competencia, agilizar la logística), hoy el nuevo gran espacio para ganar competitividad tiene mucho que ver con el front-office, con la vinculación directa con el cliente y con cómo esa vinculación se aprovecha para afinar y transformar cualquier proceso de la organización.

Estas nuevas realidades que se están creando alrededor de la relación entre la empresa y sus clientes son un ejemplo singularmente revelador de que en el mundo empresarial al que vamos, competir va a significar, sobre todo, transformar.
Simplificando, existen dos grandes modelos de negocio y competitividad empresarial: competir en precio o competir en valor. Esa dualidad no cambia, pero en sí misma es insuficiente para explicar y afrontar la complejidad del mundo actual y limitada para generar el tipo de ventajas competitivas que van a necesitar las empresas. Hacer lo de siempre cada vez mejor, ya no basta. Ahora, además, hay que buscar lo diferente.

¿Hacia dónde hay que dirigirse?.

¿Es posible abordar lo nuevo y transformarse cuando la incertidumbre y la crisis económica parecen reducir el margen de actuación? ¿Cómo enfrentarse a un mundo en creciente complejidad?.

Las respuestas están en la propia complejidad. Los sistemas complejos son muy difíciles y exigentes, pero también contienen mayor potencialidad, generan más posibilidades, abren perspectivas nuevas y más enriquecedoras. Lejos de reducir el ámbito de lo posible, lo hacen más grande. El reto previo es, lógicamente, poder entender, analizar, intervenir y extraer el valor que lleva implícito un entorno complejo.

Esa es, precisamente, la capacidad que se está desarrollando de manera extraordinaria en nuestro tiempo, a partir de la ingente disponibilidad de datos que genera el mundo digital y de las nuevas herramientas de que disponemos para analizarlos y obtener conocimiento nuevo y valioso.

Es un salto cualitativo. Es poder abordar los desafíos de una empresa desde posibilidades profundamente diferentes y, sobre todo, más “objetivamente” inteligentes. Si hasta ahora la inteligencia de una organización se consideraba una cualidad, ahora debe empezar a ser entendida como una capacidad. Es el paso de lo intangible, a lo tangible, y, por tanto, a la inteligencia como un factor gestionable, mejorable, que puede ser desarrollado de una manera sistemática.

Todo ello lleva a considerar que estamos ante la progresiva aparición de la nueva gran capa de competitividad que va a definir el nuevo horizonte de transformación, innovación y progreso de la actividad empresarial de los próximos años: la gestión de la inteligencia.

Conclusión.

Las empresas que sepan emprender una transformación basada en la inteligencia serán las mejor preparadas para entender y aprovechar la complejidad como una fuente de valor clave.

Tendrán la capacidad de actuar y encontrar soluciones con mayor eficiencia (resolverán más con menos, con mayor rapidez), eficacia (generarán valor nuevo y diferencial) y precisión (actuarán a partir de un profundo conocimiento del presente y del futuro). En definitiva, harán lo que siempre han hecho las mejores empresas para competir y prosperar, pero con los niveles de profundidad, sofisticación e inteligencia que exige un mundo de profundos cambios y competitividad extrema.

Fuente: Juan Antonio Zufiria/ Executive Excellence

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda

"Lo verdaderamente importante es saber si individualmente como empresa, estamos a tiempo de cambiar la situación adversa, inestable y compleja, y además, cómo hacerlo".

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda.

Aunque ciertos datos parecen apuntar a una cierta recuperación a nivel macro ,lo que sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias a la nueva realidad.

Nos encontramos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales…

Se pueden identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales:

1. Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos.

Un estudio desarrollado entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes, y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre tres acciones principales:

a. Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución.

b. Poner en marcha nuevos negocios con nuevos productos, clientes, y segmentos, e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual).

c. Llevar a cabo operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con sólo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis.

En este sentido es fundamental revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir, y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes.

2. Revisar el modelo de innovación de los negocios.

Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir de mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Organizar más nuevas ideas, utilizar mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallidos, y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta.

Conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar, y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas.

No hay que olvidar que colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada, y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.


3. Planificar el proceso de internacionalización.

Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o después de varios años esforzándose, no han conseguido los resultados esperados, de hecho según algunos datos el 64% de las compañías no están satisfechas con los resultados alcanzados.

Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales.

Si bien el desarrollo de negocios fuera de las fronteras nacionales se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, o bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso, o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes:

a. Improvisación: Como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

b. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

c. Banalización: Se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

4. Diversificar las fuentes de financiación.

En general no parece que vaya a haber mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las políticas de aprovisionamiento, y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

5. Avanzar hacia la empresa flexible.

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor, y que quieran imponer al mercado sus condiciones, sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Conclusión.

2013 seguirá siendo un año difícil, y también 2014… pero todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante, y que este mercado está en el mundo. Sin duda un reto apasionante.

Fuente: David Gandia/ Improven

La importancia estratégica del Big Data en entornos globales: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?

"El reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible". Ryan Holmes- CEO de Hootsuite

La importancia estratégica del Big Data en entornos globales: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?.

En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba".

Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora. Pero como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.

Un baño de realidad.

Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.

En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:

a. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es harina de otro costal.

"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido". Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.

El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.

b. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.

Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.

c. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.

Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.

Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.

En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.

Hacia una empresa con visión de futuro.

El aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.

No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.

Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están", explica Marc Sachon.

Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.

Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.

La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.

Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.

El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.ç


Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; Maria Julia Prats Moreno; Remei Agulles; Marc Sachon; Devin Fidler; Marina Gorbis /IESE Insight